Para a empresa AVK, a aquisição da Pixel Light é um passo decisivo na consolidação da sua liderança no setor audiovisual em Portugal, e permite-lhe diversificar a sua atividade em segmentos nos quais tinha uma presença menos expressiva, como por exemplo nos espetáculos musicais, no entretenimento e na televisão, tal como explica Inês Aguiar, administradora da AVK, citada em comunicado de imprensa:

“A aquisição da Pixel Light representa não apenas o reforço da nossa capacidade operacional, mas também um passo estratégico no sentido de garantir uma oferta mais inovadora e de maior qualidade aos nossos clientes”.

Com esta operação, o grupo AVK-ONE, que integra também a Euroservice, a Global Setup e a AVK, passa a reunir mais de 300 profissionais altamente qualificados, alguns deles com mais de 35 anos de experiência no mercado. As operações das empresas mantém-se autónomas num primeiro momento

Para Tiago Correia, administrador da Pixel Light, a integração trará ganhos significativos em eficiência, através da partilha de recursos técnicos e humanos.

“A entrada no grupo AVK representa uma oportunidade única para expandirmos a nossa visão criativa com uma base tecnológica ainda mais robusta. Partilhamos valores como a inovação, a excelência e o foco no cliente, e estamos entusiasmados por contribuir para uma oferta mais completa no panorama audiovisual”, acrescenta, em comunicado de imprensa.

As duas empresas, em 2024, tiveram um volume de faturação superior a €30 milhões e realizaram mais de cinco mil eventos. A ampliação da oferta técnica e o reforço do investimento – que deverá duplicar face a 2024 – devem traduzir-se em soluções mais adaptadas às exigências de um setor em evolução.

Com esta aquisição, o grupo AVK-ONE reafirma o seu compromisso com a inovação e o crescimento sustentado, posicionando-se como líder no setor audiovisual nacional.

Na sequência da conquista da conta da identidade visual do Euro 2028, Nuno Santos, CEO da VML em Portugal, revela a estratégia que está na origem da adjudicação, estabelece os objetivos a cumprir até 2030 e a tática a implementar.

Em entrevista exclusiva ao M&P, o líder da agência multinacional fala sobre o crescimento proveniente das contas internacionais e faz o balanço da fusão entre a VMLY&R e a Wunderman Thompson, que resulta na criação da VML.

Adianta que a faturação da VML em Portugal cresce 17% em 2024 face ao ano anterior, refletindo o foco na integração com as agências do grupo WPP e na exigência criativa. Aborda ainda o impacto das fusões no ecossistema criativo, que concedem aos clientes “mais valor e um poder criativo muito maior”.

Acabam de ficar responsáveis pelo ‘branding’ do Euro 2028. Qual é a estratégia que vos vale esta conquista?

O segredo é ter talento e experiência. Temos um historial de trabalho de ‘branding’ para eventos desportivos, incluindo a identidade visual do Euro 2024, que também criámos. Somos a agência dentro da VML a nível mundial mais destacada na área de ‘branding’ para grandes eventos, o que é uma sequência natural do trabalho extraordinário que esta equipa realiza a nível internacional.

É um privilégio e um orgulho, incluindo para o talento português, termos a oportunidade de trabalhar num evento desta dimensão. Também sentimos que temos o direito de ganhar.

Como é que surge esta oportunidade e quais foram as outras empresas participantes?

Participámos num concurso internacional, no qual competimos com os melhores estúdios de ‘branding’ e de marketing de eventos desportivos a nível mundial. O Euro 2024 teve toda a identidade visual do evento desenvolvida pela equipa de ‘branding’ da VML, liderada por Pedro Gonzalez, diretor executivo, e por Hélder Pombinho, diretor criativo. O mesmo acontecerá para o Euro 2028.

Há sempre este concurso, quatro anos antes do evento e a VML Portugal volta a conquistar esta conta. É algo de que nos orgulhamos muito. A brincar, até é caso para dizermos, Portugal já ganhou.

Para além da identidade visual, haverá outros aspetos criativos ou estratégicos que vão trabalhar?

O processo mal começou mas estamos a falar de uma mega marca, um megaevento que conta com uma maior coordenação e uma série de parceiros a trabalhar em conjunto.

Por agora, temos esta peça, que é a identidade visual e o ‘branding’, mas obviamente que vão existir oportunidades para criar uma série de outros elementos da cadeia de valor deste evento, nomeadamente no que diz respeito a ativações e à comunicação, entre outros.

A VML acaba de ser distinguida como uma Standout Agency de 2024 na A-List da Ad Age e sobe para a 2.ª posição no ranking WARC Creative 100 2024. Como é que a agência em Portugal contribui para este sucesso?

Temos cada vez mais trabalho de relevo internacional, é a nossa maior área de crescimento. Estamos a finalizar as submissões para a ‘network’ [VML a nível mundial] e Portugal é um dos países europeus que mais inscrições vai enviar, tendo em conta a nossa dimensão. O ‘branding’ também contribui de forma notável, sobretudo com a conta do Euro.

Contribuímos com a extensão das grandes campanhas de comunicação, sobretudo trabalhos diretos para clientes internacionais, alguns em colaboração com as agências do grupo WPP, com as quais trabalhamos no desenvolvimento de campanhas e na implementação de estratégias de ‘roll-out’.

Nuno Santos, CEO da VML Portugal, diz que a colaboração com as agências do grupo WPP é um dos focos

Duplicar o volume de negócios até 2030

Qual é a estratégia que a VML Portugal segue para alcançar essas conquistas?

Há cinco anos, definimos uma estratégia que nos permitiria alcançar a afirmação internacional da VML Portugal. Desde que esta equipa assumiu a gestão da agência, após a fusão da Wunderman Thompson com a VMLY&R, o objetivo tem sido ser a agência número um em Portugal.

Queríamos ser uma agência com capacidade de influenciar o mercado e ambicionávamos ser uma agência relevante no contexto europeu. Isso é importante para os clientes nacionais, pois a escala que obtemos através do trabalho para grandes clientes a nível internacional permite-nos adquirir competências com um nível de profundidade e extensão impossível de obter de outra forma.

Atualmente, somos 460 pessoas a trabalhar numa única agência. Temos uma das maiores equipas criativas em Portugal, bem como as maiores equipas de ‘accounts’, de estratégia, de tecnologia, de ‘e-commerce’, de automação de marketing e de marketing de performance. Queremos continuar a crescer, sendo que pretendemos duplicar o volume de negócios da agência até 2030.

Que implicações terá esse objetivo em termos de recursos humanos, ferramentas e estrutura da agência?

Não conseguimos duplicar o que fazemos sem alterar o modelo operativo da agência, que assenta cada vez mais nas ferramentas de inteligência artificial (IA) que fazem parte do WPP Open e já são fundamentais para tudo o que fazemos. Somos o escritório europeu com o melhor nível de adoção de ferramentas de IA, o que nos coloca na melhor posição para crescer mais rapidamente e realizar um trabalho de maior qualidade do que qualquer outro escritório europeu.

Pretendemos ter recursos cada vez mais qualificados, seniores e autónomos, numa organização cada vez mais descentralizada, que delega nas equipas e lideranças intermédias a capacidade de decisão. Procuramos um talento muito específico, com muita ambição e competência nas carreiras, bem como experiência de trabalho no estrangeiro ou com educação multicultural. Um talento que também tem de ser diversificado.

Em que sentido?

Temos pessoas de 24 nacionalidades, falamos cerca de 17 línguas e trabalhamos para 13 mercados internacionais, nomeadamente Austrália, Nova Zelândia, Áustria, Suécia, Dinamarca, Estados Unidos, Inglaterra, Espanha, Suíça, Quénia e Arábia Saudita, entre outros.

A VML Portugal é uma verdadeira fusão cultural de recursos. A nossa própria identidade reflete isso mesmo. Somos uma agência internacional, alegre, fácil de trabalhar, eficiente, talentosa e com muita capacidade de intervenção junto de grandes clientes.

Quanto é que estão a investir em ferramentas de transformação e IA, entre outras?

A nível mundial, o grupo WPP anunciou que no desenvolvimento de ferramentas de IA está a investir 300 milhões de dólares (€276 milhões) por ano. A nível local, o investimento consiste em capacitar os recursos humanos para a utilização das ferramentas do WPP Open.

Estas abrangem a totalidade da cadeia de valor, desde a identificação de audiências e a definição de ‘insights’, que permitem criar melhores ‘briefings’, até à multiplicação de ‘assets’, ‘dynamic content optimization’ e ligação entre planos de meios e planos de conteúdos. Esta automatização liberta energia, recursos, atenção e investimento para aquilo que é fundamental: aumentar o valor na fase inicial da cadeia de valor.

Que estratégia vão implementar para fazer crescer o negócio em áreas chave, como a transformação de marketing, o comércio eletrónico e a criatividade?

A estratégia de crescimento da VML assenta em três pilares. O primeiro é ampliar aquilo que fazemos melhor do que qualquer outro escritório da VML no mundo: ‘branding’, ‘purpose-driven marketing’ e ‘business-to-business’.

Lideramos as relações de comunicação e marketing das organizações das Nações Unidas, como a UNICEF, a NFPA e a OMS, entre outras, e temos a maior operação para a Microsoft dentro da rede VML. Aliás, se isolássemos a operação da Micrsoft numa agência, tornar-se-ia uma grande agência no mercado nacional, só com um cliente.

O segundo pilar é a expansão da nossa área de ‘ecommerce’, com foco em duas vertentes: ‘design & build’ e ‘run & operate’. Contamos com cerca de 140 pessoas nesta área em Portugal e pretendemos duplicar essa capacidade até 2030, reforçando a aposta em ‘marketing effectiveness & intelligence’.

O terceiro pilar é o ‘scale of marketing businesses’, onde criamos equipas dedicadas para resolver problemas complexos de clientes internacionais. Através da competitividade dos nossos preços, conseguimos colocar equipas dedicadas a clientes.

Um exemplo é a coordenação, a partir de Lisboa, do ‘shopper marketing’ da The Coca-Cola Company na Europa. Este apoio a grandes marcas vai impulsionar o crescimento da nossa operação, prevendo-se um aumento significativo da equipa nos próximos anos.

Vão investir em outras áreas, além das que refere?

Mais do que investir em novas unidades de negócio, é gerir a energia que colocamos em cada uma das áreas que referi e a forma como articulamos a complementaridade com outras competências que já existem dentro do grupo WPP.

Não faz sentido duplicarmos essas ‘capabilities’ dentro da VML. Mas no que se refere ao ‘branding’, estamos a explorar novas áreas, como a implementação de inteligência generativa, garantindo que as marcas são consideradas na criação de ‘assets’, ideias e textos. Também investimos em ‘branding’ experiencial, cruzando eventos, marca e comunicação.

‘Social media’ é outra área importante, sobretudo o ‘social commerce’, na qual vamos acelerar a dimensão, o número de pessoas e as competências, à medida que os clientes o fizerem. Em 2024, esta foi uma das áreas de maior crescimento da agência, liderada por Tito Santana e Mafalda Coelho, cujo trabalho tem sido amplamente reconhecido pelos clientes.

Crescimento acelerado por contas internacionais

Quanto é que representam as contas estrangeiras face às nacionais em termos de crescimento?

O mercado internacional representa atualmente cerca de 55% do volume de negócios da agência e deverá crescer para 70% a 75% até 2030. É importante salientar que o crescimento com contas locais continua, mas a um ritmo mais lento do que o internacional, devido à maturidade do mercado. Somos a agência número um em investimento de media local, o que limita as avenidas de crescimento nesta área.

Como é que atraem e conquistam clientes e contas estrangeiras?

É preciso fazer um bom trabalho todos os dias. Temos de fazer um trabalho do qual as pessoas falem positivamente, pois os clientes são a nossa maior força de venda e os nossos maiores embaixadores. Foi assim que conquistámos a conta do Tony Blair Institute.

Uma pessoa que tinha trabalhado connosco num projeto da UNICEF foi para o Tony Blair Institute e, assim que chegou, pegou no telefone e disse: ‘temos de fazer exatamente o mesmo que fizemos na UNICEF’. Isto acontece cada vez mais, com oportunidades que surgem diretamente.

Além disso, temos outros dois grandes motores de crescimento: os nossos gestores de contas globais – que confiam na nossa qualidade e a transmitem aos clientes -, e a nossa capacidade e visibilidade criativa, com projetos como o Euro 2024 e o Euro 2028, que reforçam a credibilidade da agência.

Uma das coisas que aprendemos, eu incluído, é a desmistificar o que é feito lá fora e deixar de ter medo de enfrentar ou agarrar as oportunidades que existem. A nossa equipa tem um critério de exigência alto e, se continuarmos assim, seremos uma referência não só para os clientes, mas também para os profissionais que aqui trabalham. Estamos determinados a fazer coisas que valham a pena; caso contrário, mais vale irmos vender gin tónicos para a praia.

Que desafios podem surgir ao trabalhar com clientes fora de Portugal?

Ao contrário do que acontece em Portugal, onde as estruturas são piramidais e as decisões são mais diretas, com clientes internacionais lidamos com processos longos, estruturas matriciais e múltiplos níveis de aprovação, o que exige uma adaptação à complexidade organizacional.

Temos clientes nos Estados Unidos, mas com equipas na Índia e nós a gerirmos tudo o que está no meio. É complexo. Outro desafio é a formalidade das relações. As reuniões requerem preparação, agendas, registos e ‘follow-ups’ rigorosos, o que implica um período de adaptação para os novos colaboradores.

Criámos um sistema em que as pessoas passam três a seis meses em missões temporárias, antes de assumirem funções permanentes, e isso ajuda-nos a prepará-las para lidar com estes desafios. Apesar disso, temos a confiança e a certeza de que, em termos de maturidade, somos definitivamente um dos países mais competitivos neste aspeto.

Quais são os principais clientes e projetos para fora que têm em mãos?

Temos seis clientes globais com os quais interagimos diretamente e de forma aprofundada. A Microsoft, o Tony Blair Institute, a The Coca-Cola Company, a Philip Morris International, a Amazon e as organizações das Nações Unidas, que consideramos como um único cliente, pois são geridas pela mesma equipa.

Também estamos a acrescentar agora mais três clientes, que ainda não posso adiantar quem são, mas que atuam em áreas mais clássicas, como B2C e bens de consumo rápido.

A nível nacional e internacional, em que concursos estão a participar?

Estamos envolvidos em três concursos a nível nacional, nenhum foi oficialmente comunicado. Contudo, confesso que vejo os concursos de forma menos transformadora do que via anteriormente. Atualmente, há poucos casos em que um concurso, por si só, revoluciona uma agência. Claro que existem exceções, como a EDP e a Galp, entre outras, que representam contas volumosas e exigem grandes equipas.

O que realmente gera impacto são as relações construídas ao longo do tempo, e conseguimos estabelecer melhores relações com os clientes quando essa relação é construída desde a base e não apenas ganha. É isso que permite transformar verdadeiramente as marcas, algo que temos feito com a Vodafone e, mais recentemente, com a Wells.

A renovação da Wells só foi possível graças a um trabalho colaborativo e integrado entre as nossas equipas. O segredo para construir grandes marcas está cada vez mais na criação de relações sólidas, alinhadas numa estratégia profunda e partilhada. É fundamental não só para garantir a criatividade, mas também para assegurar a efetividade de toda a transformação da marca.

A campanha de Natal da Coca-Cola nos Estados Unidos, criada apenas com IA, foi alvo de controvérsia. Qual é o equilíbrio entre tecnologia e criatividade e como é que lidam com estes obstáculos, enquanto agência que quer adotar cada vez mais estas tecnologias?

Quando surge uma nova ferramenta, cria-se uma confusão entre aquilo que ela pode fazer e a finalidade para a qual é utilizada. Enquanto o trabalho criativo for notícia apenas por ter sido desenvolvido com IA, isso indica que ainda não atingimos a maturidade na sua utilização.

Atualmente, vários projetos com IA servem apenas para demonstrar a tecnologia, sem uma relevância real. Em vez de se discutir se uma campanha foi boa ou não, discute-se se foi feita com IA, desviando o foco do que realmente importa: o impacto e a criatividade.

Como diz a Sara Soares, a nossa diretora criativa executiva, quem inventou a guitarra elétrica não inventou o ‘rock & roll’. Portanto, quem inventou a IA não vai inventar a publicidade feita com IA. Cabe-nos a nós utilizá-la da melhor forma. E não tenho dúvidas de que, daqui a dois, três ou quatro anos, ninguém estará a debater se algo foi ou não feito com IA. Esta tecnologia será apenas parte do processo criativo.

Indústria marcada por fusões

Como avalia o impacto das fusões que têm marcado as agências?

A lógica das fusões faz todo sentido num mundo onde os clientes valorizam cada vez mais a simplicidade e a integração de competências. O grupo WPP tinha um número excessivo de ‘networks’ e era essencial reduzir a complexidade, não apenas a visível, mas também a interna, por exemplo, a coordenação de contas e sistemas.

Nos últimos cinco anos, o grupo tem vindo a caminhar para a simplificação, o que se traduz em mais valor para os clientes. Em Portugal, esta estratégia resultou num modelo claro e eficiente.

Faz todo o sentido, por exemplo, continuarmos a ter duas agências criativas, pois a diversidade é essencial à criatividade. A VML e a Bar Ogilvy têm identidades distintas: nenhuma é melhor ou pior, são apenas diferentes. O foco continuará a ser a colaboração integrada entre as várias agências do WPP, maximizando o valor entregue aos clientes.

No que consiste essa integração?

O objetivo é oferecer soluções simples e integradas, para que os clientes não tenham de lidar com a complexidade. Recentemente, numa conversa com um cliente com quem estamos a negociar uma colaboração, percebi que ele trabalha com cinco agências diferentes para um único projeto.

Isso significa cinco equipas, cinco contactos e cinco abordagens distintas. Nesse caso, uma simples reunião de ‘briefing’ pode envolver 12 a 14 pessoas, cada uma com a sua visão.

A realidade é que o ecossistema do marketing e da comunicação se tornou demasiado complexo para os clientes gerirem sozinhos. Cabe-nos, enquanto agência, assumir essa complexidade internamente e simplificar os processos para os clientes. A integração das equipas e a utilização de sistemas como o WPP Open permitem-nos chegar aos clientes de forma mais eficiente e coordenada.

Qual é o impacto dessas fusões, a nível da criatividade e da rentabilidade?

O feedback dos nossos clientes após a fusão tem sido extremamente positivo. Tínhamos dois departamentos criativos relativamente pequenos, mas com identidades distintas. Agora, conseguimos mobilizar equipas muito maiores para responder a desafios estratégicos.

Se um cliente precisa de uma solução criativa, podemos ter seis duplas a trabalhar em simultâneo, o que não era possível anteriormente. Isso concede aos clientes um poder criativo muito maior, desde que haja capacidade financeira para o investimento.

Alguns clientes podem sentir a perda do romantismo de trabalhar com uma pequena agência independente, mas a realidade é que não somos essa pequena agência; somos um dos maiores departamentos criativos de Portugal. Temos diversidade de talento, com seis diretores criativos e uma diretora criativa executiva, o que nos permite oferecer múltiplas abordagens para cada desafio.

E a nível da rentabilidade?

Quanto maior formos, mais fácil será obtermos rentabilidade. O grupo é atualmente mais rentável do que era há quatro ou cinco anos, porque simplificámos bastante a nossa operação. Não apenas do ponto de vista dos custos estruturais, que são diluídos, mas também porque conseguimos um modelo operativo bastante mais eficiente e simples, que acrescenta mais valor aos clientes e que é mais fácil de rentabilizar, que é o que nos interessa.

Quais foram os desafios da integração das agências que resultam na VML Portugal?

Tratavam-se de duas agências bastante diferentes. A VMLY&R, bastante marcada criativamente pela Judite Mota, que fez um trabalho extraordinário na integração das duas agências e como diretora criativa executiva da VML durante o ano de concretização da fusão, e a Wunderman Thompson, que tinha uma identidade cultural mais internacional, com muita diversidade em termos de ferramentas, tecnologia, dados e CRM, e uma equipa criativa com quatro diretores criativos.

O que conseguimos fazer ao fundi-las foi crescer sem perder grande coisa. Temos uma equipa extraordinariamente motivada e que se identifica com a identidade da VML. As pessoas têm orgulho em trabalhar aqui e naquilo que queremos ser: um dos escritórios mais inspiradores da ‘network’. A fusão correu muito bem para ambas as agências, a ponto de pensarmos porque é que não fizemos isto mais cedo.

Houve obstáculos?

No início, qualquer fusão suscita receios. As pessoas preocupam-se com o seu trabalho e as duplicações suscitam sempre atenção. No entanto, numa equipa de 200 pessoas, conseguimos evitar grandes duplicidades. Claro que algumas áreas deixaram de fazer sentido, como a pequena equipa de media que a VMLY&R tinha, já que o grupo WPP tem agências de excelência nessa área.

Felizmente, conseguimos evitar um impacto emocional negativo, como acontece em algumas fusões em que há cortes drásticos de 20% ou 30%. Isso porque se tratou de uma fusão entre duas organizações em crescimento: a Wunderman Thompson estava a expandir-se e a VMLY&R também se encontrava estável. Quando as agências estão a crescer, a fusão tende a ser mais fácil. Se a fusão acontecer quando as agências estão a perder dinheiro e o objetivo é poupar, o processo pode ser traumático.

Em ano de fusão, contratámos mais colaboradores do que em qualquer outro ano dos últimos cinco, com 45 novas contratações. Após uma fusão, é necessário algum tempo para criarmos uma identidade única, sem as subidentidades de cada agência. No entanto, ficámos muito felizes quando chegámos à festa de Natal e vimos o impacto da fusão. Percebemos que tínhamos agora uma mega-agência. Só então considero que o processo de fusão foi concluído de facto.

Como é que a saída da Judite Mota afeta a estratégia criativa da agência?

A saída da Judite é sempre uma perda por tudo aquilo que a Judite é. A Judite esteve no grupo durante quase 30 anos. É, obviamente, uma perda para qualquer agência. Por outro lado, ficámos a ganhar muito com a entrada da Sara Soares, que é uma diretora criativa executiva extraordinária.

A Sara traz-nos a experiência e a profundidade internacional de que precisamos para continuar a crescer. Aceitou o desafio e, dois meses depois, não tenho dúvidas de que, pelo trabalho que as equipas têm estado a fazer e pelos resultados para os clientes, já é e continuará a ser uma diretora criativa executiva extraordinária.

A crescer 17% em 2024

Quanto cresceu e faturou a VML em 2024?

Em 2024, a nossa faturação aumentou 17%. Não posso adiantar valores, mas posso referir que as duas agências consolidadas (Wunderman Thompson e VMLY&R) cresceram, em média, 12% ao ano nos últimos cinco anos.

Qual é o peso da VML na faturação total do WPP em Portugal?

Não posso divulgar as percentagens do grupo, mas posso dizer que somos a segunda maior agência do grupo nesse sentido. Com um total de 460 pessoas, somos quase metade do número total de pessoas que trabalham no grupo WPP em Portugal. Acima de nós está apenas o GroupM.

Quais foram os clientes que mais contribuíram para o crescimento e faturação da agência em 2024?

Os clientes internacionais, como a Microsoft, a The Coca-Cola Company, o Tony Blair Institute, a Philip Morris, a Amazon e as organizações das Nações Unidas, foram os que mais contribuíram. Crescemos bastante com o Santander e com a Wells. A Vodafone não cresceu, tendo ficado estável, e os restantes clientes têm estado mais ou menos estáveis em Portugal.

Quais foram os acontecimentos e campanhas mais marcantes para a VML em 2024?

O trabalho que realizámos para a Vodafone, tanto a nível da marca como do âmbito comercial, é extraordinariamente aprofundado. A campanha de Natal da Vodafone é sempre a mais aguardada. Todos os outros anúncios de Natal são emitidos e, depois, há o da Vodafone, que é sempre o que todos querem ver.

Um dos projetos de que mais me orgulho, e no qual estive envolvido desde o início na relação com o cliente, é o que fizemos para a Wells. A campanha ‘Não Fica Bem’ teve o poder de transformar profundamente uma marca que, anteriormente, era distante e pouco conectada com as pessoas, especialmente com as mulheres.

Hoje, a marca é algo com a qual qualquer mulher se orgulha de se identificar, o que é um privilégio. A campanha de Black Friday da Leroy Merlin foi, pelo contrário, um trabalho leve e bem-humorado, mas que trouxe resultados extraordinários para o cliente, o que também é muito importante.

Pessoalmente, o projeto de que mais me orgulho é o trabalho que estamos a fazer para um consórcio liderado pela Unicef. Estamos a combater a desinformação sobre a vacinação contra a poliomielite em regiões onde a doença ainda é endémica, como o Quénia, o Corno de África, a República Centro-Africana, o Afeganistão e o Paquistão.

Foi um ano bom em termos de prémios?

Conquistámos o prémio de Agência Criativa do Ano nos Prémios Eficácia, onde ainda obtivemos três Ouros, quatro Pratas e três Bronzes. Nos Prémios CCP, ganhámos um Ouro, duas Pratas e sete Bronzes. Infelizmente, não ganhámos em Cannes, mas diria que quase todo o trabalho de 2024 não foi a concurso.

Na prática só o trabalho feito até março/abril é que conseguiu entrar nesse concurso. Portanto, os grandes concursos criativos começam agora com o trabalho de 2024 e temos muita esperança para esses trabalhos.

Quais são as perspetivas de crescimento e os próximos projetos da VML em 2025?

Continuamos a prever um crescimento de 15% ao ano. Perspetivamos sucesso criativo, que é algo em que estamos focados, e receber o reconhecimento do mercado, porque às vezes falta o reconhecimento. Não há uma categoria para avaliar o trabalho que temos feito com a Vodafone e a Wells, entre outras. É um trabalho de consistência de marca, e até agora não havia uma categoria para isso. Pela primeira vez já existe, em Cannes.

Quanto aos próximos projetos, queremos continuar a apostar nas áreas que nos distinguem internacionalmente, aumentar a presença nesses projetos, trabalhar com as melhores marcas portuguesas em várias áreas, desde a criatividade ao ‘ecommerce’. Estamos empenhados em fazer isso porque acreditamos que estamos aqui para desenvolver as pessoas que trabalham connosco e gerar alguma rentabilidade ao acionista.

Já são conhecidas as 34 duplas finalistas dos Tangity Young Lions Portugal 2025 que vão passar à fase seguinte da competição, o ‘bootcamp’, que vai decorrer de 4 a 8 de abril, nas instalações do grupo NTT Data, em Lisboa.

As duplas de jovens selecionadas pelo júri da competição, que vão lutar por um lugar na delegação de 14 jovens que irá representar o país na edição internacional dos Young Lions, vão ter de responder aos ‘briefings’ das marcas Betclic, NOS, Worten, Bellissimo Cafés e Turismo de Portugal em apenas 48 horas.

Além do desenvolvimento do projeto, as duplas têm ainda de defender as suas ideias numa apresentação presencial perante o júri da iniciativa.

O evento promovido pela MOP, no âmbito da representação do Lions Festivals, conta com o painel de jurados reconhecidos e premiados nas suas áreas de atuação, totalizando mais de 60 profissionais, que juntos vão escolher os talentos com mais potencial para participar no Young Lions Competitions, integrado no Festival Internacional de Criatividade Cannes Lions, que decorre em Cannes entre 16 e 20 de junho.

Os 68 finalistas são:

Media:
Daniel Soares (Zenith Media) & Pedro Almeida (Publicis)
Filipa Serra da Silva (Initiative) & Mariana de Oliveira Duque (Arena Media)
Margarida Brilhante & Bernardo Graça (Mindshare)
Juliana Cunha Pereira & Alice Barreira Martins (Initiative)
Débora Jaime (Arena Media) & João Santos (Buzz Mosquito)

Relações Públicas:
Sofia Tavares de Carvalho & Matilde Ribeirinho (Havas)
João Mendes & Catarina Corte-Real (Publicis)
Salomé Souto & Marisa Esteves (NERVO)
Beatriz Raposo & Rita Paulo (LLYC)

Filme:
Catarina Araújo (Uzina) & Joana Antunes (Fuel)
Guilherme Kaufmann & Ruben Vilaça (FunnyHow)
Beatriz Roque & João Bronze (BBDO TBWA)
Joana Quintela Moura & Rafael Gomes (Bar Ogilvy)
Francisco Vitorino Urgueira & Duarte João de Brito Batista Cunha (NOSSA)

Imprensa/Outdoor:
Francisco Nave (Freelancer) & Sebastião Pinto (The Hotel)
Manuel Stock & Vasco Ribeiro da Cunha (Dentsu Creative Portugal)
André Rafael Almeida Cabral (O Escritório) & Luís Ferreira Borges (Stream & Tough Guy)
Afonso Magro & José Barreiro (Dentsu)
Mariana Laurência & Carlos Alberto (ACNE Lisboa)

Marketing:
Diogo Alves (ERA Portugal) & Rita Brígido (Simplefy)
Carolina Ferreira & Rita Rodrigues (NOS)
Esmeralda Moreira (Lidl) & Luís Girão (Future School)
Bruno Loureiro & Joana Luís (Via Verde)
Inês Mendes de Almeida Rechau & Giovanna Bastos Pereira Pardal (Worten)

Digital:
Guilherme Vasques (DDB) & Cláudia Encarnação (Nossa)
Nuno Miguel Coelho (ACNE Lisboa) & Tomás Toste (Bar Ogilvy)
Pedro Manuel Cardoso Lopes da Silva & Welzimar Silva (Fuel)
Beatriz Martinho & Catarina Moura (Bar Ogilvy)
Mariana Santos & Maria Vaz da Silva (Havas)

Design:
Michelle Silva (Judas) & Carolina Gonçalves (Bar Ogilvy)
David Canaes (Fuel) & Francisco Roque do Vale (O Escritório)
Francisco Modesto da Silva (FABAMAQ) & Isa Marita Ribeiro Romão (CO+K Disruptive Creators)
Nuno Ventura (Bureau Borsche) & Pedro Meireis (New Studio)
Pedro Rodrigues (McCann Lisboa) & Romeu Ribeiro (Judas)

Austin Butler, que tem 3,7 milhões de seguidores no Instagram, 938 mil no Facebook e 15.400 no TikTok, estreia-se como embaixador global da Breitling com a campanha de promoção dos novos relógios Top Time B31.

As primeiras imagens do ator californiano com os novos modelos estão a ser divulgadas na imprensa e nas redes sociais, acompanhando o lançamento do filme publicitário, que mostra o artista nos bastidores de uma produção cinematográfica, num momento de pausa na roulote a tocar guitarra e a andar de mota no regresso a casa, após o dia de trabalho no set.

“Passei um tempo com Austin Butler no cenário da campanha e fiquei impressionado com a sua dedicação e atenção aos detalhes. Preocupa-se em fazer tudo certo, algo com que nós nos identificamos na marca”, salienta Georges Kern, CEO da Breitling, citado em comunicado de imprensa.

As imagens de Austin Butler no novo anúncio são intercaladas com os novos modelos de relógios da coleção Top Time, criados por Willy Breitling. No YouTube, a parceria entre a marca e o ator está a ser amplificada através da divulgação de um vídeo que mostra os bastidores do anúncio.

“Associo a Breitling a aventura e à capacidade de ultrapassar os limites do que é possível. O Top Time remete-me para a maneira como sempre quis viver a minha vida: livre e pronto para a ação. É, para mim, uma emoção poder estar ligado aos novos modelos Top Time B31”, refere o ator, que ganhou projeção mundial ao interpretar o cantor Elvis Presley no filme ‘Elvis’, em 2022, citado no documento.

Até 2030, os produtos da The Coca-Cola Company vão ser responsáveis por cerca de 600 mil toneladas de resíduos plásticos nos oceanos e cursos de água do mundo inteiro, de acordo com um estudo publicado pela Organização Não Governamental (ONG) Oceana.

O relatório é divulgado numa altura que os cientistas ainda estão a tentar compreender o impacto dos microplásticos e nanoplásticos na saúde, que nos últimos anos têm sido encontrados no cérebro, pulmões, sistema cardiovascular ou até na placenta.

“A Coca-Cola é, de longe, o maior fabricante e vendedor de bebidas do mundo. É de todo o interesse saber o impacto que as embalagens de plástico têm nos oceanos”, assegura Matt Littlejohn, que lidera as campanhas da Oceana, ao jornal The Guardian.

A Coca-Cola é o maior poluidor de plástico a nível mundial, seguida da PepsiCo, Nestlé, Danone e Altria (antiga Philip Morris Companies), segundo um estudo de 2024 publicado na Science Advances.

Para a ONG Oceana, a solução mais clara para reduzir esse valor é recuperar as embalagens reutilizáveis ​​– seja na forma de garrafas de vidro, que podem ser reutilizadas 50 vezes, ou recipientes de plástico PET, projetados para 25 usos.

A The Coca-Cola Company, em 2018, anuncia que queria tornar 100% das suas embalagens recicláveis até 2025 e utilizar pelo menos 50% de conteúdo reciclado nas suas embalagens até 2030. Em 2022, adiciona o objetivo de ter 25% de todas as bebidas vendidas globalmente em garrafas de vidro ou plástico recicláveis.

A Lusa lucrou €2,05 milhões em 2024. O valor foi avançado na assembleia geral de acionistas que, a 28 de março, aprovou as contas da agência noticiosa. Segundo a Lusa, o resultado líquido positivo corresponde a “uma evolução favorável de €2,3 milhões, resultando, sobretudo, do registo do montante de €2,2 milhões (incluindo juros moratórios) referente ao processo judicial de Macau e Timor, relativo à titularidade de créditos”.

Se o valor extraordinário não tivesse sido considerado, “o resultado líquido do exercício seria, também positivo, de cerca de €190 mil euros”, uma vez que o resultado antes de impostos, juros, depreciações e amortizações (EBITDA) totalizou €3,2 milhões, registando um crescimento de €2,5 milhões de euros face ao período homólogo. “Seria de cerca de €949 mil sem o registo da verba referente ao processo acima mencionado”, esclarece a Lusa.

Além do relatório de gestão de 2024, também foi aprovado o plano de atividades e orçamento da agência para 2025, um dos oito pontos que constavam da ordem de trabalhos. A eleição dos membros dos órgãos sociais para o mandato do triénio 2025-2027 acabou, contudo, por ser adiada.

Enquanto acionista com 97,25%, o Estado propôs a realização de uma nova assembleia geral ou deliberação unânime por escrito para a deliberação sobre os três últimos pontos, por considerar não haverem condições para o fazer na ocasião.

A assembleia geral da Notícias de Portugal (NP), que detém 2,72%, também suspendeu o ponto sobre a apreciação da venda das ações que detém na agência de notícias portuguesa para 22 de abril, avançou à Lusa fonte ligada ao processo.

Cristina Moreira dos Santos, diretora executiva de gestão e comercialização de ativos imobiliários da Sonae Sierra, foi reeleita presidente da Associação Portuguesa de Centros Comerciais (APCC) para o mandato 2025-2027.

Carlos Récio, da CBRE, Telmo Ferreira, da Klépierre, Pedro Congrinho, da Multi, e Fernando Muñoz de Oliveira, da Mundincenter, foram reeleitos para a nova direção da APCC. Mário Barros, da Ingka, e Luís Arrais, da NHOOD, integram igualmente a nova equipa.

O novo mandato de Cristina Moreira dos Santos assenta em três novos eixos estratégicos de atuação: comunidades, digitalização e descarbonização.

“A importância que os centros comerciais assumem no dia a dia das pessoas, como locais de compra, experiência e socialização; a inevitável transformação digital a que assistimos a nível global e a sua conciliação com o mundo físico e as crescentes preocupações com a sustentabilidade e a responsabilidade social, levam-nos a apostar fortemente nestes três pilares para continuarmos o nosso trabalho junto de todo o ecossistema”, assegura Cristina Moreira dos Santos, citada em comunicado de imprensa.

Para debater a crise da comunicação social, a Fundação Francisco Manuel dos Santos e o Âmbito Cultural do El Corte Inglés organizam a conferência ‘Jornais: Só Lhes Resta a Última Página?’ (Ciclo Praça da Fundação), marcada para 2 de abril, às 18h30, na Sala de Âmbito Cultural do El Corte Inglés de Lisboa.

Portugal, só neste século, já perdeu cerca de 2000 jornalistas. O futuro dos jornais diários impressos é incerto e o objetivo da conferência é “apontar erros aos modelos de negócio, à transição digital, às administrações e às direções, aos próprios jornalistas ou, tão-só, às mudanças de hábitos de consumo”, refere o comunicado de imprensa.

Para radiografar as transformações que se viveram nas últimas décadas nas redações dos jornais, o debate conta com a participação de Rui Frias, autor do retrato O Jornal, Filipe Alves, diretor do Diário de Notícias, e Dora Santos Silva, professora de ciências da comunicação na Universidade Nova de Lisboa, com a moderação de Filipa Melo, jornalista e escritora.

O investimento publicitário global vai diminuir 20 mil milhões de dólares (€18,3 mil milhões) em 2025 e 2026, para os 1,15 triliões de dólares (€1,07 biliões). A redução equivale a uma queda de 0,9 pontos percentuais em 2025 e de 0,7 em 2026, face a 2024, avança o estudo ‘WARC Global Ad Spend Outlook 2025/26′, do World Advertising Research Center (WARC), com base no primeiro trimestre de 2025.

De acordo com o relatório, a contração é motivada pelo risco de estagflação prolongada e pela possibilidade de uma recessão alargada, que está a crescer nas principais economias mundiais, a que se somam as novas tarifas comerciais, que deverão vigorar em alguns países a partir do segundo semestre de 2025.

“O mercado publicitário global enfrenta uma incerteza crescente, uma vez que as tarifas comerciais, a estagnação económica e uma regulamentação mais rigorosa afetam setores importantes, o que nos leva a cortar as perspectivas de crescimento em 20 mil milhões de dólares nos próximos dois anos. Os fabricantes de automóveis, os retalhistas e as marcas de tecnologia estão a controlar os gastos com publicidade para fazer face ao aumento dos custos de produção e das crescentes pressões na cadeia de abastecimento”, sublinha James McDonald, diretor de dados, conhecimento e previsões do WARC, citado em comunicado de imprensa.

Além de informações económicas compiladas para o estudo, a análise recorre a indicadores da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE), que aponta para tarifas comerciais universais de 10% e para cortes de 0,5 pontos percentuais do produto interno bruto (PIB) nas principais economias globais ao longo de três anos, para além de um aumento médio de 0,4 pontos percentuais nas taxas de inflação.

“Os impactos da fragmentação comercial começarão a fazer-se sentir no mercado publicitário a partir do segundo semestre deste ano, antes de se tornarem mais pronunciados durante o primeiro semestre de 2026”, vaticina o WARC. Segundo estudo, o investimento publicitário em motores de busca cresce 8% e nas redes sociais aumenta 12,1%, face a 2024.

“Apesar da crescente volatilidade, a publicidade digital continua forte, liderada por três empresas – Alphabet, Amazon e Meta – que ameaçam controlar mais de metade do mercado já em 2029. O escrutínio regulatório e a incerteza em torno do futuro do TikTok nos Estados Unidos agravam ainda mais os riscos para o crescimento. No entanto, os anunciantes devem ser ágeis para tomar a iniciativa neste cenário em mudança”, recomenda o relatório.

Estados Unidos e China desaceleram

O WARC estima que as empresas que detêm redes sociais gerem 286,2 mil milhões de dólares (€2656,9) em receitas publicitárias este ano, o equivalente a um quarto (24,8%) do investimento global com publicidade, com a faturação do TikTok a crescer 23,6%, a do Instagram 17% e o Facebook 8,6%.

Em contraciclo com a televisão e os media impressos, com quebras médias a rondar os 5%, o ‘retail media’ cresce 15,5% em 2025, para os 178,7 mil milhões de dólares (€1658,9 mil milhões).

Segundo o relatório, o investimento publicitário dos Estados Unidos regista um aumento de 5,7% face a 2024, inferior aos 13,1% registados o ano passado, em comparação com 2023. O mercado publicitário chinês, que continua a enfrentar dificuldades devido à redução da procura interna, deverá abrandar para 5,3% este ano, crescendo apenas 3,5% em 2026. No Reino Unido, valoriza 7,1%. Na Alemanha, em contrapartida, recua 2,1%.

“O panorama é pouco animador para o Japão, onde os gastos com publicidade deverão cair 2%, para 40 mil milhões de dólares (€37,1 mil milhões) este ano, o que corresponde a uma quebra de 3,9%. O mercado deverá crescer 3,3% este ano, quando medido em moeda local, demonstrando a força atual do dólar face ao iene. A OCDE baixou as previsões de crescimento para a economia japonesa em 0,4 pontos percentuais este ano e no próximo, com probabilidade de estagnação económica em 2026”, salienta o WARC.

Os jovens portugueses estão a reclamar mais, indica uma análise do Portal da Queixa por ocasião do Dia Nacional da Juventude, que se assinala a 28 de março. Mau serviço prestado, atrasos nas entregas de encomendas e dificuldades no apoio ao cliente motivam as principais queixas dos jovens dirigidas a marcas e serviços.

Segundo os dados analisados, no primeiro trimestre do ano, contabilizaram-se 12.843 queixas na plataforma, o que representa um aumento de 17% do número de ocorrências, face a 2024, onde se contaram 10.666.

Os serviços visados pelos consumidores mais jovens estão relacionados com as áreas: correio, transporte e logística, a gerar 17% das queixas; comunicações, televisão e media (10,1%); serviços e administração pública (9,6%). Seguem-se os problemas reportados na informática, tecnologia e som (8.2%); banca, pagamentos e investimentos (6.4%); hotéis, viagens e turismo (5.8%) e compras, moda e joalharia (4.8%).

Na distribuição por faixa etária, verifica-se que os jovens com idade entre os 25 e os 34 anos assumem um maior peso no registo de casos (74%), e entre os 18 e os 24 anos, ocupam uma fatia de 26% no total de reclamações. As mulheres são responsáveis por 55% das reclamações registadas em 2025, sendo que, a motivar a contestação estiveram problemas como: mau serviço prestado; atrasos nas entregas de encomendas e dificuldades no apoio ao cliente.

Já a participação dos homens no Portal da Queixa é de 45%, no primeiro trimestre e os dados mostram que a insatisfação resulta dos mesmos problemas ou constrangimentos mencionados pelo género feminino.

Para esta análise estatística, o Portal da Queixa enquadra o grupo juventude entre a faixa etária dos 18 até aos 34 anos, já que não existe uma definição universalmente aceite relativa ao grupo etário dos jovens.