A Nova Expressão passou a integrar uma nova network de media internacional, a Local Planet. Para trás fica a estrutura internacional Columbus Media, entretanto extinta. Este é o ponto de partida para a entrevista a Manuel Falcão, director-geral da agência, em que apresenta as novidades e analisa o panorama dos media em Portugal, nomeadamente o segmento das publicações de economia, o crescimento da audiência dos canais por cabo e o combate dos publishers nacionais aos gigantes Facebook e Google.

Meios & Publicidade (M&P): A Nova Expressão faz agora parte de uma nova network de agências independentes. Que mudanças são estas?
Manuel Falcão (MF): A Columbus Media International deixou de existir a meio do ano passado. Houve um movimento de uma série de agências que tinham integrado a Columbus e de outras novas agências para criar uma estrutura mais formal e mais organizada, que foi lançada há poucos dias e que se chama Local Planet. A Local Planet é uma network internacional de agências independentes com duas estruturas centralizadas: uma para o continente americano e outra para a Europa. A parte europeia ficará sedeada em Londres e o CEO será Martyn Rattle, um executivo deste meio com larga experiência internacional. A Local Planet vai agrupar agências que têm operações em 40 territórios. Seremos perto de três mil pessoas na network com capacidades técnicas avançadas e com uma facturação global superior a 10 mil milhões de dólares. Pensamos que irão muito rapidamente aderir novas agências. A Nova Expressão tem o prazer de ter sido convidada para ser um dos 17 accionistas fundadores da Local Planet. Seremos, portanto, o braço português.

M&P: Qual é a percentagem accionista das agências?
MF: Varia conforme os territórios, a importância e peso dos respectivos mercados. São percentagens que vão desde um a dois por cento até aos 15 por cento. No nosso caso é de um por cento.

M&P: Funcionará como uma network de um grande grupo ou para já não existe essa ambição?
MF: Existe essa ambição de conseguirmos ter uma resposta competitiva em relação ao que os clientes internacionais normalmente procuram numa estrutura desse género, ou seja, a certeza de que, ao entregarem-nos os seus investimentos de media, eles são tratados com cuidado nos diferentes territórios por equipas profissionais que sabem o que é melhor. O facto de a Local Planet ser uma network mundial, mas com um posicionamento muito local, muito baseado na experiência das maiores agências independentes de cada país, vai acabar por possibilitá-lo. Na realidade, a Colombus nunca tinha conseguido ter clientes globais. A ambição da Local Planet é ter clientes globais e contas alinhadas internacionalmente. O nosso objectivo é também possibilitar que empresas portuguesas nossas clientes consigam ter apoio à sua internacionalização e à expansão nos mercados europeus, africanos, asiáticos ou no continente americano, onde a Local Planet tem presença.

M&P: O objectivo a curto prazo será então que a Local Planet comece a ser chamada por clientes internacionais para concursos?
MF: Exactamente. Há muitas consultas internacionais de clientes multinacionais que têm o planeta dividido em territórios, como o europeu ou o continente americano, que normalmente são tratados separadamente. A Local Planet está a fazer esforços para ser integrada nos vários pitchs que estão a decorrer neste momento.

M&P: A Nova Expressão sente que é penalizada pelos clientes por ser uma agência 100 por cento nacional? Faço a pergunta fazendo a ligação para um caso recente, o do Turismo de Portugal, em que a primeira versão do concurso da conta de meios digitais tinha umas regras que pareciam feitas à medida das agências multinacionais. Puxo até o assunto porque o Turismo de Portugal é vosso cliente.
MF: É nosso cliente, ganhámos a consulta pública há quatro anos e o contrato ainda decorre durante este ano. Também concorremos a essa nova consulta, por isso estamos coibidos de nos pronunciar. Voltando ao outro lado da pergunta, a questão é mais esta: os clientes que temos não nos penalizam por sermos uma agência portuguesa ou por não fazermos parte de um grupo internacional. O que acontece, às vezes, é que alguns grandes clientes olham para nós e pensam que podemos não ter o músculo para competir em pé de igualdade com algumas multinacionais. De facto, até temos músculo. Somos sócios em Portugal da Power Media, uma das grandes centrais de compra, e não existe, verdadeiramente, esse problema de dimensão. Costumo dizer que se fizéssemos o exercício de pegar nos clientes das agências e retirássemos os alinhamentos internacionais, a Nova Expressão, que está em 12º ou 13º lugar no ranking MediaMonitor, dependendo dos meses, estaria certamente na parte de cima da segunda metade do top 10. Nós chegamos a 1 de Janeiro de cada ano e não temos um orçamento de alinhamentos internacionais. Essa é uma questão que nos obriga a um esforço permanente e constante de new business. É um desafio podermos trabalhar com empenho para grandes e médias empresas nacionais, que são o núcleo dos nossos clientes e que nos têm ajudado a crescer ao longo dos anos.

M&P: Quer dizer com isso que os seus colegas das multinacionais estão acomodados às contas de alinhamento?
MF: Quer dizer que têm uma vida mais fácil a 1 de Janeiro do que a que nós temos. Eles sabem-no.

M&P: O perfil dos vossos clientes acaba por ser diferente do das outras agências. A Nova Expressão fechou 2015 no 12º lugar no ranking MediaMonitor, mas tem um investimento muito grande em imprensa. É, aliás, a agência de meios cujos clientes investem mais em imprensa. Porque acontece isso?
MF: Tem a ver com o perfil dos clientes. Nós tínhamos um investimento em televisão percentualmente muito baixo, mas no ano passado tivemos um crescimento significativo. Ainda não estamos ao nível que gostaríamos de estar.

M&P: Quais foram os clientes responsáveis por esse desempenho?
MF: Basicamente foi a conta do E.Leclerc que nos ajudou a reforçar muito o investimento em televisão. Também crescemos muito no digital graças à conta do Turismo de Portugal. Nós temos um investimento digital muito superior à média do mercado, está claramente no top dos investimentos digitais do mercado português. Em televisão no ano passado progredimos bastante, apesar de não termos produtos de grande consumo porque, tipicamente, são alinhamentos internacionais das grandes empresas do sector. Essa é uma das razões para não termos o investimento em televisão proporcional ao nosso share de mercado.

M&P: Parece-lhe que os suportes tradicionais de imprensa estão menos interessantes para a globalidade das agências de meios?
MF: A imprensa atravessa uma quebra progressiva do número de leitores e de audiência. Além disso, no mercado português o acesso aos canais generalistas é relativamente barato em comparação com outros países e não é muito superior ao preço da imprensa. Um bom número de anunciantes que noutros mercados tradicionalmente faz imprensa, em Portugal concentra-se na televisão porque o preço de entrada é mais acessível.

M&P: Já que falamos de imprensa, do lado das agências de meios sentem falta da edição em papel do Diário Económico, que teve uma suspensão que apanhou o mercado de surpresa?
MF: Era uma coisa que estava mais ou menos no horizonte se não aparecesse um comprador para o Económico. É sempre mau perder alguma concorrência. É sempre mais agradável ter concorrência em determinado sector. Hoje, no papel, os jornais económicos ficam organizados em termos de diários com o Jornal de Negócios, e em semanários com a Vida Económica, o OJE e o Dinheiro Vivo, que são todos realidades diferentes. Mais um jornal diário nesta área iria aumentar a concorrência e a qualidade dos produtos.

M&P: Há margem para que apareça um novo título de economia em papel ou no digital?
MF: É provável que apareça. Vamos assistir, com certeza, nos próximos meses ou no próximo ano, a alterações no panorama mediático português. A realidade do digital, que tem uma possibilidade de concretização de projectos que não tem custos industriais, permite que alguns projectos possam ensaiar essa plataforma, à semelhança do que acontece noutros países. Aliás, o próprio Diário Económico está a tentar sobreviver no online. É provável que venham a existir mais projectos na área económica no digital.

M&P: Apresentaram-lhe algum projecto ou o esqueleto de algum projecto que possa vir a ganhar forma?
MF: Por enquanto não, mas existem equipas no mercado a trabalhar nesse assunto.

M&P: Pode adiantar alguma coisa?
MF: Não cabe a mim falar sobre o que outras pessoas estão a fazer e que ainda não é público.

M&P: Como vê o projecto da Plataforma de Media Privados de criar uma estrutura de publicidade digital, para os grupos de media nacionais, para concorrer com o Google e com o Facebook?
MF: Temos de ver bem o que vai ser feito. Ainda não consegui perceber e penso que a Plataforma ainda não tem uma ideia fechada sobre os moldes como vai funcionar. Houve uma experiência em Espanha, com os principais grupos editoriais, que não correu muito bem. Acabou por não resultar. Isto tem a ver com um problema, que é o da qualidade do inventário, do espaço digital para publicidade que cada um dos grupos vai colocar nessa plataforma. Se for um inventário secundário, sem muito interesse, não sei o que pode acontecer. Os grupos vão guardar o fundamental do inventário para eles próprios venderem? Vão colocá-lo na plataforma? A plataforma vai ser aberta e concorrencial? Vai ter em conta as difusões e audiências reais? Os números vão ser abertos? Estas são questões que levaram a que em Espanha houvesse problemas. São questões que condicionarão, com certeza, o desenvolvimento da plataforma. Achamos importante que haja uma presença forte digital de meios portugueses. A paisagem digital, nem aqui nem em país nenhum, se resume ou se pode reduzir ao Google e ao Facebook. É fundamental que haja meios nacionais, sejam eles oriundos da TV, imprensa ou rádio, que tenham uma expressão digital forte e coerente. São eles que têm a ver com a nossa realidade cultural e social. Vamos ver se os grupos se conseguem entender nessa área de uma maneira positiva quando, infelizmente, ainda não conseguiram entender-se noutras matérias.

M&P: Os anunciantes valorizam os meios digitais nacionais?
MF: Penso que sim. Claro que há uma força muito grande em relação ao Google e ao Facebook pelas razões conhecidas. Tornou-se habitual dizer que o Google sabe tudo sobre o mundo e o Faceboook sabe tudo sobre as pessoas. A diferença é que os meios portugueses sabem tudo sobre Portugal e sobre as pessoas em Portugal. É neste triângulo que se tem de jogar as coisas. A prova disso é que tem havido crescimento do digital em meios portugueses, existe potencialidade. Há um interesse efectivo por anunciar naqueles que são mais lidos e que, por exemplo, têm melhores plataformas móveis, que hoje são um factor absolutamente decisivo.

M&P: Passemos à televisão. Parece que não há mês em que os canais de cabo não ganhem quota aos generalistas. Há maneira de os canais generalistas conseguirem travar a queda?
MF: Sobre os generalistas, gosto de citar o Mark Twain em relação ao caso do jornal que noticiou a sua morte. A morte da televisão generalista ainda é largamente exagerada, ela vai continuar a existir, ainda é dominante e capta a maior fatia do investimento publicitário. Aqui é interessante voltarmos ao ponto do digital. Hoje temos formas de consumo de televisão que não as fórmulas tradicionais. Os conteúdos gerados em televisão acabam por ter uma audiência para além da sua emissão linear. Nos próximos anos vamos assistir a uma progressiva transferência da forma de ver televisão em ecrãs grandes de plasma nas nossas salas para ecrãs mais pequenos ou para a Smart TV ou para a Apple TV. Em Portugal há um esforço grande para que a rede de fibra óptica se estenda por todo o país, que continua a ser o factor mais relevante para a utilização de banda larga. As estatísticas da Anacom indicam claramente que, à medida que a fibra óptica entra em determinadas regiões, altera-se o padrão de consumo da internet. Isso tem consequências na visualização de vídeo. Também sabemos que o consumo de internet tem o seu pico na altura de prime time de televisão e que à volta de 60 por cento das pessoas têm double screening. Tudo isto são fenómenos que alteram o padrão de comportamento em relação à televisão. Não penso que a televisão generalista vá deixar de existir nos próximos anos, arranjará forma de se reconverter. É provável que ainda desça alguns pontos de audiência.

M&P: Neste panorama, qual o papel da televisão pública? Faço a questão tendo em conta que foi director do segundo canal. Como vê a nova administração?
MF: Esta administração está a fazer o seu caminho e está, com certeza, a encontrar um rumo. Não existe ainda um rumo para o serviço público de televisão em Portugal. Não sou o único a dizê-lo, mas esta opinião é exclusivamente individual. A RTP não é só a RTP1 e a RTP2, é um conjunto de canais de televisão e de rádio e existe alguma esquizofrenia na definição dos sectores que devem tocar. Claramente a RTP precisa de melhor definição para ser melhor compreendida pelo público e pelos stakeholders do mercado.

M&P: Como vê, por exemplo, a actual RTP2?
MF: Não gosto muito de falar sobre os sítios por onde passei e onde fui feliz. A Teresa Paixão [directora de programas da RTP2], que, aliás, trabalhou comigo quando estive no segundo canal, está a fazer o seu melhor com os dados que tem. Alterou-se um pouco a matriz do que as coisas eram, mas acho que há falta de definição. Já houve uma definição mais clara do papel de cada um dos canais do grupo do que a que há hoje.

M&P: Que mudança houve com a entrada do consumo diferido nos relatórios das audiências de TV? Em Março a SIC Notícias reivindicou a liderança no cabo, quando na realidade se referia apenas ao consumo de TV em directo, uma vez que, juntando o consumo directo e o diferido, quem ficou à frente foi o canal Hollywood.
MF: Tanto quanto é possível ver ao fim de mês e meio, o que ainda é pouco significativo, percebe-se que o consumo em diferido tem mais peso nos canais do universo da pay TV. Há uma pequena incidência em prime time nos generalistas entre quem vê uma novela em directo e depois vai ver outra em diferido, ou entre alguém que está a ver futebol em directo e depois alguém vai ver a novela que passava no mesmo horário noutro canal. Há fenómenos destes, mas não são verdadeiramente significativos. Isto produz alguma variação dos ratings, portanto tem impacto comercial, mas ainda é cedo para determinar o verdadeiro impacto. Já no cabo manifesta-se nos canais com séries e filmes, como esse exemplo do Hollywood.

M&P: Este ano poderá haver um crescimento real do investimento publicitário nos canais generalistas?
MF: Não está a haver até agora. Ainda não há números certos do primeiro trimestre, mas a realidade do mercado ainda não o mostra. O mês de Janeiro foi relativamente fraco, Fevereiro foi melhor, mas ainda não sabemos como foi Março [entrevista realizada a 14 de Abril]. Diria que neste momento não há um crescimento significativo nos canais FTA. Há algum crescimento do cabo, que tem a ver com o peso progressivo dos canais de cabo.

M&P: Qual o impacto que a CMTV pode vir a ter em termos de investimento?
MF: A CMTV, desde que passou a estar nas duas plataformas, Meo e NOS, passou claramente a disputar a liderança. Está permanente no top 3, top 4 dos canais. Há semanas e momentos da semana em que é número 1. É claramente um canal para seguir com atenção.

M&P: Em termos globais de mercado, o primeiro trimestre terá então sido estável…
MF: Sem grandes crescimentos. É muito difícil fazer previsões. Em 2015 chegámos ao fim do primeiro semestre com crescimento de 9 por cento em termos reais e acabámos o ano nos três pontos e qualquer coisa. O segundo semestre do ano passado teve instabilidade política e falta de decisões na área da economia, que acabaram por prejudicar o investimento publicitário. Esse semestre, em termos objectivos, caiu bastante. Este primeiro semestre pode correr bem, há alguns pontos que podem servir de animação. Mas também notamos que o perfil dos actuais anunciantes está muito diferente do que era há uns anos. Nos 10 maiores anunciantes deste ano não temos nenhum banco. É uma situação que não existia, a banca era um sector importante do investimento. Temos uma única empresa de telecomunicações nos 10 maiores investidores, que é a NOS. Normalmente tínhamos duas das três principais empresas de telecom. Mesmo a própria grande distribuição alimentar costumava ter uma presença maior. Hoje tem o Continente e o Intermarché bastante atrás. O Pingo Doce já não está tão próximo. O mercado mudou.

Nuno Leite assumiu há duas semanas o cargo de chief operating officer da GCI, ficando responsável pela definição dos planos e linhas estratégicas da empresa, coordenação das direcções executivas e orientação estratégica dos clientes de topo. O consultor de 38 anos, que esteve nos últimos três anos e meio na Hill+Knowlton Strategies, onde dirigiu a unidade de comunicação institucional, tinha já trabalhado na GCI durante sete anos, agência de onde saiu em 2012 para integrar a agência do grupo WPP.

Meios & Publicidade (M&P): Por que é necessário um COO na agência?
Nuno Leite (NL): O José Manuel Costa mantém as funções de CEO, mas a minha entrada ambiciona libertá-lo a curto prazo de algumas funções que continua a ter e reforçar a direcção-geral de operações. Vou rever uma serie de processos e metodologias de trabalho da empresa e prestar especial atenção à orientação estratégia dos clientes de topo.

M&P: Será o sucessor de José Manuel Costa?
NL: De todo. O José Manuel Costa é o accionista maioritário da empresa, ambiciona é libertar-se de algumas funções executivas, mas não com o objectivo de eu assumir a liderança una da empresa.

M&P: Como encontrou a GCI neste regresso?
NL: Bastante diferente. O meu regresso dá-se de uma forma inesperada. Estive dentro do grupo WPP cerca de três anos e meio, através da Hill+Knowlton. Tracei objectivos muito claros para a minha passagem pela Hill+Knowlton. A não ser acontecesse uma surpresa, ficaria entre três a quatro anos. Cumprido esse objectivo, em que recebi bastante e dei outro tanto à estrutura, tinha outras duas hipóteses em cima da mesa que estava a ponderar para a mudança que iria acontecer no primeiro semestre do ano. As hipóteses eram outra consultora do mercado e uma multinacional como responsável de comunicação. Esta foi uma proposta inesperada e que resultou de um almoço com José Manuel Costa.

M&P: A outra agência de comunicação era um concorrente directo?
NL: Não vou dizer qual era. Tratava-se de um processo em aberto em que tinha um convite para entrar para uma posição de topo. Acho que esta possibilidade de vir para a GCI foi inesperada até para o José Manuel Costa. Após a tal conversa, abriu-se essa possibilidade de vir e perceber o que é a GCI actualmente. A GCI tem 41 pessoas. Continua a ser uma empresa grande para a dimensão daquilo que é a maioria do tecido de consultoras de comunicação. Encontrei uma empresa diferente, mais madura e com um quociente de inovação. Sempre vi a GCI como uma consultora de projectos verdadeiramente holísticos, que envolvem quase todas as disciplinas da consultoria de comunicação. Aliás, tentei implementar essa visão em alguns projectos que montei com a minha equipa na Hill+Knowlton. Continuo a ver grandes projectos nesta casa, como Missão Continente ou o Open Innovation para a Sociedade Ponto Verde. Vejo claramente a GCI focada em montar esses projectos, mesmo pela grande marca de sustentabilidade que são os Green Project Awards. Os Food & Nutrition Awards e o Smart Waste Portugal também são projectos montados cá dentro.

M&P: O caminho é vender esse tipo de projectos aos clientes?
NL: Somos uma empresa e temos de ter resultados operacionais que permitam estarem saudáveis e sustentáveis no pilar financeiro. O caminho é esse, mas não é pela venda. Tem a ver com a orientação estratégica da empresa. Muitas agências dizem no mercado que são uma consultora estratégica. Nós saímos da comunicação muito verticalizada e orientada sobretudo para o stakeholder comunicação social. O que a GCI faz é estudar a fundo os nossos clientes, o mercado e a concorrência. Depois, descomplicamos a relação que essas empresas, clientes e potencias clientes que têm com essa matriz de stakeholders complexa que tem influência no negócio das empresas.

M&P: Trouxe algum cliente da Hill+Knowlton?
NL: Não, não trouxe nenhum cliente.

M&P: Aparentemente nos últimos tempos têm saído da Hill+Knowlton algumas pessoas e clientes e essas questões costumam estar relacionadas.
NL: De todo. A minha vinda para cá é muito clara, mas claro que um dos meus focos estratégicos passa pelo desenvolvimento de negócio.

M&P: Como é que nos dias de hoje se consegue ganhar um cliente?
NL: Através de um conhecimento profundo do mercado. O mercado tem de ser estudado. Aquela coisa que as agências tinham há uns anos, de prospecção de clientes com a apresentação de credenciais, não interessa hoje a ninguém. Apresentam-se as credenciais de uma empresa em 30 segundos. E depois? Temos de estudar a fundo o negócio dos nossos clientes. É aí que está a matriz das relações públicas actual, da consultoria de alto nível. A alternativa seria continuarmos a providenciar os serviços menos complexos, e não estou com isto a diminui-los. Algumas empresas sentem apenas necessidade de apoios na relação com os media, mas não é isso que acrescenta valor à GCI face a outras empresas do mercado. O que acrescenta valor é a capacidade de descomplicar a tal relação com os stakeholders e perceber a influência que têm no negócio. Temos de apresentar algo realmente estratégico que permita a um CEO perceber que estas pessoas entenderam o negócio, os seus riscos e que a proposta que vamos apresentar vai estar ligada aos objectivos de negócio.

M&P: Está a pôr o foco na questão estratégica quando se nota o movimento no mercado de várias consultoras a apresentarem-se como agências ou grupos de comunicação de serviço completo. A GCI já teve no passado essa estrutura…
NL: Teve e tem. Não vou comentar nenhuma outra empresa do mercado, tenho opiniões formadas e respeito todos. Há espaço para todos, menos para quem denigre a profissão que eu e centenas de outros colegas temos. Refiro-me a práticas que não ajudam à reputação de empresas como as nossas, seja por dumping de preços, seja por vender aquilo que não podem oferecer.

M&P: Pode concretizar?
NL: Não vou fazer comentários específicos mas já tive várias situações em que são lançados briefings ao mercado em que a orientação era o preço. Oferecia-se muito por pouco e ao fim de dois ou três meses há o regresso a outras opções, o que fez perder tempo a toda a gente. Há espaço para todas as empresas e cada uma tem o seu posicionamento. É normal que as empresas estejam a fazer esta oferta pluridisciplinar porque é essa a necessidade dos clientes. A GCI já o faz nesse formato, pelo menos, desde a última vez que cá estive. Não o fazia com a escala actual porque as necessidades dos clientes eram outras.

M&P: A sua entrada implica a criação de alguma nova área de negocio?
NL: Estou neste momento a estudar a estrutura a fundo, a olhar para a estrutura do ponto de vista macro-financeiro. Ainda é cedo para dizer se vai implicar alguma área de negócio. Não tenho no meu mandato a criação de nenhuma área de negócio, tenho sim a orientação estratégica da empresa.

M&P: Como é que a GCI está organizada actualmente?
NL: Além dos serviços financeiros e administrativos, que se querem robustos e saudáveis, a GCI tem um board constituído por duas pessoas, o CEO e o COO, neste caso o José Manuel Costa e eu próprio. Tem um comité estratégico, que integra algumas pessoas da empresa e tem um comité operacional, tem três direcções executivas. Depois tem consultores séniores e júniores e a equipa de produção e design.

M&P: Em termos financeiros, como está a agência neste momento?
NL: Está saudável e recomenda-se. Eu decidi vir para a empresa e o encontro de vontades entre a minha pessoa e os accionistas é, por si, uma mensagem. A empresa está robusta, completamente ajustada ao que é o volume de trabalho e clientes que tem. Não vou falar de números, deixamos isso para o final do ano. Está sólida após a revisão de estrutura que teve, como muitas empresas de vários sectores de actividade.

M&P: Pode explicar o processo de redução da estrutura?
NL: A empresa era maior, tinha mais pessoas e clientes diferentes. O reposicionamento da empresa, para estar a trabalhar sobretudo em grandes projectos ligados aos nossos clientes, também careceu de rever o tipo de recursos que a empresa tinha. Nem todos os profissionais de comunicação estão habilitados a trabalhar desta forma holística. A revisão da estrutura não se dá apenas porque o negócio diminui ou porque os clientes mudaram. Os clientes nesta área e em todas as outras consultorias, seja de gestão ou de TI, têm uma tendência cíclica para entrarem e saírem. As relações desgastam-se, as visões mudam.

M&P: Quanto facturou a GCI no ano passado?
NL: Não estava cá e portanto não é algo que esteja preparado para responder. Posso dizer que neste momento a empresa está bem de saúde e recomenda-se. Não diria se não estivesse, nem estaria cá.

M&P: Há algum tempo falava-se de questões de dívidas e salários em atraso. Isso são já questões do passado?
NL: De toda a análise que já fiz até ao presente, não existe nada que motive a minha preocupação.

M&P: Quais são os clientes que garantem maior trabalho para a GCI?
NL: Um dos maiores clientes é a Sonae, para quem temos inúmeros projectos, nomeadamente com a insígnia Continente, na área do retalho alimentar. Na indústria temos Nobre e Sidul, na gestão de resíduos um dos grandes clientes é a Sociedade Ponto Verde, existem outros como a AM3E. No associativismo trabalhamos com a APED e a Cotec, no grande consumido, a Sovena e a Unilever para diferentes marcas. Nos seguros temos Zurich, na saúde IMS, Cerner e Tecnimede. No sector público estamos a trabalhar com EMEL. Na consultoria de gestão temos a Ernest & Young. Para além destes clientes temos os projectos desenvolvidos dentro desta casa e que são hoje plataformas multi-stakeholder: Green Project Awards, Smart Waste Portugal e Food & Nutrition Awards. São projectos de civic engagment, que são plataformas que se ligam à sociedade e que encaixam interesses de múltiplas variantes, entre os quais uma série de clientes nossos. Alguns destes projectos têm raiz nacional e projecção internacional.

M&P: Qual o ponto de situação da operação em Angola?
NL: Isso seria uma conversa com o José Manuel costa. Não vou ter funções executivas a esse nível.

É o novo director criativo da 004, dirigida por Patrícia Reis, que se apresenta agora como uma agência de serviço integrado, deixando para trás o perfil de atelier de design. João Gomes de Almeida (28 anos) passou pela BAR e foi, até final do ano passado, director criativo da Nylon, que chegou a Agência do Ano nos Prémios Comunicação M&P. “Acredito piamente que os prémios são um bom barómetro do potencial criativo das agências. Por isso mesmo serão obviamente uma aposta da 004 a médio prazo”, defende.

Meios & Publicidade (M&P): Em termos práticos, o que está a mudar na 004 para que, com a sua entrada, a agência se apresente agora como uma agência de serviço integrado?
João Gomes de Almeida (JGA): Muita coisa, na verdade. Antes de mais mudou o nosso posicionamento, deixámos de ser um atelier para passarmos a usar a assinatura de “Fucking Ideas”. Esta assinatura demonstra efectivamente a forma como nos queremos afirmar no mercado: sabemos como ter boas ideias e sabemos que as boas ideias são as únicas que são capazes de criar uma boa relação entre

A conversa entre João Coutinho e o M&P decorreu numa segunda-feira às nove da manhã, durante o percurso a pé que o director criativo da Grey Nova Iorque fez entre a sua casa e a agência, localizada na 5th Avenue, mesmo frente ao icónico Flatiron Building. Temperatura ambiente: dois graus. Antes de instalar-se nos EUA, no início de 2014, João Coutinho esteve na Ogilvy São Paulo, onde conquistou em 2013 um grande prémio em Cannes pelo case Fãs Imortais para o Sport Clube Recife. Mudou-se para a Grey, com a dupla Marco Pupo, depois de receber convites do Brasil, Espanha, Europa de Leste e Dubai.

Meios & Publicidade (M&P): Como vai ser esta semana de trabalho?
João Coutinho (JC): Tenho uma campanha de lançamento de um modelo novo da Volvo nos Estados Unidos. Vamos também lançar na semana que vem, na segunda-feira, uma campanha nova, que é um vídeo online de música para Bosch. Chego à agência entre as nove e as nove e meia. Demoro 10 minutos a pé de casa até ao escritório. As reuniões começam, por vezes as nove e meia ou dez horas e só acabam às 18h. A diferença que noto para Portugal, Brasil e Espanha, que foram os países onde trabalhei, é que aqui há muitas reuniões.

M&P: Por que há tantas reuniões?
JC: Aqui o pessoal é muito organizado. Marca-se reuniões, às vezes, para se falar de uma reunião. Estou envolvido neste momento nuns 16 projectos. Esses dois de que falei são os maiores desta semana mas tenho outros projectos não tão grandes para outras marcas.

M&P: Que marcas trabalha regularmente?
JC: Essas duas trabalho regularmente. Durante quase dois anos trabalhei para a Canon, a marca é mais conhecida pelas câmaras, mas tem muito mais coisas. Fizemos um projecto chamado The Trailer, que demorou um ano e tal com o realizador Ron Howard e o Josh Hutcherson do Hunger Games. As pessoas podiam fazer os seus trailers no site, que ainda está online, com o trailer vencedor produzíamos uma curta.

M&P: São sempre trabalhos que se prolongam por um ano?
JC: Vendemos na semana passada um trabalho pequeno para a Volvo que vamos filmar amanhã. Há coisas em que se trabalha um ano ou um ano e meio, depois há outras que parecem Portugal, são processos super-rápidos.

M&P: Do lado do cliente, que diferenças encontrou face à realidade do Brasil ou de Portugal?
JC: Aqui ainda têm algum respeito pelas agências, pelos criativos e pela criatividade. Em Portugal ou no Brasil, para fazer uma campanha, tinha de apresentar três realizadores e três orçamentos. Aqui, se quero fazer a campanha com o realizador que acho indicado, falo com o cliente e explico o porquê. Normalmente ele confia na agência e evita assim envolver pessoas que depois não vão trabalhar connosco. Mas também há clientes que têm um esquema semelhante ao de Portugal. Aqui também há clientes conservadores, como em todo o lado.

M&P: Por que confiam os clientes mais nas agências?
JC: É uma questão cultural. O mercado é bem maduro. Saí de Portugal em 2011 e sentia com a crise o que está a acontecer agora no Brasil, tal como já acontecia em Portugal desde 2008. Os clientes começam a cortar budget, as contas vão todas a concurso, as agências começam a fazer tudo para manter o cliente, a qualidade do trabalho cai drasticamente.

M&P: Nos Estados Unidos o ciclo económico é neste momento outro. Está-se a viver um ambiente positivo?
JC: Sim. Aqui não se nota crise nenhuma. A economia vai bastante bem. Há trabalhos em que temos 30 mil dólares para fazer uma coisa pequena, mas no ano passado fiz essa campanha para a Canon, que eram três filmes online, que custaram cerca de quatro milhões de dólares – e nem sequer foi para a televisão. São budgets que, para um europeu, tirando os ingleses que estão habituados a estes números, são um pouco surreais.

M&P: Como se chega a esses valores? É um cliente que diz que tem esse orçamento ou para clientes com certa dimensão o dinheiro não é assunto?
JC: O cliente diz logo quanto dinheiro tem. Por exemplo, para essa campanha foram sete dias de filmagens, trabalhámos com a Park Pictures, que é uma produtora top 5 nos Estados Unidos, trabalhámos com o director de fotografia mexicano Rodrigo Prieto, que fez o Lobo de Wall Street, Babel, Brokeback Mountain. Tudo isso paga-se.

M&P: Como correu a adaptação a Nova Iorque? Sentiu algum choque cultural face a São Paulo?
JC: Senti mais dificuldades quando fui para o Brasil. Trabalhava na Lowe em Lisboa, que devia ter 40 pessoas, e fui para a Ogilvy São Paulo, que devia ter umas 600. É uma diferença em todos os sentidos. Aqui foi uma adaptação completamente tranquila. A diferença é que aqui os clientes confiam mais nas agências, os budgets são maiores, as coisas são mais organizadas, as pessoas são pontuais, as coisas resolvem-se, cada pessoa tem uma função definida. Dentro da organização os papéis são bem claros. Na Grey Nova Iorque somos mil pessoas, pode haver zonas cinzentas em termos de funções, mas é muito raro.

M&P: No vosso site (www.joao-and-marco.com) referem que os vossos colegas estranham que escovem os dentes a seguir ao almoço.
JC: (risos) Eles detestam que alguém escove os dentes na casa de banho, mas a nós também faz confusão que comam algumas coisas à secretária, como pasta com queijo mal-cheiroso.

M&P: A metodologia e organização da Grey é muito diferença da da Ogilvy São Paulo?
JC: A Ogilvy, quando estive lá, já trabalhava contas globais, mas em termos de organização é mais latina, aquele latino a que estamos habituados. Trabalhávamos algumas contas internacionais, havia vários estrangeiros na agência em vários departamentos, o que é raro no Brasil. Aqui o ambiente é mais competitivo no bom sentido, no final ganha o bom trabalho. No Brasil há muito talento, é uma coisa cultural. Lá existem os publicitários-celebridade, como o Nizan Guanaes, o Marcello Serpa ou o Washington Olivetto. São celebridades que vão a programas de televisão. Aqui isso não existe, o publicitário é uma pessoa normal.

M&P: A Grey NY foi considerada a segunda agência mais criativa do mundo em Cannes este ano. Isso teve impacto no negócio?
JC: Teve. Em 2013 a Grey foi considerada agência do ano pela Adweek e em 2014 pela AdAge. Há uns três ou quatro anos que a agência está num momento muito bom, mas este foi o melhor ano de sempre, quer no escritório de Nova Iorque quer da network. É o resultado do trabalho do Tor Myhren, que é o presidente e o global creative director da network. Ele entrou na Grey há seis ou sete anos quando a Grey era o patinho feio das networks, para onde ninguém queria ir. Conseguiu transformá-la numa agência sexy com quem os clientes querem trabalhar e para onde os melhores criativos querem ir. Este ano notou-se logo a seguir a Cannes com grandes clientes a baterem à porta da agência a passar briefings para trabalharem connosco.

M&P: Presumo então que foi aumentado a meio do ano.
JC: Fui. Aqui é automático, nem é preciso pedir.

M&P: A partir de quantos leões é que se tem direito a aumento?
JC: Não sei os valores de cor, mas estão definidos para grand prix, ouro… recebemos um bónus. Eu ganhei sete ouros e sete pratas, foram 14 leões. A agência de Nova Iorque ganhou 25. Tivemos um bónus mas acabamos por dividi-lo pelas pessoas mais fundamentais na equipa. A equipa era eu e o meu dupla que fomos os directores criativos e os criativos, uma account que é também directora de contas global da Gillette, um produtor da agência, o departamento de design e o de PR, que foi muito importante. Acabamos por dividir o bónus, que era só para nós, por toda a equipa.

M&P: Por que foram tão generosos?
JC: Foi a ideia mais difícil que já fiz na minha carreira e já la vão vinte anos a trabalhar. Foi muito, muito difícil. Quando dissemos que íamos abrir uma loja de armas em Nova Iorque, diziam-nos: “Are you crazy?” Foi esse o nome que demos à palestra que demos há um mês em São Paulo, pela quantidade de vezes que ouvimos essa frase.

M&P: Esse é então o trabalho mais importante da sua carreira?
JC: No Brasil fiz a campanha dos Fãs Imortais para o Sport Clube Recife que ganhou um grand prix e seis leões em Cannes. Foi esse que me deu visibilidade e me fez vir para Nova Iorque. Agora, o vídeo deste case das armas já passou os 50 milhões de views, foi falado em mais de 100 países, passou nas notícias e gerou um grande debate nos Estados Unidos, com pessoas contra e outras a favor. Foi a campanha de prevenção do uso de armas mais eficaz de sempre nos Estados Unidos.

M&P: Faz dupla com o brasileiro Marco Pupo. Quando é que se apercebeu de que era o parceiro certo?
JC: Estamos a trabalhar juntos há dois anos e meio. Começamos na Ogilvy em meados de 2013. Estávamos a trabalhar juntos há uns seis ou sete meses, quando surgiu a possibilidade de vir para cá, perguntei-lhe se estava numa de vir. Aceitou e viemos os dois. Quando há química é como nos namoros, os critérios são parecidos, temos uma maneira de ver quer a carreira e a vida muito parecida. É uma dupla para durar, espero eu. Conseguimos gerar boas ideias e, ainda por cima, divertimo-nos.

M&P: Quando estão no processo criativo, ainda falam e pensam em português?
JC: Falamos sempre em português, mas escrevemos em inglês. Só conseguimos criar à noite. De dia, como somos directores criativos, passamos o dia em reuniões e a ver trabalho de duplas. Não saio tarde da agência, cerca das 19h, mas também depende do dia, na sexta-feira saí à uma da manhã. O que acontece é que cada um vai para casa, deito os meus filhos, e partir das 21h/21h30, cada um em sua casa, começamos a trocar ideias e trabalhamos.

M&P: No Brasil trabalha-se muito para os prémios. Em Nova Iorque pensa-se muito em criar cases para levar a festivais?
JC: Não. A prioridade é fazer bom trabalho real, com clientes reais. Mas o trabalho do controlo de armas é para um cliente pro-bono que, por si só, garantiu 14 leões à agência. A agência investiu nesta ideia, foi um exemplo de que um cliente pro-bono pode ser tão positivo para o cliente como para a agência. Todos os outros leões que a agência ganhou este ano em Cannes foram com trabalho pedido pelos clientes.

M&P: No próximo ano vai levar a Cannes algum case que possa ter um impacto semelhante?
JC: Para já não tenho nada que sinta que tenha o mesmo impacto. Temos algumas coisas com potencial para ganhar, mas nada como este ano.

M&P: Como vê esta contradição de os criativos portugueses estarem a ganhar mais prémios do que nunca em Cannes mas as agências portuguesas atravessarem um do piores momentos nesta matéria?
JC: Há vários factores. Talento em Portugal não falta e a prova disso é que os portugueses vão dando cartas nas agências dos mais variados países onde estão. Na nossa indústria em Portugal o problema começa com uma coisa básica: não há dinheiro, muitas vezes nem para pagar salários. Se não há dinheiro não se pode desenvolver ideias nem inscrevê-las em festivais. A Ogilvy gastava à volta de 200 mil dólares em inscrições, deve ser o dinheiro que todas as agências em Portugal investem. Se tivermos boas ideias, se conseguirmos que os clientes as aprovem, se as produzimos bem e depois as inscrevemos em várias categorias, aumenta a possibilidade de ganharmos mais leões. As agências em Portugal têm também pouca gente, têm outras prioridades mais importantes que os prémios e é uma bola de neve. Em Cannes houve logo grandes clientes a dizer que iam bater à porta da agência porque queriam trabalhar connosco. Os prémios atraem negócio. Já tinha essa noção. Por exemplo, na campanha Real Beauty Sketches que o Hugo Veiga fez para a Dove, o cliente foi bater à porta da agência, porque a Ogilvy tinha ganho esse ano 16 leões em Cannes, incluindo ouro com duas campanhas para marcas da Unilever, como a Hellmann’s, e outro ouro para a Sprite, marca da Coca-Cola. A Ogilvy já trabalhava localmente Dove mas foi assim que entrou esse negócio global. O negócio da Hellmann’s era local e passou a global. Estamos a falar de negócios de milhões e milhões de dólares. A história dos leões fantasma, que havia nos anos 90 com campanhas de print… Ainda há agências que fazem isso no Brasil e no Dubai, mas tem os dias contados.

M&P: De vez em quando deve receber propostas de outras agências. O que faria a si e ao Marco mudar de agência?
JC: Depois de Cannes, recebemos propostas de bastantes agências dos Estados Unidos e de Londres. Fomos agora promovidos na Grey a group creative directors e temos uma excelente relação com o Thor, com o Andreas [Dahlqvist], que é o CCO de Nova Iorque. Já temos o nosso espaço conquistado. Tudo o que são trabalhos mais importantes, nós costumamos estar envolvidos. Gosto bastante de trabalhar na Grey. Para sair, teria de ser uma proposta, não só de dinheiro, mas para fazer alguma coisa absolutamente fabulosa. Sentimos que as coisas ainda agora começaram, somos queridos e valorizados aqui.

M&P: Costuma ter contactos de criativos portugueses para irem para os EUA?
JC: No Brasil tinha mais. Tento sempre manter o contacto com o mercado português. Algum dia gostava de voltar. Portugal, além de ser o meu país, tem uma qualidade de vida que não se tem em mais lado nenhum.

M&P: Mas vê-se a trabalhar numa agência portuguesa?
JC: Para já não, confesso. Seria complicado pela situação actual e porque estou aqui a meio de um projecto. Nós acabámos de contratar um português, o director de arte Daniel Soares, que vem trabalhar para o meu grupo e estava na R/GA. Já está nos EUA há uns três anos. Conheci-o na Lisbon Ad School quando dei lá aulas. É o primeiro português que contrato. Vamos ser dois portugueses na agência.

M&P: No meio de mil pessoas.
JC: (risos) Pois. Brasileiros há vários. Aliás, quando eu o Marco entramos chamavam-nos “brazilians”, e eu dizia que não, que era um português que vivia em São Paulo. Agora já sabem que sou português, mas mesmo no nosso meio há pessoas que não fazem ideia onde fica Portugal, pensam que é na América do Sul ou ao lado do Panamá.

Um balanço do primeiro ano e meio de Observador, a resposta da concorrência, os novos investimentos e planos de futuro para o projecto, a evolução e futuro da própria imprensa em Portugal e do sector dos media em geral, o destino do papel, a monetização de conteúdos online e as fontes de receita alternativa, paywalls e publicidade nativa, o braço de ferro entre os publishers e o Google, a chegada do Netflix, o desaparecimento de jornais, a pressão sobre os media dos governos de Sócrates e Passos Coelho e o que se pode esperar do novo ciclo politico à esquerda num governo liderado por António Costa… A eleição como Personalidade de Media do Ano nos Prémios M&P foi o pretexto uma entrevista com José Manuel Fernandes, publisher do Observador e jornalista com papel determinante na fundação do Público, onde esteve 20 anos, 11 dos quais como director. Acabou por ser uma longa conversa que poderá ver, em formato vídeo, na secção M&P Plus do nosso site e da qual publicamos aqui um excerto.

Meios & Publicidade (M&P): Quando recebeu o prémio, referiu que não esperava, depois de ter lançado o Público, estar no lançamento de outro novo projecto. Havia expectativa de que o Observador fosse um projecto de tal forma diferente e inovador que fosse capaz de ser reconhecido desta forma tão rápida pelo mercado?
José Manuel Fernandes (JMF): Só poderia ser um projecto ganhador se fosse de facto diferenciador, radicalmente novo em relação àquilo que se produzia. No entanto, optámos sempre por uma estratégia de alguma prudência, não fizemos aquilo que algumas vezes se costuma dizer que é entrar com toda a força pensando que assim é que se ganha o mercado. Infelizmente, houve muitos projectos de comunicação social que, à conta disso, queimaram etapas e depois acabaram por soçobrar.

A direcção de marca e comunicação da EDP, coordenada por Paulo Campos Costa, foi extinta, passando agora a estar dividida em direcção de comunicação, a cargo de Rui Cabrita, e em direcção de marca, assumida por Ana Sofia Vinhas. O profissional fica com a direcção de coordenação global de marca, marketing e comunicação em todos o mercados onde a EDP está presente. “É um desafio para que as coisas funcionem ainda melhor, para que haja um maior alinhamento para que nos projectos pensados em Portugal, Espanha, Brasil ou Estados Unidos possa ver-se qual a aplicabilidade em termos globais, de forma a usar os menores recursos possíveis”, explica Paulo Campos Costa, em entrevista realizada no rescaldo dos Prémios Meios & Publicidade 2015.

Meios & Publicidade (M&P): Um dos argumentos para a sua nomeação como Personalidade de Marketing do Ano foi a campanha 1 Século de Energia, porque tinha várias características inéditas, foi realizada por Manoel de Oliveira. Foi uma forma de muito portugueses contactarem com a obra do realizador. Em termos práticos, que resultados é que este projecto trouxe para a marca?
Paulo Campos Costa (PCC): Quando pensamos em fazer uma campanha disruptiva e diferente, que é algo que lançamos sempre à agência que trabalha connosco, tentámos ver o que se está a fazer de melhor e o que é que o mercado quer ver. Esta campanha teve uma infeliz coincidência, em termos de timing de lançamento, porque foi adiada um pouco para não ser em cima do falecimento do Manoel de Oliveira.