Na edição 982, o M&P aproveita um dos temas das Conferências Alta Voz, no âmbito do Festival CCP, com o título provocatório ‘Serei Demasiado Velho Para Ser Criativo?’, para abordar os desafios do mercado de trabalho que os profissionais com mais de 50 anos enfrentam. O idadismo, uma das formas mais normalizadas e negligenciadas de discriminação, é um problema real nas agências portuguesas, como revela o estudo da Scopen: 76% dos criativos têm menos de 45 anos. A redução dos orçamentos publicitários, e a consequente procura por profissionais mais novos e inexperientes, agravaram o problema.

Com os videojogos integrados na cultura popular, as marcas recorrem ao ‘gaming’ para se aproximarem de um público-alvo cada vez mais difícil de alcançar através de outras formas de entretenimento. Do Fortnite ao Roblox, o potencial de da indústria dos videojogos e dos ‘esports’ enquanto plataforma publicitária é cada vez mais evidente. Até no mercado nacional, onde há alguma resistência a novos investimentos.

A marca de moda +351, criada por Ana Penha e Costa, abriu uma loja pop-up no Marais, em Paris, fatura €2 milhões por ano e quer crescer 60% em 2025. Exporta 70% da produção, que inclui propostas femininas e coleções infantis. Em setembro, prepara-se para lançar a primeira coleção de ‘knitwear’.

A rubrica De Portugal Para O Mundo, dedicada a profissionais expatriados, é protagonizada por David Seromenho, sócio da HOM – House of Moments e representante da CV&A no Brasil, que chegou a São Paulo em 2010 para liderar a consultora de comunicação Cunha Vaz Brasil. Regressar a Portugal, para já, não faz parte dos planos.

O dossier especial é dedicado aos festivais de verão. A grande afluência de público, aliada a uma atmosfera única, é uma oportunidade valiosa para as marcas captarem a atenção dos festivaleiros. Ao M&P, Meo, Nos e Revolut explicam a importância de estarem presentes nos grandes eventos de forma autêntica, criativa e com um propósito.

Na opinião, Pedro Filipe-Santos, codiretor executivo e sócio da Snack Content Portugal, analisa a mudança de perfil da rede social LinkedIn, que passou discretamente de espaço corporativo a palco alternativo. Uma subtil revolução a que as marcas portuguesas ainda não prestaram muita atenção.

Com base no estudo Best Agency To Work For, da consultora Scopen, Miguel Moreira e Rato, diretor-geral da Adagietto, sublinha que as agências em 2025 dão cada vez mais prioridade à cultura organizacional. E vê com bons olhos a profissionalização do setor.

Joana Meireles, cofundadora e CEO da JMR Digital Marketing, antevê uma nova revolução digital: a chegada da European Accessibility Act (EAA), uma diretiva que remove obstáculos e torna mais acessíveis determinados produtos e serviços, e que será obrigatória a partir de 28 de junho. Uma oportunidade para as empresas se posicionarem de forma diferenciada.

A identidade visual dos Enhanced Games (na foto) tem a assinatura do Orpheu. O estúdio lisboeta, que tem filiais em Lugano, Paris e Portland e já desenvolveu trabalhos para a Adidas, a Moose Knuckles e a NBA, foi escolhido pela organização desportiva internacional fundada pelo empresário australiano Aron D’Souza, para desenvolver o conceito estético da competição desportiva, que se realiza em 2026, em Las Vegas.

“O conceito é inspirado nos estágios da evolução humana, explorando o paralelismo entre estátuas clássicas e atletas contemporâneos. Essa dualidade também se reflete na tipografia, com o contraste entre uma fonte serifada clássica e uma fonte personalizada que criámos, inspirada em linguagens visuais mais contemporâneas. O gradiente representa a energia do ‘boost’ que a Enhanced Games oferece, permitindo que atletas de elite superem os seus próprios limites e estabeleçam novos recordes mundiais”, explica ao M&P João Mestre, diretor criativo executivo do Orpheu.

A biomecânica, o futurismo digital e a performance extrema marcam a estética da prova. O Orpheu é também responsável pela criação, direção e encenação de apresentação do evento, em Las Vegas, afirmando-se como parceiro criativo integral na construção do universo dos Enhanced Games.

A Nike, a Red Bull, o Comité Olímpico dos Estados Unidos e o Real Madrid CF também estão envolvidos na organização da prova, que se apresenta como uma alternativa radical aos modelos desportivos tradicionais, celebrando a ciência, o desempenho humano melhorado e a transparência.

Pedro Vilas-Boas, cofundador do Orpheu reconhece que o maior desafio foi a desproporção entre a ambição do projeto e o tempo disponível para o executar. “Entregar uma identidade gráfica completa, múltiplos filmes e animações, e, ainda para mais, estar em Las Vegas para garantir suporte no terreno, tudo num prazo de apenas um mês, foi muito exigente, mas também incrivelmente recompensador”, sublinha.

A Fundação Portuguesa de Cardiologia (FPC) alerta para o impacto do sedentarismo na saúde cardiovascular na campanha ‘Faz-te À Vida’ (na foto), desenvolvida pela Dentsu Creative Portugal. Divulgada em televisão, digital, redes sociais e nos canais de comunicação oficiais da instituição, é composta por seis vídeos, que têm como alvo prioritário os ‘gamers’, os ‘streamers’ e os viciados em séries, filmes e documentários.

“Três dos anúncios têm Luis Trigo, Leonor Felgar e Manuel Bessa como protagonistas, com o radialista Pedro Fernandes a assumir a locução. A produção é da Garage Films e a sonoplastia dos Salva Studios. Os outros três são spots gráficos, que ganham vida no ecrã”, explica ao M&P fonte da FPC.

Além de alertar para os perigos do sedentarismo, a campanha anual de consciencialização para a prevenção das doenças cardiovasculares pretende sensibilizar os portugueses para a utilização excessiva de dispositivos eletrónicos, apelando à adoção de estilos de vida mais saudáveis.

“A saúde do coração depende das escolhas que fazemos todos os dias. A mensagem da campanha apela ao regresso ao movimento e à prática de atividade física, a uma alimentação equilibrada e ao convívio presencial, atitudes essenciais para proteger o coração. É preciso lembrar as pessoas de que a prevenção das doenças cardiovasculares depende, essencialmente, do estilo de vida, mais do que dos cuidados médicos”, sublinha Manuel Carrageta, presidente da FPC, citado em comunicado de imprensa.

A campanha tem por base os resultados do estudo ‘Os Portugueses e Os Fatores de Risco’, apresentado em abril. O inquérito realizado pela instituição revelou que quase metade dos portugueses não altera a prática de atividade física após o diagnóstico de hipertensão arterial ou colesterol elevado, apesar de 48% dos inquiridos assumirem sofrer de hipertensão arterial.

A Fundação Wikimedia associa-se à Armedangels para lançar uma coleção cápsula (na foto) que, além de financiar a Wikipédia, pretende promover a liberdade de imprensa. A linha, que inclui t-shirts, bonés, meias e ‘hoodies’, fabricados em algodão reciclado, está disponível no site da marca de moda alemã e pretende ser o ponto de partida para as comemorações dos 25 anos da Wikipédia, que se assinalam a 15 de janeiro de 2026.

“Esta iniciativa pretende apoiar o futuro da informação aberta”, explica a Fundação Wikimedia em comunicado de imprensa. As 14 peças da coleção, disponíveis em várias cores e tamanhos, custam entre €16,90 e €119,90, com 12% das vendas a reverterem a favor da Wikipédia.

A fundação colaborou com Christiane Bördner, diretor criativo da Armedangels, no desenvolvimento da linha, tendo também Martin Höfeler, fundador da marca, colaborado na elaboração da coleção.

Para além de elementos gráficos da enciclopédia digital, a linha unissexo, que está a ser promovida nas redes sociais com a campanha ‘For Facts’ Sake’ e através de parcerias com influenciadores digitais, como a atriz austríaca Luisa-Céline Gaffron, integra códigos QR que dão acesso a artigos sobre temas como o aquecimento global e a moda sustentável.

“Decidimos associar-nos à Wikipédia para proteger uma das ferramentas mais poderosas do nosso tempo, o conhecimento gratuito e independente para todos, para que sejam as decisões informadas determinem o rumo do nosso futuro”, explica a Armedangels na publicação que fez nas redes sociais a anunciar o lançamento da coleção.

A PepsiCo vai patrocinar a Fórmula 1 (F1) até 2030, ao abrigo do acordo assinado com a Liberty Media, empresa norte-americana que adquiriu os direitos de exploração do campeonato internacional de F1 em 2016.

A intenção é aproveitar a prova para promover as marcas Doritos, Sting Energy e Gatorade na comunidade de fãs da modalidade, estimada em 826 milhões de consumidores, divulgando-as também através das transmissões televisivas, que têm um 1,6 mil milhões de espectadores em 200 países.

“A plataforma global de F1 e a trajetória de crescimento que tem vindo a registar alinham-se com as nossas ambições de potenciar as marcas, especialmente a Sting Energy”, refere Eugene Willemsen, CEO da divisão de bebidas internacionais da PepsiCo, citado em comunicado de imprensa.

Para além da publicidade em pista e da criação de ‘fan zones’ nos 21 circuitos internacionais que integram a competição, o acordo prevê a dinamização de ativações de marca e benefícios de promoção exclusivos para a Doritos, a Sting Energy e a Gatorade, abrangendo também o patrocínio da F1 Sprint, corrida curta que se realiza no sábado que antecede a prova principal.

A parceria estende-se ainda à F1 Academy, categoria de automobilismo criada pela Liberty Media, em 2023, com o objetivo de promover e desenvolver jovens pilotos femininas em corridas de monolugares, preparando-as para competições de alto nível como a Fórmula 3, a Fórmula 2 e, potencialmente, a F1, que continua a ser uma prova masculina.

As estratégias para as marcas que estão a ser delineadas

A partir do final do ano, a Gatorade torna-se na bebida desportiva oficial da F1, com o logótipo da marca a ser incorporado na sinalética e no grafismo dos circuitos. Com o acordo, Doritos torna-se no snack oficial da corrida, com a PepsiCo a explorar a marca através de experiências gastronómicas nos circuitos e de ativações digitais de alcance global.

A Sting Energy passa a ser apresentada como a bebida oficial da competição automobilística, com a intenção de reforçar a presença internacional da marca, que já é comercializada em 34 mercados.

A modalidade, que arrancou a 16 de março com o Grande Prémio da Austrália e termina a 7 de dezembro com o Grande Prémio de Abu Dhabi, consegue, em 2025, alguns dos contratos de patrocínios mais elevados de sempre, com marcas como LVMH, MSC Cruises, Lenovo, Lego e KitKat a investirem €13,4 mil milhões para chegarem aos 1,6 mil milhões de consumidores que acompanham a F1.

O branding é a gestão estratégica da marca. Envolve um conjunto de ações que definem os valores, o posicionamento e os objetivos da empresa, tornando a marca mais visível e atrativa para o público mediante planos estratégicos como identidade visual, ‘storytelling’ e posicionamento de mercado.

Esta é uma das definições de branding mas, na verdade, é mais atraente a forma como Diana Carvalhido, sócia e diretora criativa da Ivity, define este conceito. “Branding é, como afirmamos desde sempre, poesia e economia – por esta ordem. E isto não é apenas uma metáfora bonita: é uma afirmação concreta sobre o que deve guiar a criação de uma marca”.

Para a diretora criativa, a poesia representa o sentido, a emoção, o coração. “É o lugar onde tudo começa: a identidade, a razão de ser, a expressão que quer tocar o outro antes de o convencer; ‘you can’t start a fire without a spark’”. A economia, reflete a especialista, é o contexto, os recursos, a viabilidade, a performance. “É o planeta onde a marca vive, respira, e precisa de gerar valor para continuar a existir”.

Mas se esquecermos a poesia, diz, a marca torna-se apenas um produto. “E produtos, por mais funcionais que sejam, não sobrevivem ao tempo se não tiverem alma. Por isso dizemos que o branding não é apenas uma ferramenta de gestão — é uma linguagem de aproximação. É a forma como os seres humanos, mesmo entre galáxias diferentes, se podem reconhecer mutuamente através de sinais comuns, como as marcas”, explica Diana Carvalhido ao Meios & Publicidade.

Branding é, assim, um ato poético com consequências económicas. “Não se trata de escolher entre emoção ou estratégia. Trata-se de reconhecer que a emoção é a primeira estratégia – e que sem ela, nenhuma marca será suficientemente forte para atravessar o tempo, o espaço, ou a mudança permanente”.

Diana Carvalhido, sócia e diretora criativa da Ivity

Para Diana Carvalhido, não há como falar de marcas de referência sem começar pelas que a própria Ivity ajudou a criar. “Cada marca que criámos é um filho”, afirma, sublinhando nomes como a Delta e a Fidelidade. Mais do que sucesso comercial ou reconhecimento público, o que distingue estas marcas é a forma como, no seu entender, se tornaram símbolos nacionais, profundamente enraizadas na cultura, na história e na afetividade coletiva.

“A Delta é uma marca que ultrapassa a categoria do produto. É um símbolo nacional, com uma voz afetiva e um enraizamento cultural raro. A capacidade de construir relação, memória e afeto em cada gesto – do café à experiência – é o resultado de uma identidade pensada para durar, crescer e emocionar. É uma marca com alma, que se expressa com clareza e humanidade”.

No caso da Fidelidade, a admiração recai sobre a capacidade de renovação sem perder os pilares essenciais. “Com mais de dois séculos de história, foi capaz de se renovar mantendo o essencial: confiança, proteção, compromisso”. Trabalhar com marcas históricas, diz, é um exercício de equilíbrio entre o legado e o futuro, “entre a memória coletiva e a exigência de um novo tempo”.

Também as marcas territoriais têm espaço na visão da Ivity. Para Diana Carvalhido, criar a identidade de um lugar é participar na sua projeção e afirmação. “Estas marcas representam mais do que geografias, representam comunidades, histórias e uma vontade de afirmação no mundo. São marcas que carregam património, mas também Portugal para o futuro”.

Sobre o que distingue uma marca bem trabalhada, a resposta é clara: coerência. “Entre o que é, o que diz, o que mostra e o que faz”. Para a diretora criativa, o branding eficaz é aquele que parte de dentro e se expressa com autenticidade, ao contrário do branding decorativo, que se limita à superfície. “É como maquilhar uma estátua: bonito, mas inerte”.

Quando se fala de tendências, a especialista identifica duas grandes forças em tensão: a procura por experiências imersivas, identidades líquidas e visuais ousados, e, em simultâneo, o regresso ao imperfeito, ao orgânico e ao feito à mão. “No design, vemos marcas que abandonam o ‘perfeito’ em favor do orgânico”, descreve. Na narrativa, a exigência é ainda mais clara: autenticidade. “Histórias reais, contadas com voz própria, com vulnerabilidade e humanidade”.

A nova identidade gráfica de Braga criada pela agência Ivity

Diana Carvalhido reconhece que há uma excessiva valorização da estética em detrimento da estratégia. “Há uma obsessão com o ‘bonito’, com o ‘instagramável’, com o ‘moderno’ – muitas vezes sem substrato estratégico. A beleza, por si só, não salva uma marca que não sabe quem é”.

O rebranding, sobretudo quando envolve marcas com história, exige escuta, respeito e um olhar arqueológico. “Escavar camadas, reencontrar sentidos, preservar o que é essência e libertar o que é ruído”.
Para a Ivity, é um processo que implica coragem para inovar e humildade para não apagar o que já existe. Por fim, um alerta: o maior erro das marcas ao (re)posicionarem-se é tratar o processo como uma questão estética, e não estratégica. “Mudam o logótipo, a assinatura, a comunicação – mas não mudam a cultura, a proposta de valor, a forma como se relacionam com o seu público”. O reposicionamento, afirma, “não é um sprint, é uma corrida de fundo”.

Equilíbrio entre a estética e a estratégia

Se para algumas agências o branding começa pelo legado, para Cláudia Encarnação, da Nossa, o ponto de partida são as marcas que, hoje, melhor combinam consistência visual, experiência digital e propósito. Apple, Spotify e Nike surgem-lhe como referências naturais.

“O que elas têm em comum é uma identidade visual sólida e coerente, que mantém a experiência do utilizador intuitiva, seja no físico ou no digital”. A Apple continua a ser o arquétipo da simplicidade e da funcionalidade. “A estética minimalista e design de produto fazem parte de uma experiência centrada no utilizador”.

Cláudia Encarnação, designer digital na agência Nossa

Já o Spotify destaca-se pela personalização criativa. “O Spotify Wrapped é uma ‘masterclass’ de transformação de dados numa experiência visual imersiva, com animações e visuais com um estilo próprio, mas sempre alicerçados na identidade da marca mãe”.

A Nike, por seu lado, é o exemplo de como uma marca pode construir uma narrativa forte e multifacetada, desde os produtos físicos às aplicações móveis. “Mais do que um simples logótipo, todos os recursos visuais são usados de forma estratégica para criar uma conexão. Desde os sapatos à aplicação Nike runners, há vários ‘touchpoints’ diferentes em que conseguimos identificar a marca e o seu propósito”.

Para a designer digital, o bom branding não pode ser reduzido nem à emoção nem à estratégia isoladamente. “A virtude está no meio, tem de haver um equilíbrio dos dois. A estratégia ajuda a definir o caminho, o posicionamento e a proposta de valor. Mas a emoção é que cria ligação, desde o tom de voz até à acessibilidade de um website”.

Um branding eficaz, defende Cláudia Encarnação, não é apenas decorativo. “Uma marca bem trabalhada tem a comunicação funcional e coerente”. Já o branding decorativo é visualmente apelativo, mas vazio. “Não responde a nenhuma necessidade, tanto da marca como do consumidor”.

Na sua análise às tendências atuais, a especialista destaca a procura pela funcionalidade e acessibilidade, sobretudo no meio digital. “Tem havido uma maior preocupação em simplificar e ser funcional. O que pode ser bom e mau. Simplificar, só porque é uma ‘trend’, sem estratégia, sem respeitar a história da marca e os seus valores pode ter a reação contrária à que se pretende. Pode até mesmo afastar consumidores”.

Esta visão leva a uma crítica à sobrevalorização da estética. “Algumas marcas investem em visuais impactantes, mas esquecem-se que o foco deve ser sempre comunicar de forma clara e ajudar o consumidor a concluir o seu objetivo, que é comprar um produto ou serviço. Se a estética se sobrepõe à estratégia, põe em causa o objetivo comercial do cliente”.

Cláudia Encarnação destaca a campanha ‘Adote uma Obra-Prima’

Num mundo em que a atenção é escassa, um website bonito, mas confuso pode, segundo a especialista, afastar o utilizador. “No digital, um website com muitos grafismos e animações, por mais bonito que seja, não vai cumprir o objetivo se não informar o utilizador. Pode até confundir ou frustrar, ao criar o efeito contrário”.

Quando se trata de rebranding, Cláudia Encarnação defende equilíbrio e respeito. “Devemos respeitar a história, mostrar vontade de evoluir, e refletir o novo propósito ou a direção da marca, sem cortar as ligações que já construímos com os consumidores”. No digital, isso implica repensar tudo: identidade visual, arquitetura da informação, tom de voz e experiência transversal.

O maior erro no reposicionamento, diz, é esquecer que as marcas existem para os consumidores. “Mudar para ‘parecer mais moderno’ sem alinhar com os valores da marca é um erro”. No seu entender, um rebranding, para ser eficaz, tem de refletir uma evolução mais profunda, que inclua produtos, serviços e experiência de marca.

Entre os projetos em que esteve envolvida, Cláudia destaca a campanha ‘Adote uma Obra-Prima’ da União Zoófila como exemplo de ‘storytelling’ bem conseguido, e de como o design pode amplificar uma causa. A campanha combina obras de arte clássica com animais disponíveis para a adoção, o que resulta numa experiência imersiva online, numa exposição física e, mais importante, em adoções bem-sucedidas. “Foi uma campanha em que o visual apelativo ajudou a contar a nossa ideia e a história da marca, criando uma ligação emocional com os visitantes e potenciais adotantes”.

Branding é estratégia, comunicação é emoção

Para Jorge Oliveira e Tiago Vital, fundadores da Um Mais Um, a admiração por marcas bem construídas não se limita a empresas, produtos ou causas: estende-se ao universo desportivo. “O branding desportivo é algo a que estamos atentos, e a linha que tem sido criada e desenvolvida para as competições europeias de futebol é um bom caso”.

Jorge Oliveira e Tiago Vital, fundadores da agência Um Mais Um

Referem a consistência, a clarividência e o bom gosto como qualidades centrais, a par de um desafio pouco falado: “São marcas criadas para um fenómeno que junta crianças e pessoas de uma terceira geração”. O verdadeiro mérito, afirmam, está na capacidade de criar uma identidade transversal, “que tem de funcionar para todos e representar emoções para todos”.

Mas não é tudo. “Tem de se adaptar às culturas dos povos organizadores, aos seus símbolos e às suas cores, sem nunca esquecer a diversidade de todos os países ou clubes que participam nas provas”. A dupla criativa acrescenta que “talvez a UEFA e as marcas criadas à volta do ecossistema da UEFA sejam uma boa resposta a esta pergunta, até porque, com a diversidade de outputs que existem, digitais ou analógicos, fica ainda mais difícil”.

Sobre o eterno dilema entre emoção e estratégia, a resposta é imediata: “Branding é mais estratégia. Comunicação é mais emoção”.
Apesar de reconhecerem pontos de contacto, como o planeamento e a identificação do ‘target’, são claros na distinção: “O trabalho de branding requer mais estratégia do que emoção”. E listam: “É necessária a estratégia na pesquisa de marcas que operam no mesmo mercado, na identificação do target, na seleção cromática, na escolha tipográfica e até mesmo nas formas. Deixamos a emoção mais para a comunicação”.

A explicação sobre o que é uma marca bem trabalhada vem com uma analogia precisa: “Pensemos numa marca como se de uma pessoa se tratasse. O que importa a decoração se não encontrarmos também pensamento, estrutura e as bases necessárias para um crescimento comum de outra pessoa ao nosso lado?” O bom branding, dizem, “preocupa-se com o passado e com o futuro, preocupa-se com o que o ‘outro’ possa pensar, preocupa-se com as palavras e com as ações que planeia”. Já o branding decorativo “só se preocupa consigo”.

Questionados sobre tendências em design e narrativa de marca, preferem relativizar: “É provável que as tendências mudem enquanto iniciamos esta resposta e a terminamos”. Ainda assim, reconhecem que há hoje uma tentativa mais evidente de criar marcas simples, funcionais e integradas. “Acreditamos que atualmente falamos de simplicidade e de uma tentativa mais ou menos evidente de fazer parte da vida das pessoas de uma forma mais natural”.

Sobre a predominância da estética, admitem: “Em design, é provável que sim”. E identificam as razões: “Criar um logótipo ou uma marca bonita é mais rápido e imediato”. A urgência do mercado e a velocidade com que surgem novas marcas tornam o caminho estratégico menos apelativo. “Há menos paciência e mais urgência em ver o logótipo, esquecendo muitas vezes que o logótipo é só e apenas a porta de uma casa. Abre-se e depois lá dentro existem muitas outras coisas”. E rematam: “O que difere o nosso trabalho do branding do trabalho dos outros não é a imagem – são as palavras”.

O respeito pelo legado marca a forma como encaram os processos de rebranding. Referem o caso da Torres Distribuição, rebatizada como Watchers. “O negócio tinha sido herdado pela geração seguinte à do seu fundador. O apelido do fundador era Torres. Os dois novos responsáveis pretendiam modernizar a marca Torres Distribuição sem perder o legado e a emoção que ela tinha”.

A proposta passou por honrar o passado sem sacrificar o futuro: “Watchers surge de ‘watch’, sim, porque falamos de um negócio de relógios, mas ‘watcher’ também é aquele que observa”. O símbolo da nova marca foi uma torre – “a torre fundadora: o Sr. Torres”.

Sobre erros no reposicionamento, recusam o tom moralista. “Não sabemos se existe um erro nem sabemos se seremos as pessoas indicadas para dizermos que os outros estão a errar”. Mas não deixam de identificar padrões problemáticos. “Sentimos muitas vezes que os gostos pessoais de cada um interferem em demasia no destino das marcas”. E outro: a tendência para seguir o que já foi feito. “Aquele fez, aquilo resultou, está testado, vamos por aqui. Ninguém espere encontrar identidade quando segue o exemplo de algo que já foi feito”.

Quando as empresas querem pensos rápidos

Rui Sousa, diretor criativo da Drummer – Lift Creative Unit, recorda um caso recente que reforça a importância do branding como motor de transformação: “Vou focar-me num episódio que teve mais destaque e que me fez relembrar porque é que continua a ser relevante ao fim de mais de uma década, que é o ‘The Met’, da Wolff Olins”.

Rui Sousa, diretor criativo da Drummer – Lift Creative Unit

Para o criativo, a marca do Metropolitan Museum of Art é um exemplo de como um projeto pode ser simultaneamente “clássico e contemporâneo”, beneficiando de um ecossistema de identidade sólido mas, sobretudo, pela forma como “foram capazes de operar no posicionamento do próprio museu, trazendo-o claramente para os dias de hoje”.

Sobre a relação entre estratégia e emoção, Rui Sousa recusa dicotomias: “Acho que a estratégia é indissociável da emoção”. Para que uma marca seja memorável e relevante, tem de conseguir unir razão e sentimento. “A estratégia define o território que é essencial para criar uma visão, enquanto a emoção dá vida a essa visão através de símbolos visuais, histórias e experiências”. O equilíbrio é o que permite uma marca não só se destacar, como também “entregar emoções que façam as pessoas lembrar, preferir e até defendê-la”.

A crítica às abordagens simplistas volta a surgir quando se fala do que distingue uma marca bem trabalhada. “Infelizmente ainda é o foco da grande maioria das empresas num processo de branding”, lamenta. “As empresas, muitas vezes, querem pensos rápidos, marcas-autocolante, que se focam quase unicamente num logótipo”. O branding, insiste, é muito mais do que isso: “É identidade visual, é um bom nome, um propósito, um tom de voz, um bom sistema ou universo gráfico, eventualmente até uma excelente identidade sonora”. Sem esta visão completa, “a marca fica sem ferramentas para comunicar eficazmente”.

Sobre tendências, Rui Sousa valoriza a resistência ao conceito: “A beleza desta área é precisamente a de procurarmos constantemente, todos, fazer coisas diferentes e não seguir tendências”. No entanto, reconhece padrões que se têm destacado. “Estamos novamente a entrar num período muito mais abstrato e experimentalista”. Mas coloca o devido contexto, explicando que, “como a maioria dos elementos dos júris são os nossos pares, não sei se é tanto uma tendência a pedido do mercado ou mais a gosto dos criativos”.

A sobrevalorização da estética é, para o diretor criativo, uma questão real. “Os olhos comem, como se costuma dizer, mas as fundações que a estratégia cria deviam ser muito mais valorizadas em todo o processo”. Em Portugal, diz, “são poucas as marcas que lhe atribuem o peso e a importância devida”.

Rui Sousa destaca o projeto clássico e contemporâneo do The Met

Quando o tema é rebranding de marcas com forte carga simbólica, Rui Sousa defende que a resposta exige simultaneamente audácia e sensibilidade. “É preciso ter a capacidade e a coragem de trazer novidades para cima da mesa, de provocar e incentivar a mudança, mas também o discernimento de não ignorar ou desrespeitar o legado”. E dá um exemplo paradigmático: “Mudar o símbolo de um clube de futebol, por exemplo, como a Juventus fez em 2017, exige coragem e muita confiança”.

A fronteira entre renovação e quebra simbólica pode ser perigosa. “Quando um rebranding destes se torna apenas num exercício estético, arrisca-se a quebrar laços afetivos e a desperdiçar capital simbólico acumulado ao longo de muitas gerações”.
Por fim, ao refletir sobre os erros mais comuns no reposicionamento de marcas, retoma o tema da falta de alinhamento estratégico. “Às vezes, há uma lacuna muito grande entre a promessa e a realidade da ‘nova marca’”.

Aponta casos de produtos de consumo onde “fazem-se exercícios cosméticos sem se mudar o produto propriamente dito, ou sem haver uma mudança efetiva de cultura de marca que o justifique”. E sublinha: “A estratégia desempenha um papel fundamental para se procurar reduzir a um mínimo os riscos envolvidos”.

Mais do que casas, vender um estilo de vida

Na perspetiva de Magdalena Osmola, diretora de Marketing de Vilamoura, os grandes desafios da construção de uma marca forte passam por uma combinação exigente de atributos: “Criar uma identidade que seja impactante, memorável, coerente e versátil – combinar todas estas características simultaneamente nem sempre é fácil”.

No caso de Vilamoura, o rebranding recente nasceu de uma necessidade muito concreta: “A necessidade de reposicionar a marca surgiu a partir da pergunta: ‘Como podemos afirmar Vilamoura como um destino ainda mais extraordinário num mercado cada vez mais competitivo e exigente?’” A resposta foi estratégica e ambiciosa, mas também emocional e identitária. “O rebranding que realizámos no ano passado teve como objetivo responder a esse desafio, refletindo uma visão mais contemporânea e aspiracional do destino — algo entre um refúgio de resort e o charme citadino”.

Magdalena Osmola, diretora de marketing de Vilamoura

A marca quer afirmar-se para além da oferta imobiliária tradicional. “Não estamos apenas a vender casas, estamos a vender um estilo de vida. É muito mais do que propriedades, trata-se de oferecer uma forma de viver extraordinária”. O posicionamento de Vilamoura como marca vai muito além da estética ou do discurso aspiracional. Assenta numa ação estratégica de desenvolvimento urbano integrada: “Ser um ‘master developer’ permite-nos moldar o destino na perfeição com a melhoria de infraestruturas, eventos, atividades de construção comunitária e, claro, com projetos residenciais e turísticos”.

Um dos grandes trunfos para garantir a consistência desta visão passa por uma fundação identitária sólida. “O mais importante para garantir consistência é ter uma identidade de marca bem definida e ousada como base, com regras rigorosas e eficazes para a sua implementação e gestão”.

Esta base conceptual permitiu à nova marca afirmar-se em diferentes suportes com coerência. “Este princípio foi essencial para garantir que a nova imagem tivesse aplicabilidade prática e impacto visual em diferentes plataformas e suportes – desde sinalética local ao digital, da loja física na marina ao merchandising”.

Logótipo é elemento central

Entre os elementos centrais da nova identidade está o logótipo. “Inspirado nas iniciais ‘VM’ e na forma de um asterisco, com um visual marinho, cumpre eficazmente essa função: é simples, versátil e transmite uma mensagem de descoberta contínua”.

Outra expressão dessa coerência é o filme institucional “The Art of Life”, desenvolvido para comunicar a essência da nova Vilamoura. “O conceito criativo, adaptado a diversos canais e mercados, mantém-se fiel aos pilares da nova identidade e demonstra o cuidado em garantir uma experiência de marca coesa em todos os pontos de contacto”.

Com o domínio crescente das plataformas digitais e a fragmentação da atenção, a abordagem também teve de se ajustar ao novo paradigma de consumo de conteúdos. “As marcas têm agora de captar a atenção do público nos primeiros segundos de cada mensagem”. A diretora de marketing reconhece o impacto das mudanças comportamentais: “Sabemos que o tempo de atenção dos consumidores está constantemente a diminuir, num mundo cada vez mais dependente da sobrecarga de informação e da estimulação digital”. O desafio é claro: “Essa mensagem tem de ser cada vez mais relevante e personalizada para atingir eficazmente quem a consome”.

A resposta está numa linguagem visual e verbal apelativa e emocional. “Com imagens mais imersivas, cores dinâmicas, bem como um discurso mais próximo que evoque emoções”. Foi com este espírito que o projeto de rebranding foi desenhado: “Decidimos adaptar a identidade da nossa marca: ajustá-la aos novos hábitos de consumo de conteúdos, sem abdicar dos seus valores mais importantes”.

A medição do valor da marca, por sua vez, não se limita a métricas comerciais. “O valor de uma marca vai muito além dos indicadores financeiros – mede-se pela sua capacidade de gerar desejo, confiança e preferência”. O impacto da nova identidade de Vilamoura tem sido visível não apenas nos visitantes, mas também nos investidores. “O reposicionamento e a nova imagem da marca foram um investimento estratégico para aumentar o valor do destino em termos de perceção, tanto por parte dos visitantes como dos investidores”.

Mais do que um elemento decorativo, o branding tornou-se uma alavanca para todo o ecossistema do destino. “Potencia a atratividade dos projetos em curso, desde os empreendimentos imobiliários à nova marina ou à renovação dos campos de golfe”. Um dos pilares dessa nova identidade é o propósito. “É uma exigência real, pois as pessoas procuram marcas com visão e impacto verdadeiro”. E esse propósito tem expressão concreta: “Para Vilamoura, o propósito é claro: ‘Criar um lugar moldado à perfeição onde nenhum dia é igual ao outro’”.

Longe de ser uma frase feita, esta visão é assumida como guia estratégico. “Não é apenas comunicacional; orienta também a transformação estratégica do destino, refletida nos projetos que estamos a desenvolver e na forma como comunicamos a nossa identidade”.
Gerir o equilíbrio entre coerência e inovação é um exercício contínuo. “A coerência garante reconhecimento e confiança; por outro lado, a inovação mantém a marca relevante no mercado, com momentos de surpresa”.

A solução está em reinventar-se sem perder a essência. “Optámos por uma imagem que mantém a ligação emocional ao legado do destino, mas com uma abordagem visual e estratégica que projeta inovação e sofisticação”. E exemplifica: “O investimento em colaborações com marcas locais é um exemplo de como a marca se reinventa mantendo-se fiel à sua essência”.

Essa abertura à inovação é também uma resposta à mudança estrutural do próprio mercado: “A marca precisa de se adaptar, melhorar e desenvolver constantemente”. O objetivo é claro: “Com novas tendências comportamentais a surgir todos os anos, estamos determinados a manter-nos na linha da frente das exigências e necessidades da economia transformacional e de uma clientela em constante evolução”.
Finalmente, sobre a gestão de crises reputacionais, Magdalena Osmola enfatiza a importância de construir uma marca com alicerces sólidos. “Uma resposta eficaz a uma crise começa com a solidez e reputação que a marca já possui”.

O trabalho de rebranding reforçou essa resiliência: “Encaramos a reputação como um ativo estratégico. O rebranding reforçou esse compromisso, criando uma narrativa mais coesa, emocional e autêntica, permitindo-nos responder com maior agilidade e credibilidade a qualquer desafio que possa surgir”.

Respeito pela tradição não impede a inovação

Para Joana Franco, diretora de marketing da Pernod Ricard Portugal, construir uma marca forte no contexto atual significa, antes de mais, saber encontrar o equilíbrio entre passado e futuro. “Um dos maiores desafios na construção de uma marca forte é conseguir ser relevante para diferentes públicos, mantendo uma identidade clara e distintiva num contexto saturado de mensagens”.

Joana Franco, diretora de marketing da Pernod Ricard Portugal

No caso de Macieira, marca com 140 anos de história, este desafio assume contornos ainda mais complexos. “Estamos a falar de uma marca profundamente enraizada no universo português e associada a valores como autenticidade, tradição e qualidade. O nosso consumidor tradicional valoriza precisamente essa herança – vê Macieira como um símbolo de portugalidade, tradição e de confiança”.

Esse respeito pela tradição, no entanto, não impede a inovação. Pelo contrário, é da escuta ativa das novas gerações que nasce o impulso para se reinventar. “Reconhecemos que há uma nova geração de consumidores com expectativas e hábitos diferentes”. Foi com esse foco que nasceu Macieira Cream, uma extensão do portefólio desenhada para um consumidor mais jovem, “que procura experiências de consumo mais leves, mais doces e mais versáteis, sem deixar de valorizar a autenticidade”. O novo produto, diz Joana Franco, é “um convite a descobrir a marca de uma forma diferente – mais informal, mais descontraída, pensada para ocasiões de convívio e partilha, mas sem perder o rigor e o ‘know-how’ da casa-mãe”.

A missão, resume, é clara: “Construir uma marca forte significa, por isso, conseguir honrar a herança sem ficar preso a ela”. E esse tem sido precisamente o caminho de Macieira Cream – “crescer de forma consistente, mas também surpreender com propostas que falam com novos públicos, sem desvirtuar o que nos torna únicos”.

Para garantir coerência nesta evolução, a Pernod Ricard assenta num modelo de gestão sólido, com diretrizes bem definidas. “Trabalhamos com ‘guidelines’ globais de marca que garantem uma coerência de posicionamento, de identidade visual e de narrativa”. No caso de Macieira, a autonomia criativa é, ainda assim, um ativo estratégico. “Temos o privilégio de ser uma marca portuguesa, onde todo o desenvolvimento de ‘guidelines’ e comunicação da marca é desenvolvido localmente”. Ainda assim, há consciência da sua projeção internacional: “Não esquecemos os mercados para os quais exportamos, o que implica adaptar as mensagens culturalmente, mas sem nunca comprometer os pilares da marca”.

O domínio das plataformas digitais e a fragmentação da atenção alteraram radicalmente o modo como as marcas comunicam – e como devem ser desenhadas. “Com a fragmentação da atenção e o domínio das plataformas digitais, o branding teve de se adaptar para ser mais dinâmico e responsivo”.

Hoje, não basta existir – é preciso interagir, ouvir e reagir. “As marcas precisam de estar presentes em múltiplos canais e formatos, garantindo uma comunicação consistente e relevante em cada um deles”.
A transformação é clara: “A interação com os consumidores tornou-se mais direta e imediata, exigindo uma capacidade de escuta ativa e de resposta rápida”. Já não basta contar histórias: é preciso colocá-las em prática. “É uma mudança do ‘storytelling’ para o ‘storydoing’, com um foco maior na criação de experiências autênticas”. A aplicação prática deste princípio está bem visível na estratégia da marca: “No caso de Macieira Cream, reforçámos a presença digital com conteúdos que criam empatia”.

A medição do valor de uma marca é hoje mais abrangente e sofisticada, combinando indicadores quantitativos e qualitativos. “O valor de uma marca mede-se numa combinação entre métricas, entre as quais, a notoriedade, consideração, preferência, NPS, vendas, nível de envolvimento emocional dos consumidores, a lealdade e a capacidade da marca de gerar conversa”.

No caso de Macieira, esta monitorização é constante. “Monitorizamos de perto o comportamento do consumidor, seja num estudo de ‘brand equity ‘(que fazemos duas vezes ao ano), no acompanhamento das vendas da marca comparativamente com o restante mercado (ACNielsen), e também nas redes sociais, onde temos vindo a registar um aumento claro no ‘engagement’, especialmente com o lançamento de Macieira Cream”.

Um exemplo que ilustra bem este processo é o sucesso da edição limitada Macieira Cream Caramelo Salgado. “O produto esgotou em pouco tempo e recebemos um número expressivo de mensagens de consumidores a pedirem o seu regresso”. Este tipo de retorno não serve apenas como dado de comunicação, mas como sinal claro para decisões de negócio. “Este feedback direto é um excelente ‘termómetro’ do valor emocional da marca e um indicador claro para decisões de investimento e portefólio”. O sucesso da iniciativa confirmou que a inovação reforça a relação com os consumidores e aumenta a relevância da marca junto de novos públicos.

Quanto ao propósito de marca, Joana Franco é categórica: “O propósito é uma exigência real – sobretudo num mercado onde os consumidores valorizam marcas com impacto positivo e autenticidade”. Mas deixa um alerta: “O propósito de marca deve estar intrinsecamente ligado ao posicionamento da marca e não pode ser algo forçado”. Para a especialista, o consumidor está atento e é exigente. “Muitos consumidores são céticos em relação a marcas que utilizam propósitos superficiais ou meramente como ganchos de comunicação”. Para ser eficaz e credível, “deve ser autêntico e refletir verdadeiramente os valores e a missão da marca”.

Essa coerência entre propósito e inovação também orienta o desenvolvimento de produto. “A inovação é pensada sempre a partir do ADN da marca”. O exemplo de Macieira Cream volta a servir de guia: “Quisemos responder a uma nova tendência de consumo, mas sem descaracterizar o nosso espírito”. O equilíbrio entre o novo e o enraizado foi procurado de forma consciente: “Mantivemos a ligação à aguardente vínica portuguesa como base do licor cremoso e à portugalidade, mas explorámos uma nova textura, uma nova forma de consumo e um novo target”.

Apesar de não haver episódios de crise reputacional recentes na marca, a consciência da sua importância está presente. “Felizmente, não temos experiência com crises reputacionais em relação a Macieira ou outras marcas do nosso portefólio”. Ainda assim, a prudência é clara. “Erros no branding podem ocorrer quando uma marca tenta inovar ou ser disruptiva em relação ao seu legado”. E, em caso de crise, o plano é direto: “Lidaremos com transparência e rapidez, comunicando claramente as ações corretivas”.
Os impactos de um erro mal gerido podem ser profundos. “Erros no branding podem ter um impacto duradouro, afetando a confiança e a perceção da marca”. Por isso, reforça: “É crucial abordar cada crise com seriedade, para minimizar danos e recuperar a credibilidade”.

• Cerca de 9 em cada 10 profissionais (89,3%) defendem a necessidade de novos perfis de liderança, face aos desafios estratégicos atuais
• Apenas 0,6% considera as lideranças atuais bem preparadas para os novos desafios estratégicos, revelando um desfasamento claro entre exigência e capacidade de resposta
• Mais de metade dos inquiridos (51,8%) considera a gestão de talento o principal motor estratégico para o futuro das organizações – à frente da inteligência artificial (47%) e da transformação digital (36,9%).
• Só 1 em cada 10 empresas tem uma estratégia altamente adaptável, num mundo onde a agilidade é decisiva para sobreviver

Liderança, talento e agilidade estratégica estão no centro das prioridades para o futuro das organizações. É este o ponto de partida dos resultados do estudo “The New Strategic Drivers”, conduzido pela QSP – Marketing Management & Research, que antecipa os grandes temas da 18ª edição do QSP SUMMIT, a decorrer de 1 a 3 de julho de 2025 no Porto e em Matosinhos.

Liderança em mudança e drivers de futuro

A liderança surge como um dos principais pontos de tensão. A necessidade de transformação é amplamente reconhecida: 89,3% dos inquiridos consideram que os novos drivers estratégicos exigem novos perfis de liderança, numa opinião transversal a vários contextos profissionais. Esta perceção é particularmente vincada entre trabalhadores por conta de outrem (93,8%) e independentes (100%). Já entre proprietários e sócios, observa-se uma maior diversidade de opiniões quanto à urgência dessa mudança.

Para além do consenso quanto à necessidade de novos perfis de liderança, subsiste uma visão crítica sobre o grau de preparação das lideranças atuais: 59,5% consideram que a maioria não está preparada para enfrentar os desafios emergentes, enquanto apenas 0,6% acredita que estão verdadeiramente prontas.

Os drivers estratégicos considerados mais relevantes para o futuro das organizações são a gestão de talento e competências (51,8%), a inteligência artificial e automação (47%) e a transformação digital (36,9%). A cultura organizacional, a inovação, a ética e a transparência surgem também como prioridades relevantes. Já temas como diversidade e inclusão, embora pertinentes, são menos frequentemente mencionados.

Como responder: formação, cultura de experimentação e governação ágil

Para responder aos novos desafios, os profissionais destacam o desenvolvimento de lideranças mais humanas e adaptativas, o reforço da formação contínua e a promoção de uma cultura de experimentação. Modelos de governação mais ágeis, alianças estratégicas e investimento em I&D completam o leque de estratégias valorizadas.

Apesar disso, apenas 10,7% das empresas dizem ter uma estratégia altamente adaptável à mudança. Um quarto (25,6%) reconhece dificuldades reais de adaptação, e 10,1% não tem sequer uma estratégia formalizada. A maturidade digital surge como fator-chave: empresas mais avançadas nesse domínio são também mais ágeis e resilientes.

Cultura e pessoas continuam no centro

No plano cultural, os valores mais referidos são o foco no cliente (47,6%), a orientação para resultados (38,1%) e a excelência e qualidade (37,5%). A colaboração, a ética e a inovação também são frequentemente mencionadas, sublinhando uma cultura empresarial voltada para desempenho e entrega de valor.

Na gestão de pessoas, os principais desafios são o bem-estar e motivação dos colaboradores (31%), a retenção de talento (24,4%) e o desenvolvimento de competências (18,5%).

Competências mais críticas para o futuro

As competências mais valorizadas para o futuro incluem o pensamento crítico e resolução de problemas (57,1%), a adaptabilidade (39,9%), a capacidade de trabalhar com IA e dados (38,7%), a inteligência emocional (37,5%) e a literacia digital (35,1%). Estas capacidades equilibram domínio técnico com inteligência relacional e são vistas como determinantes para responder à complexidade crescente.

Pedro Carneiro, Head of Marketing Research da QSP, afirma: “Os resultados deste estudo refletem uma consciência clara, por parte das organizações, de que os modelos de liderança, as estruturas de talento e a capacidade de adaptação são fatores críticos de competitividade num contexto de mudança acelerada. Mais do que identificar tendências, este trabalho pretende ser um contributo estratégico para que as empresas possam reavaliar as suas prioridades, alinhar as suas culturas internas e desenvolver as competências certas para liderar o futuro com ambição, responsabilidade e visão.”

“Num mundo onde a tecnologia tem um papel cada vez mais preponderante, o foco deverá continuar a estar nas pessoas – na sua capacidade de adaptação, na valorização das competências críticas e na construção de culturas organizacionais mais ágeis, inclusivas e orientadas para a aprendizagem contínua. É nesse equilíbrio entre inovação tecnológica e desenvolvimento humano que se joga, em grande medida, a sustentabilidade das organizações no futuro próximo,” finaliza.

A partir das respostas de 168 profissionais de vários setores e funções, o estudo revela os principais desafios e oportunidades da transformação organizacional.

Serve também de antevisão aos temas centrais da edição 2025 do QSP SUMMIT, dedicada aos “New Strategic Drivers”, e ajuda a perceber o que vai definir a gestão nos próximos anos.

Mais informações: www.qspsummit.pt

Consulte o estudo completo em:

https://issuu.com/qspmarketing/docs/pt_estudo_qsp_x_qsp_summit_2025

A WPP Media (na foto) substitui o GroupM enquanto a principal unidade de media do WPP. Integralmente alimentada por inteligência artificial (IA), a nova agência de meios global, que gere 60 mil milhões de dólares (€52,8 mil milhões) de investimento anual em media, vai colaborar com 75% dos principais anunciantes do mundo, em 80 mercados.

“Enquanto o GroupM foi construído para uma época em que a escala de media era mais importante, a WPP Media reflete o poder da IA, dos dados, da tecnologia e das soluções mais simples e integradas. A nossa visão para o futuro é clara, um marketing orientado por dados, liderado por equipas de pessoas inovadoras e conectadas e cheio de novas oportunidades para os nossos clientes”, explica Mark Read, CEO do WPP, citado em comunicado de imprensa.

As agências Mindshare, Wavemaker e EssenceMediacom, até agora integradas no GroupM, continuarão a fornecer serviços aos clientes enquanto marcas dentro desta nova unidade, tirando partido das capacidades, tecnologia e funções de apoio comuns.

A WPP Media está conectada à vasta rede de agências e capacidades da WPP através do WPP Open, o sistema de marketing do grupo, potenciado por IA e suportado por um investimento anual de 300 milhões de libras (€356,4 milhões).

“A agência foi criada para um mundo em que a media está em todo o lado e em tudo. Ao investir em novos produtos alimentados por IA, ao mesmo tempo que integramos a nossa oferta com dados e tecnologia e munimos os nossos colaboradores com competências orientadas para o futuro, estamos a ajudar os nossos clientes a manterem-se à frente das rápidas mudanças no comportamento dos consumidores e a desbloquear as oportunidades ilimitadas de crescimento que a IA irá criar”, refere Brian Lesser, CEO da WPP Media, citado no documento.

Carlos Sainz é o novo rosto da Plenergy. O embaixador ibérico da marca de postos de abastecimento de baixo custo, que foi bicampeão de ralis e venceu o Rali Dakar por quatro vezes, protagoniza ‘Uma Decisão Inteligente’.

Desenvolvida pela empresa em parceria com a LLYC, agência de marketing e assuntos corporativos, a nova campanha omnicanal será divulgada, a partir de junho, em televisão, imprensa, rádio e redes sociais.

“A Plenergy representa qualidade, transparência e confiança no momento de abastecer, princípios com os quais me identifico plenamente. No mundo do desporto motorizado, sabemos que cada decisão é importante e abastecer com combustível de qualidade ao melhor preço não é apenas inteligente, é essencial para preservar o desempenho e a segurança do veículo”, refere o ex-piloto de automóveis Carlos Sainz, citado em comunicado de imprensa.

A campanha pretende desmistificar ideias preconcebidas acerca dos combustíveis dos postos de abastecimento de baixo custo e facultar aos consumidores informação que lhes permita aumentar a confiança na marca. Com uma rede ibérica de 308 postos de abastecimento, a Plenergy está a expandir a atividade em Portugal.

“A chegada de Carlos Sainz como embaixador representa muito mais do que uma figura reconhecida. É a voz da experiência e da excelência que queremos transmitir aos nossos clientes. Trabalhamos diariamente para fornecer combustível de qualidade ao melhor preço e com esta campanha queremos reforçar a confiança dos condutores e atrair aqueles que ainda não experimentaram o nosso serviço”, afirma José Rodríguez de Arellano, CEO da Plenergy, citado no documento.

Marta Pimentel Candeias (na foto) é a nova diretora de ‘branded content’ da Bauer Media Audio Portugal. A antiga coordenadora de gestão de projetos da SIC, que dirigiu a operação de lançamento do Tribeca Festival Lisboa, reforça a equipa de crescimento do grupo de media, que detém a Rádio Comercial, a M80, a Cidade FM, a Smooth FM e a Batida FM, numa fase de expansão no mercado nacional. 

“Tudo farei para que o ‘branded content’ seja um impulsionador de crescimento do grupo, tornando-se uma força criativa e comercial incontornável. Acredito no poder das boas ideias, bem executadas, que criem valor real para os anunciantes, envolvam os ouvintes e reforcem a relevância das nossas marcas no panorama mediático”, revela Marta Pimentel Candeias, citada em comunicado de imprensa.

Licenciada em gestão de empresas e mestre em gestão pela Católica Lisbon School of Business and Economics, a nova diretora de ‘branded content’ da Bauer Media Audio Portugal, que também é pós-graduada em redes sociais e comunicação pela Faculdade de Ciências Humanas, passou ainda pela L’Oréal Portugal e foi diretora da Magg Agency, onde esteve entre 2020 e 2022.

“A Marta Pimentel Candeias tem um perfil que alia pensamento criativo a foco no negócio, além de uma experiência diversificada que a torna a pessoa certa para desenvolver esta área dentro do grupo. O ‘branded content’ assume hoje um papel indiscutível nas estratégias de comunicação das marcas e é uma das áreas de crescimento mais relevantes para nós”, sublinha Rita Sobral, vice-presidente de crescimento da Bauer Media Audio Portugal.