Numa altura em que as vendas globais da McDonald’s registam a maior quebra em quatro anos, recuando cerca de 1,5%, em Portugal continuam a crescer em torno dos 17%. Em entrevista ao M&P, Sérgio Leal, diretor de marketing e comunicação da McDonald’s Portugal, revela o que a empresa está a fazer para contrariar a tendência, quanto é que a marca investe anualmente para aumentar a faturação e como é que pretende reforçar a quota de mercado.

Na Europa, nos Estados Unidos e na China, as vendas da McDonald’s estão a cair. Portugal acompanha a tendência?
Não, a marca é muito forte cá. Felizmente, nos últimos anos, o negócio tem corrido bem em Portugal e 2024 não é exceção. Apesar de termos notado um contexto mais desafiante, com os consumidores a sentirem uma maior pressão nos rendimentos, vemos o trabalho que a marca tem feito a dar frutos. Através de soluções acessíveis e de inovação, continua a ter uma performance acima do mercado, em termos de visitas e de vendas.

O que é que se tem revelado mais eficaz na vossa estratégia?
Saímos da pandemia muito fortes enquanto marca, com máximos históricos ao nível da quota de mercado e da confiança na marca. Nos últimos dois anos, temos feito um trabalho de transformação criativa, procurando rejuvenescer a marca e voltar a torná-la mais relevante para gerações mais jovens. Essa estratégia permitiu-nos chegar ao início deste ano com uma marca muito saudável, muito forte, e, em cima disso, trabalhar em soluções de acessibilidade, mostrando que a McDonald’s é uma marca com preços acessíveis. Melhorámos a comunicação com a plataforma ‘Tu Mereces Mac’, apresentada em maio. Lançámos várias iniciativas, como a Europoupança Duo, que oferece pares de produtos a preços muito acessíveis. Tendo essas plataformas de valor a sustentar a ‘baseline’ do negócio, estamos a trabalhar muito a inovação. Fomos o primeiro país do mundo a lançar o Big Arch, o novo hambúrguer.

Em termos de estratégia promocional, qual é o foco para 2025?
Como as coisas estão a correr bem, não vamos inverter a estratégia, muito pelo contrário. Vamos continuar a trabalhar para ganhar mais relevância entre as gerações jovens, sem esquecer todos os outros públicos, como as famílias, porque a McDonald’s é uma marca para todos. Como conseguimos ser muito abrangentes em termos de relevância, vamos continuar a inovar no nosso portefólio, para alargar a variedade da oferta. Há novas tendências no mundo da alimentação e estamos muito atentos, procurando antecipá-las, disponibilizando uma oferta alargada para sermos relevantes para todos. Melhorar a experiência que proporcionamos aos nossos clientes é outro desafio.

Como é que pretendem fazê-lo?
Temos uma experiência cada vez mais omnicanal, que se acentuou depois da pandemia com o crescimento do ‘delivery’ e do ‘drive’. Como tal, é muito importante garantir que em todos os ‘touchpoints’ da marca conseguimos proporcionar a mesma experiência, dentro e fora dos restaurantes, garantindo a personalização dessa experiência. Somos uma marca que chega a milhões de clientes todos os meses e sabemos cada vez mais sobre eles, devido ao nosso programa de fidelização. Estamos a usar esses dados para lhes oferecer uma experiência cada vez mais personalizada e menos massificada.

Digital ‘always on’

O que é que os consumidores mais valorizam?
A entrega de valor é muito relevante. Os consumidores valorizam muito a nossa previsibilidade, sabem com o que podem contar na McDonald’s. Também valorizam muito as soluções de acessibilidade, não lhes chamaria promoções, que oferecemos de forma permanente, como a Europoupança, a McBox para as famílias e os cupões digitais do programa de fidelização. Sentimos que é muito importante democratizar estas plataformas.

Em termos de suportes e formatos de campanhas, o que é que valorizam mais?
Procuramos trabalhar nas várias vertentes. Para uma notoriedade de larga escala, privilegiamos a televisão e os ‘outdoors’, sobretudo em fases em que o rendimento disponível das famílias é menor. Investimos muito em digital, que nos permite ter uma presença ‘always on’. Procuramos também aumentar o número de visitas aos restaurantes, através do nosso programa de fidelização, oferecendo pontos que podem ser trocados por produtos. Trabalhamos numa perspetiva complementar para garantir uma presença ‘above the line’ constante.

Em Portugal, as vossas campanhas têm sido criadas pela TBWA/BBDO. Vão continuar a sê-lo?
É uma agência de alinhamento internacional. Estamos muito satisfeitos com a relação e com o ‘output’ que temos obtido do lado da agência. O processo de transformação criativa que referi antes também é reflexo do trabalho de equipa que tem sido desenvolvido.

A McDonald’s está a investir cerca de 100 milhões de dólares numa estratégia de marketing digital global. O que está previsto para Portugal?
Essa também é uma prioridade para nós. Temos um programa de fidelização que já abarca quase dois milhões de portugueses. Além de permitir a troca de pontos por produtos, a ‘app’ também é usada para divulgar as campanhas que temos, como é agora o caso da de Natal. Estamos a procurar evoluir de um conceito mais transacional para um de construção de uma relação com os consumidores. Antes, não sabíamos nada sobre eles. Hoje, como já sabemos algumas coisas, podemos tornar a relação mais personalizada, apostando num marketing mais relevante.

Aposta em Joana Marques e Wandson

A estratégia promocional tem estado assente em figuras com forte presença no digital. Em 2025, vão mantê-la?
Não apostamos em figuras públicas como a Joana Marques ou o Wandson Lisboa apenas por uma questão de notoriedade. Fazemo-lo também pelo que podem acrescentar às campanhas que protagonizam. No caso da Joana Marques, o seu papel de ‘live coach’ era aquilo de que precisávamos para trabalhar o McCrispy. Também gostava de realçar a aposta em pessoas reais mais desconhecidas, que ganharam alguma projeção com as nossas campanhas, como é o caso da Mila Refacho, a jovem que teve o privilégio de filmar o meteorito, na campanha do Big Arch. Para a de Natal, fomos ter com dois dos nossos fãs nas redes sociais, que nos tinham pedido para protagonizar uma das nossas campanhas nas redes sociais. Demos-lhes essa oportunidade. Diria que há um equilíbrio para conseguirmos chegar a outros públicos, desenvolvendo campanhas mais autênticas e mais próximas.

Qual é o conceito da campanha de Natal deste ano?
A McDonald’s não é, por tradição, uma marca muito associada ao Natal, mas a verdade é que somos uma marca de bons momentos em família e entre amigos, o que corresponde muito aos valores do Natal. Estamos a procurar, de alguma maneira, começar a associar-nos mais a esta quadra, mas numa perspetiva que faça sentido para a marca, com um ‘twist’ de modernidade e de diversão. Esta campanha está centrada na ideia de celebrarmos o Natal, oferecendo aos nossos maiores fãs a possibilidade de ganharem, todos os dias, prémios diferentes no calendário do Advento, que disponibilizamos na nossa ‘app’.

“A afinidade com as gerações mais jovens e com as famílias já é elevada, mas ainda não atinge os níveis da notoriedade”, refere Sérgio Leal

As associações que têm feito à série de televisão ‘Morangos Com Açúcar’, como as que estão a promover agora, fazem parte da estratégia de rejuvenescimento da marca?
Sim, tem sido uma parceria de sucesso. É uma série que tem muito a ver connosco e que ajuda a rejuvenescer a marca. É uma série muito próxima dos jovens, mas chega a várias gerações. Neste tipo de parcerias, há uma linha muito ténue entre o artificial e o autêntico e a forma como os próprios atores abraçaram a McDonald’s, que é uma marca muito próxima deles, tornou as coisas muito naturais.

Segundo a Multidados, a McDonald’s é a marca de ‘fast food’ com maior notoriedade em Portugal, com 95,6%. Esperavam um número maior?
A McDonald’s é uma marca que está no ‘top of mind’ em todo o mundo. Embora seja uma insígnia global, cada país tem a capacidade de adaptar localmente a estratégia comunicacional. O nosso desafio para os próximos anos é aliar a notoriedade à proximidade, procurando construir uma afinidade ainda maior com as gerações mais jovens e com as famílias. A afinidade já é elevada, mas ainda não atinge os níveis da notoriedade.

O desafio Burger King

O segundo lugar é ocupado pela Pizza Hut com 92,9% e na terceira posição surge o vosso eterno rival, o Burger King, com 90%. O aumento desta rede de restaurantes em Portugal tem-vos obrigado a investir mais para fazer face à concorrência?
Esse crescimento tem influência na nossa estratégia. Termos um concorrente de peso como o Burger King obriga-nos a sermos ainda melhores, desafiando-nos e reinventando-nos todos os dias. Felizmente, em Portugal, uma das razões do nosso sucesso é a forma como temos conseguido continuar a crescer e a aumentar a quota de mercado, ultrapassando até os máximos históricos que atingimos durante a pandemia. Apesar de o Burger King ter o mesmo número de restaurantes que nós, o que há uns anos era impensável, continuamos a crescer. Estamos muito sólidos, o que significa que estamos a apostar na estratégia certa, em conjunto com os nossos franqueados, que também fazem um excelente trabalho de proteção da marca e de reforço da ligação com os clientes a nível local.

Qual é a quota de mercado da McDonald’s em Portugal?
Não posso revelar. Posso apenas dizer que é muito relevante. Somos líderes de mercado em Portugal. No negócio da ‘fast food’, somos a marca de referência.

Como tem sido a evolução do negócio?
Temos vindo a crescer, apesar dos impactos da inflação, das matérias-primas e do menor rendimento disponível dos consumidores. O mercado, neste momento, não está numa fase de expansão, ao contrário de outros períodos. Ganhar quota de mercado é a forma que temos de continuar a atingir os nossos objetivos, aumentando as visitas e as vendas. É o que tem acontecido.

São um dos principais anunciantes em Portugal. Vão reforçar o orçamento promocional em 2025?
Procuramos acompanhar o crescimento das vendas, na mesma proporção, com uma aposta forte em publicidade em media e digital, que é uma tendência em vários setores. Mas não avaliamos a aposta apenas em termos financeiros. A forma como temos evoluído ao nível da criatividade permite potenciar o investimento. A evolução que temos feito tem sido reconhecida pelo setor, nos Prémios Eficácia e nos da APPM, onde fomos eleitos a marca do ano. Gostamos de aliar a media à criatividade porque o dinheiro, por si só, não garante resultados. É preciso fazer o investimento certo, com as mensagens certas, para o conseguir.

Mas vão investir mais em marketing em 2025?
O valor de investimento está muito em linha com as vendas. Como crescemos cerca de 17% em 2023, terá muito a ver com esse tipo de percentagem. Não é exatamente igual, mas tem muito a ver com esse tipo de crescimento.

Em 2024, é superior ou inferior a esses 17%?
Está ligeiramente abaixo, mas o objetivo é procurar manter sempre estável o peso da aposta nos media, acompanhando a evolução das vendas.

E, em 2025, cresce?
Vamos procurar que acompanhe a evolução das vendas. Essa verba ainda não está completamente definida, mas a ideia é, sempre que se gera um determinado valor de vendas, reinvestir a mesma proporção em promoção.

Digitalização da experiência

A digitalização dos restaurantes, com menus digitais, quiosques interativos para os pedidos e a aplicação móvel, tem-se revelado uma estratégia eficaz?
Sim, com a vantagem que a digitalização da experiência nos permite ter muito mais informação sobre o cliente. Além de simplificar a experiência e de a tornar mais célere, tem um maior potencial de personalização no futuro. É esse o caminho que a marca está a trilhar, para já com bastante sucesso. O peso e a importância do negócio digital já são muito consideráveis.

A marca tem a ambição internacional de conseguir que 30% dos pedidos nos restaurantes sejam feitos através da ‘app’ a curto prazo. É um número demasiado ambicioso?
Em Portugal, já estamos próximos desse valor. Há restaurantes em que um pedido em cada quatro já é feito através da ‘app’. Temos de analisar o comportamento e os padrões dos consumidores para perceber o que falta para chegar aos outros 70%. Temos de criar modelos e ‘personas’ que nos permitam conhecer a nossa base de clientes e trabalhar para ela. Em Portugal, os 30% também são o objetivo, mas a médio prazo, dentro de dois ou três anos.

Além de comunicações direcionadas, a aplicação móvel permite criar experiências e ofertas exclusivas. Numa das coleções de copos que lançaram, havia um que só se conseguia através da ‘app’. Essa estratégia é para continuar?
Sim, a intenção é termos sempre um valor acrescentado para os nossos membros. Esse é um ótimo exemplo, porque essa campanha teve um grande sucesso e esse copo em particular, o ‘Rainbow Splash’, gerou uma grande procura. Tínhamos 36 mil e esgotaram em poucos dias. Aliás, o nome foi escolhido pelos membros do programa. Também aproveitamos para fazer alguns estudos, para percebermos que brindes é que os clientes fidelizados preferem. A ‘app’ é uma forma muito interessante de aumentar o envolvimento dos consumidores com a marca.

Como é que estão a usar a informação que recolhem com a ‘app’ para potenciar o negócio?
Uma em cada quatro visitas aos nossos restaurantes já é digitalizada. Este número acaba por ser permanente ao longo do ano. Procuramos integrar na ‘app’ as nossas campanhas principais. Temos também benefícios exclusivos para os membros do programa. Quando lançamos novos produtos, podem adquiri-los a preços mais acessíveis, através de cupões digitais. Agora, com a campanha do Natal, têm acesso a ‘merchandising’ exclusivo. Vamos alimentando esta relação e esta exclusividade ao longo do ano, muito à boleia das nossas iniciativas principais.

A ‘app’ vai ser um instrumento estratégico da vossa comunicação em 2025?
Sim, vamos manter ou até mesmo intensificar a sua utilização. Acelerar a digitalização do negócio e da marca é a nossa maior prioridade.

Sérgio Leal considera que “antes não sabíamos nada sobre os clientes. Hoje, como já sabemos algumas coisas, podemos tornar a relação mais personalizada”

Projeto com a Google

Em que fase é que está o projeto que a McDonald’s está a desenvolver com a Google, para integrar a inteligência artificial nos restaurantes?
Está a ser trabalhado ao mais alto nível, ainda numa fase exploratória. A ideia é usar a IA para facilitar o processo de interação com a marca, nos pedidos. Os clientes vão poder fazer pedidos por voz, enquanto estão a conduzir, para levantar no ‘drive-in’. A tecnologia está a ser testada e terá de ser avaliada. Fazemos sempre testes em mercados-piloto para melhorar as soluções que adotamos. Só depois de validadas é que são implementadas nos restaurantes.

Portugal é um desses mercados-piloto?
Não, ao contrário de outros projetos, como o Big Arch, não somos um mercado zero neste projeto. Penso que a maioria dos testes está a ser feita nos Estados Unidos. Mas haverá de chegar a Portugal dentro de alguns anos, não muitos.

Os Estados Unidos são o mercado onde a McDonald’s está a investir mais em experiências personalizadas. E Portugal?
O grande potencial do digital é que nos permite interagir de forma mais personalizada com os nossos clientes. A intenção é que, através da ‘app’, o quiosque do restaurante me reconheça e me faça sugestões. Através da análise dos meus padrões de consumo, pode sugerir-me fazer um pedido igual ao que fiz da última vez. As nossas equipas também podem usar a informação que é recolhida pela via digital para fazer recomendações. Já temos este projeto em andamento em Portugal.

Nos últimos meses, a marca foi associada a surtos de E. coli e a restos humanos encontrados nas cozinhas. Até que ponto é que estas notícias afetam o negócio?
Faço a análise no sentido contrário. Ao longo dos anos, temos feito um trabalho consistente, criando boas práticas de higiene e segurança alimentar, por exemplo. Isso faz com que, quando surgem essas notícias, que se espalham rapidamente num mundo globalizado, os impactos no negócio em Portugal sejam muito reduzidos. Muitas vezes, também há notícias sobre nós que não correspondem à realidade. Termos uma marca muito sólida, como é o caso em Portugal, protege-nos dessas notícias.

A imagem de Donald Trump a fritar batatas numa das vossas cozinhas tornou-se viral. Que impacto isto teve no negócio em Portugal e nos Estados Unidos?
A McDonald’s não tem qualquer partidarismo político ou religioso. É uma marca que está aberta a todos. Neste caso, houve uma combinação prévia com o franqueado dos Estados Unidos. Foi Trump como poderia ser Kamala Harris. A situação teve muito mais a ver com a política de transparência e de abertura de portas da marca. Acho que as pessoas conseguem perceber e distinguir isso.

Foi uma ação que afetasse negativamente a marca?
Foi importante para a marca em termos da promoção da política de transparência e de abertura de portas que temos. O trabalho que foi feito para o explicar nos Estados Unidos foi excelente.

“Estamos a procurar começar a associar-nos mais ao Natal, mas temos de o fazer numa perspetiva que faça sentido para a marca, com um ‘twist’ de modernidade e de diversão”, avança Sérgio Leal

Perder a marca Big Mac

A perda do uso exclusivo da marca Big Mac teve algum impacto no negócio ou na estratégia global da McDonald’s?
Não, porque é uma marca muito sólida, com muitos anos, que está muito acima desse tipo de proteções. O Big Mac, que é usado como índice de competitividade para comparar países, é um ícone que nos orgulha muito.

O lançamento do Big Arch foi associado à tentativa de criar uma nova marca e de um novo hambúrguer, que substituísse o Big Mac. É essa a estratégia?
Não, uma coisa não tem a ver com a outra. O Big Arch nasce de um ‘insight’ completamente diferente, que é a procura de um hambúrguer mais saciante, com o sabor icónico da McDonald’s. O Big Arch é distinto do Big Mac. Os primeiros resultados mostram que ocupa um espaço no nosso portefólio muito complementar ao do Big Mac. Tem sido um grande sucesso em Portugal, que foi o primeiro país do mundo a lançá-lo, o que também nos enche de orgulho. Mostra a confiança que as equipas de McDonald’s a nível global têm no mercado português e nas equipas portuguesas.

Promoveram-no com uma campanha nacional que podia vir a ser exibida em outros países. Houve algum a replicá-la?
A campanha foi muito associada à passagem do meteorito em Portugal. Associámos o Big Arch a algo que não acontece todos os dias, a algo a que ninguém fica indiferente. A campanha foi relevante porque foi muito próxima dos portugueses. Foi muito importante para gerar curiosidade e experimentação. Mas a ideia é evoluir para campanhas globais ou locais, focadas no que são os atributos do produto e não na ideia do meteorito.

Portugal é um dos países onde a McDonald’s testa muitos produtos. As sopas têm corrido bem, mas as bifanas e as tostas mistas não duraram muito. O que falhou?
Não falhou nada. A McDonald’s tem a capacidade de se adaptar às gastronomias locais, o que também nos distingue da concorrência. É também a isso que se deve parte do nosso sucesso em Portugal e no mundo. As sopas vão fazer 20 anos para o ano. Somos praticamente o único país do mundo que as tem. A McBifana e a McTosta também foram projetos espetaculares. Como há muitos pedidos nas redes sociais, de vez em quando recuperamo-las. Não está fora de hipótese voltarem como edições limitadas. A tosta mista acaba por existir nos nossos pequenos-almoços. Procuramos ter sempre um equilíbrio entre o portefólio americano, que é importante para nos diferenciar, e um portefólio mais familiar, mais próximo dos portugueses, para sentirem que a marca também é um bocadinho nossa.

Estão com uma promoção que oferece dois produtos icónicos da marca por €2. Tendo em conta que a margem de lucro será mínima, o que é que pretendem com esta ação?
O Europoupança Duo é um dos lançamentos deste ano. É muito importante num período difícil para os portugueses com menos rendimento disponível, porque permite-lhes continuar a comer fora de casa. As pessoas, depois, acabam por lhes juntar outros produtos ou adicionam-nos aos menus. Pela flexibilidade e pela versatilidade, acaba por ser muito usado fora dos períodos de refeições.

Esta estratégia está a ser adotada internacionalmente para contrariar a quebra de vendas?
Em todos os países, a McDonald’s procura estar na linha da frente, procurando disponibilizar as soluções de que os clientes precisam. Em Portugal, esta é uma delas. Nos casos de outros países, pode haver outras áreas ou outras ofertas que sejam prioritárias. Disponibilizar as soluções acessíveis de que as pessoas precisam é a preocupação geral em todos os países. Depois, a forma como é implementada ou as táticas concretas que são usadas variam em função do que é mais relevante para cada país. Em Portugal, a Europoupança já é uma marca muito forte.

“Ainda temos margem para crescer em Portugal”, garante Sérgio Leal

Retrocesso na rapidez

A McDonald’s era conhecida pela rapidez no serviço, mas nos últimos anos tornou-se mais lenta. É um retrocesso?
O serviço continua rápido. No dia em que não formos rápidos nem acessíveis, deixamos de ser a McDonald’s. A rapidez continua a ser uma prioridade. Em termos operacionais, medimos todas as componentes do serviço, no ‘drive-in’, no ‘delivery’ e no balcão do restaurante, e a evolução é positiva. Mas, no nosso mercado, há uma grande concentração nalgumas horas do dia. Entre as 13h e as 14h e entre as 19h e as 21h, é maior do que noutros países. As equipas estão preparadas para responder a esse pico. Temos vindo a melhorar nesses horários, com os investimentos que temos feito. Nos últimos anos, o crescimento do negócio de ‘delivery’ e do negócio digital acabou por tornar a operação mais complexa. Estamos a lidar com uma maior exigência, mas temos vindo a melhorar experiência de consumo.

O consumo de ‘delivery’ representa quanto do serviço total?
Já é uma percentagem significativa, de duplo dígito. Já é relevante. Foi lançado pouco antes da pandemia. Não temos nenhuma bola de cristal, mas tivemos essa felicidade. Foi um serviço crucial para fazer face à pandemia e, desde então, tem continuado a crescer. Pela conveniência e pela comodidade, é muito valorizado pelos portugueses, sobretudo pelas gerações mais jovens e pelas famílias.

A McDonald’s Portugal está a recrutar 900 vagas para funções de gestão e atendimento ao cliente. Com que intuito?
Ao mesmo tempo que avançamos na digitalização do negócio e da marca, estamos a fazer uma evolução, procurando ter nos restaurantes a quantidade necessária de pessoas que garantam a tal experiência rápida e eficiente. Mas também procuramos perfis de pessoas que melhorem a interação com o cliente e que antecipem a resolução de problemas. Temos um foco muito grande na experiência do cliente e no serviço de atendimento e de apoio. A estratégia é continuarmos a ser a marca favorita para atrair visitas. As coisas têm corrido bastante bem, mas não somos complacentes e continuamos a investir para sermos cada vez mais fortes e diferenciadores face à concorrência.

No próximo ano, quanto é que a McDonald’s vai investir em Portugal para melhorar o negócio?
Abrimos, em média, dez restaurantes por ano, o que corresponde a um investimento anual aproximado de cerca de €40 milhões. É um valor muito importante para nós, mas também para o próprio país. É um contributo económico que acreditamos que faz a diferença. Temos mais de dez mil colaboradores em Portugal, metade deles com idades entre os 16 e os 24 anos. Além do papel de empregador, desenvolvemos o mercado de trabalho através das ‘soft skills’ que proporcionamos às gerações mais jovens. Também compramos, a fornecedores locais, cerca de 40% das nossas matérias-primas. Alguns até já fornecem restaurantes de outros países. Há várias facetas da marca, algumas delas menos conhecidas, que acabam por ser muito importantes pelo contributo que dão ao país.

Contributo dos franqueados

Nos Estados Unidos, os franqueados estão a contribuir com uma percentagem extra de 1,2% das vendas digitais, para criar um fundo de 2,5 milhões de dólares para financiar a estratégia de marketing da marca. Em Portugal, isso pode vir a acontecer?
O nosso marketing é apoiado pelos franqueados. Uma parte das vendas é canalizada para as várias vertentes da promoção, incluindo a digital. Vamos continuar a trabalhar com eles nesse sentido. Neste momento, a marca tem 47 franqueados, que são empresários das comunidades locais, o que é algo que também nos distingue. Esta realidade aproxima muito a marca das pessoas. Trabalhamos muito em parceria. Tudo o que fazemos é alinhado com eles. Nestes contextos mais desafiantes, isso é fundamental. A marca também é muito forte em Portugal devido à qualidade dos nossos franqueados.

Em Portugal, também existe uma contribuição direta para um fundo?
O orçamento de marketing resulta de uma percentagem das vendas dos franqueados. Por isso, é que os planos de marketing e as iniciativas que lançamos são partilhados com eles. Isso faz com que se envolvam muito na promoção e na execução das campanhas. Os franqueados são uma extensão absolutamente decisiva da estratégia promocional. A marca também é deles.

A percentagem da contribuição dos franqueados portugueses é de quanto?
São dados que não posso revelar. Variam de país para país e estão definidos nos contratos de franchising.

Mas está acima ou abaixo de 1,2%?
No caso de Portugal, está acima desse valor, mas não estou muito seguro que esse 1,2% se destine concretamente a esse fundo de promoção que referiu. Nos Estados Unidos, há iniciativas específicas. Pode ser o caso.

A ambição internacional da marca é chegar ao fim de 2027 com 50 mil restaurantes em todo o mundo, mais 8 mil do que no início deste ano. Em Portugal, quantos é que podem abrir em 2025?
Em média, abrimos cerca de dez restaurantes por ano. Num ano ou noutro, pode ser um bocadinho mais ou menos. Mas essa é a média a que vemos o mercado a crescer nos próximos anos. Continuamos a ser um país onde há espaço para crescer. Em termos do número de restaurantes por mil habitantes, ainda temos margem para chegar a mais portugueses.