A Meta está a entrar no setor controverso de ‘principal-based buying’, a compra de espaços publicitários por uma agência de meios para posterior revenda a clientes a preços superiores, noticia o Digiday.

A empresa liderada por Mark Zuckerberg está em negociações com as ‘holdings’ de agências de meios sobre uma solução em que as agências compram o inventário publicitário da Meta para posterior revenda aos clientes a um preço mais elevado, segundo executivos publicitários, citados no Digiday.

À primeira vista, a iniciativa parece pouco habitual, visto que a Meta há muito que não depende das ‘holdings’ para lucrar com a publicidade. Neste caso, segundo o DigiDay, não se trata de dependência, é uma questão de vantagem. “Eles [Meta] estão a apresentar esta solução às maiores ‘holdings’ de agências”, revela um dos executivos, sob anonimato.

Para Brian Leder, fundador da agência norte-americana de meios Ramp97, a entrada da Meta nesta área tem um objetivo claro: “a Meta quer proteger uma parte crescente das receitas publicitárias e garantir que as grandes marcas continuam a fazer investimentos significativos em todas as plataformas, ao mesmo tempo que aproveitam as agências, que agora atuam como uma equipa de vendas alargada, para impulsionar os gastos publicitários nas plataformas da empresa”, declara, citado no Digiday.

Karsten Weide, diretor da empresa de estudos de mercado W Media Research, salienta, por seu lado, que é provável que a aposta da Meta neste setor esteja relacionada com as perspectivas económicas nos Estados Unidos, que se agravam, com o objetivo de assegurar um fluxo de receitas constante. “Temos de esperar uma recessão económica em 2026 devido à introdução das tarifas”, antecipa.

Os títulos AutoSport e AutoMais, detidos pela MMG Media de Pedro Corrêa Mendes, passam a partir de 1 de abril a ser controlados pela JC Edições e Publicações, propriedade de José Caetano, diretor do E-Auto, por um montante não divulgado.

A notícia é avançada por email ao M&P por José Caetano, que refere que “esta terça-feira, 1 de abril, o AutoSport, título que tem quase 50 anos de histórias, inicia uma etapa, concretizada a mudança de controlo editorial e comercial da MMG Media Unipessoal Lda, de Pedro Corrêa Mendes, para a JC Edições e Publicações Unipessoal Lda, de José Caetano, que partilha o comando do projeto novo com Nuno Mousinho Esteves”.

José Caetano e Nuno Mousinho Esteves assumem igualmente a liderança do título AutoMais, até agora também detido pela MMG Media, que acompanha a mudança de mãos do AutoSport. “Esta operação não impacta o funcionamento do E-Auto, pelo contrário, reforça-o, com o potencial de partilhas de conteúdos e sinergias agora à disposição da equipa nova, que mantém a sua atividade normal. As equipas redatoriais, no imediato, mantêm-se, mas o objetivo é reforçá-las rapidamente”, explica José Caetano.

Juntos, “José Caetano e Nuno Mousinho Esteves assumem o desafio de honrar o legado de uma marca tão prestigiada, com uma ambição clara: fazer regressar o AutoSport ao formato em papel ainda este ano, enquanto consolidam e expandem a presença do título no espaço digital, não só em Portugal, mas também junto de todos os apaixonados por motores no universo lusófono, incluindo Brasil, Angola, Moçambique, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Timor-Leste e comunidades portuguesas espalhadas pelo mundo”, refere o novo proprietário do AutoSport e do AutoMais.

José Caetano tem 30 anos de carreira no jornalismo, que inicia no Correio da Manhã, em 1994, tendo passado pelo jornal desportivo A Bola, onde assume o cargo de chefe de redação, e pela revista Auto Foco, que dirige durante 12 anos. Mais recentemente, cria a editora JC Edições e Publicações Unipessoal Lda e inicia o projeto E-Auto, disponível em formato de revista mensal e na internet.

Nuno Mousinho Esteves, por seu lado, é especialista em marketing desportivo e encontra-se ligado aos desportos motorizados desde 1989, com um percurso como piloto em Fórmulas, Turismos e GT, além de uma carreira internacional em algumas áreas do desporto e da comunicação.

Fundado em 1977 por José Vieira, originalmente em papel e no formato de jornal, o AutoSport é um dos títulos mais emblemáticos do desporto motorizado e do setor automóvel em Portugal. Atualmente, funciona no formato online no site autosport.pt, acompanhando a atualidade dos desportos motorizados nacionais e internacionais, e do setor automóvel.

Na sequência da conquista da conta da identidade visual do Euro 2028, Nuno Santos, CEO da VML em Portugal, revela a estratégia que está na origem da adjudicação, estabelece os objetivos a cumprir até 2030 e a tática a implementar.

Em entrevista exclusiva ao M&P, o líder da agência multinacional fala sobre o crescimento proveniente das contas internacionais e faz o balanço da fusão entre a VMLY&R e a Wunderman Thompson, que resulta na criação da VML.

Adianta que a faturação da VML em Portugal cresce 17% em 2024 face ao ano anterior, refletindo o foco na integração com as agências do grupo WPP e na exigência criativa. Aborda ainda o impacto das fusões no ecossistema criativo, que concedem aos clientes “mais valor e um poder criativo muito maior”.

Acabam de ficar responsáveis pelo ‘branding’ do Euro 2028. Qual é a estratégia que vos vale esta conquista?

O segredo é ter talento e experiência. Temos um historial de trabalho de ‘branding’ para eventos desportivos, incluindo a identidade visual do Euro 2024, que também criámos. Somos a agência dentro da VML a nível mundial mais destacada na área de ‘branding’ para grandes eventos, o que é uma sequência natural do trabalho extraordinário que esta equipa realiza a nível internacional.

É um privilégio e um orgulho, incluindo para o talento português, termos a oportunidade de trabalhar num evento desta dimensão. Também sentimos que temos o direito de ganhar.

Como é que surge esta oportunidade e quais foram as outras empresas participantes?

Participámos num concurso internacional, no qual competimos com os melhores estúdios de ‘branding’ e de marketing de eventos desportivos a nível mundial. O Euro 2024 teve toda a identidade visual do evento desenvolvida pela equipa de ‘branding’ da VML, liderada por Pedro Gonzalez, diretor executivo, e por Hélder Pombinho, diretor criativo. O mesmo acontecerá para o Euro 2028.

Há sempre este concurso, quatro anos antes do evento e a VML Portugal volta a conquistar esta conta. É algo de que nos orgulhamos muito. A brincar, até é caso para dizermos, Portugal já ganhou.

Para além da identidade visual, haverá outros aspetos criativos ou estratégicos que vão trabalhar?

O processo mal começou mas estamos a falar de uma mega marca, um megaevento que conta com uma maior coordenação e uma série de parceiros a trabalhar em conjunto.

Por agora, temos esta peça, que é a identidade visual e o ‘branding’, mas obviamente que vão existir oportunidades para criar uma série de outros elementos da cadeia de valor deste evento, nomeadamente no que diz respeito a ativações e à comunicação, entre outros.

A VML acaba de ser distinguida como uma Standout Agency de 2024 na A-List da Ad Age e sobe para a 2.ª posição no ranking WARC Creative 100 2024. Como é que a agência em Portugal contribui para este sucesso?

Temos cada vez mais trabalho de relevo internacional, é a nossa maior área de crescimento. Estamos a finalizar as submissões para a ‘network’ [VML a nível mundial] e Portugal é um dos países europeus que mais inscrições vai enviar, tendo em conta a nossa dimensão. O ‘branding’ também contribui de forma notável, sobretudo com a conta do Euro.

Contribuímos com a extensão das grandes campanhas de comunicação, sobretudo trabalhos diretos para clientes internacionais, alguns em colaboração com as agências do grupo WPP, com as quais trabalhamos no desenvolvimento de campanhas e na implementação de estratégias de ‘roll-out’.

Nuno Santos, CEO da VML Portugal, diz que a colaboração com as agências do grupo WPP é um dos focos

Duplicar o volume de negócios até 2030

Qual é a estratégia que a VML Portugal segue para alcançar essas conquistas?

Há cinco anos, definimos uma estratégia que nos permitiria alcançar a afirmação internacional da VML Portugal. Desde que esta equipa assumiu a gestão da agência, após a fusão da Wunderman Thompson com a VMLY&R, o objetivo tem sido ser a agência número um em Portugal.

Queríamos ser uma agência com capacidade de influenciar o mercado e ambicionávamos ser uma agência relevante no contexto europeu. Isso é importante para os clientes nacionais, pois a escala que obtemos através do trabalho para grandes clientes a nível internacional permite-nos adquirir competências com um nível de profundidade e extensão impossível de obter de outra forma.

Atualmente, somos 460 pessoas a trabalhar numa única agência. Temos uma das maiores equipas criativas em Portugal, bem como as maiores equipas de ‘accounts’, de estratégia, de tecnologia, de ‘e-commerce’, de automação de marketing e de marketing de performance. Queremos continuar a crescer, sendo que pretendemos duplicar o volume de negócios da agência até 2030.

Que implicações terá esse objetivo em termos de recursos humanos, ferramentas e estrutura da agência?

Não conseguimos duplicar o que fazemos sem alterar o modelo operativo da agência, que assenta cada vez mais nas ferramentas de inteligência artificial (IA) que fazem parte do WPP Open e já são fundamentais para tudo o que fazemos. Somos o escritório europeu com o melhor nível de adoção de ferramentas de IA, o que nos coloca na melhor posição para crescer mais rapidamente e realizar um trabalho de maior qualidade do que qualquer outro escritório europeu.

Pretendemos ter recursos cada vez mais qualificados, seniores e autónomos, numa organização cada vez mais descentralizada, que delega nas equipas e lideranças intermédias a capacidade de decisão. Procuramos um talento muito específico, com muita ambição e competência nas carreiras, bem como experiência de trabalho no estrangeiro ou com educação multicultural. Um talento que também tem de ser diversificado.

Em que sentido?

Temos pessoas de 24 nacionalidades, falamos cerca de 17 línguas e trabalhamos para 13 mercados internacionais, nomeadamente Austrália, Nova Zelândia, Áustria, Suécia, Dinamarca, Estados Unidos, Inglaterra, Espanha, Suíça, Quénia e Arábia Saudita, entre outros.

A VML Portugal é uma verdadeira fusão cultural de recursos. A nossa própria identidade reflete isso mesmo. Somos uma agência internacional, alegre, fácil de trabalhar, eficiente, talentosa e com muita capacidade de intervenção junto de grandes clientes.

Quanto é que estão a investir em ferramentas de transformação e IA, entre outras?

A nível mundial, o grupo WPP anunciou que no desenvolvimento de ferramentas de IA está a investir 300 milhões de dólares (€276 milhões) por ano. A nível local, o investimento consiste em capacitar os recursos humanos para a utilização das ferramentas do WPP Open.

Estas abrangem a totalidade da cadeia de valor, desde a identificação de audiências e a definição de ‘insights’, que permitem criar melhores ‘briefings’, até à multiplicação de ‘assets’, ‘dynamic content optimization’ e ligação entre planos de meios e planos de conteúdos. Esta automatização liberta energia, recursos, atenção e investimento para aquilo que é fundamental: aumentar o valor na fase inicial da cadeia de valor.

Que estratégia vão implementar para fazer crescer o negócio em áreas chave, como a transformação de marketing, o comércio eletrónico e a criatividade?

A estratégia de crescimento da VML assenta em três pilares. O primeiro é ampliar aquilo que fazemos melhor do que qualquer outro escritório da VML no mundo: ‘branding’, ‘purpose-driven marketing’ e ‘business-to-business’.

Lideramos as relações de comunicação e marketing das organizações das Nações Unidas, como a UNICEF, a NFPA e a OMS, entre outras, e temos a maior operação para a Microsoft dentro da rede VML. Aliás, se isolássemos a operação da Micrsoft numa agência, tornar-se-ia uma grande agência no mercado nacional, só com um cliente.

O segundo pilar é a expansão da nossa área de ‘ecommerce’, com foco em duas vertentes: ‘design & build’ e ‘run & operate’. Contamos com cerca de 140 pessoas nesta área em Portugal e pretendemos duplicar essa capacidade até 2030, reforçando a aposta em ‘marketing effectiveness & intelligence’.

O terceiro pilar é o ‘scale of marketing businesses’, onde criamos equipas dedicadas para resolver problemas complexos de clientes internacionais. Através da competitividade dos nossos preços, conseguimos colocar equipas dedicadas a clientes.

Um exemplo é a coordenação, a partir de Lisboa, do ‘shopper marketing’ da The Coca-Cola Company na Europa. Este apoio a grandes marcas vai impulsionar o crescimento da nossa operação, prevendo-se um aumento significativo da equipa nos próximos anos.

Vão investir em outras áreas, além das que refere?

Mais do que investir em novas unidades de negócio, é gerir a energia que colocamos em cada uma das áreas que referi e a forma como articulamos a complementaridade com outras competências que já existem dentro do grupo WPP.

Não faz sentido duplicarmos essas ‘capabilities’ dentro da VML. Mas no que se refere ao ‘branding’, estamos a explorar novas áreas, como a implementação de inteligência generativa, garantindo que as marcas são consideradas na criação de ‘assets’, ideias e textos. Também investimos em ‘branding’ experiencial, cruzando eventos, marca e comunicação.

‘Social media’ é outra área importante, sobretudo o ‘social commerce’, na qual vamos acelerar a dimensão, o número de pessoas e as competências, à medida que os clientes o fizerem. Em 2024, esta foi uma das áreas de maior crescimento da agência, liderada por Tito Santana e Mafalda Coelho, cujo trabalho tem sido amplamente reconhecido pelos clientes.

Crescimento acelerado por contas internacionais

Quanto é que representam as contas estrangeiras face às nacionais em termos de crescimento?

O mercado internacional representa atualmente cerca de 55% do volume de negócios da agência e deverá crescer para 70% a 75% até 2030. É importante salientar que o crescimento com contas locais continua, mas a um ritmo mais lento do que o internacional, devido à maturidade do mercado. Somos a agência número um em investimento de media local, o que limita as avenidas de crescimento nesta área.

Como é que atraem e conquistam clientes e contas estrangeiras?

É preciso fazer um bom trabalho todos os dias. Temos de fazer um trabalho do qual as pessoas falem positivamente, pois os clientes são a nossa maior força de venda e os nossos maiores embaixadores. Foi assim que conquistámos a conta do Tony Blair Institute.

Uma pessoa que tinha trabalhado connosco num projeto da UNICEF foi para o Tony Blair Institute e, assim que chegou, pegou no telefone e disse: ‘temos de fazer exatamente o mesmo que fizemos na UNICEF’. Isto acontece cada vez mais, com oportunidades que surgem diretamente.

Além disso, temos outros dois grandes motores de crescimento: os nossos gestores de contas globais – que confiam na nossa qualidade e a transmitem aos clientes -, e a nossa capacidade e visibilidade criativa, com projetos como o Euro 2024 e o Euro 2028, que reforçam a credibilidade da agência.

Uma das coisas que aprendemos, eu incluído, é a desmistificar o que é feito lá fora e deixar de ter medo de enfrentar ou agarrar as oportunidades que existem. A nossa equipa tem um critério de exigência alto e, se continuarmos assim, seremos uma referência não só para os clientes, mas também para os profissionais que aqui trabalham. Estamos determinados a fazer coisas que valham a pena; caso contrário, mais vale irmos vender gin tónicos para a praia.

Que desafios podem surgir ao trabalhar com clientes fora de Portugal?

Ao contrário do que acontece em Portugal, onde as estruturas são piramidais e as decisões são mais diretas, com clientes internacionais lidamos com processos longos, estruturas matriciais e múltiplos níveis de aprovação, o que exige uma adaptação à complexidade organizacional.

Temos clientes nos Estados Unidos, mas com equipas na Índia e nós a gerirmos tudo o que está no meio. É complexo. Outro desafio é a formalidade das relações. As reuniões requerem preparação, agendas, registos e ‘follow-ups’ rigorosos, o que implica um período de adaptação para os novos colaboradores.

Criámos um sistema em que as pessoas passam três a seis meses em missões temporárias, antes de assumirem funções permanentes, e isso ajuda-nos a prepará-las para lidar com estes desafios. Apesar disso, temos a confiança e a certeza de que, em termos de maturidade, somos definitivamente um dos países mais competitivos neste aspeto.

Quais são os principais clientes e projetos para fora que têm em mãos?

Temos seis clientes globais com os quais interagimos diretamente e de forma aprofundada. A Microsoft, o Tony Blair Institute, a The Coca-Cola Company, a Philip Morris International, a Amazon e as organizações das Nações Unidas, que consideramos como um único cliente, pois são geridas pela mesma equipa.

Também estamos a acrescentar agora mais três clientes, que ainda não posso adiantar quem são, mas que atuam em áreas mais clássicas, como B2C e bens de consumo rápido.

A nível nacional e internacional, em que concursos estão a participar?

Estamos envolvidos em três concursos a nível nacional, nenhum foi oficialmente comunicado. Contudo, confesso que vejo os concursos de forma menos transformadora do que via anteriormente. Atualmente, há poucos casos em que um concurso, por si só, revoluciona uma agência. Claro que existem exceções, como a EDP e a Galp, entre outras, que representam contas volumosas e exigem grandes equipas.

O que realmente gera impacto são as relações construídas ao longo do tempo, e conseguimos estabelecer melhores relações com os clientes quando essa relação é construída desde a base e não apenas ganha. É isso que permite transformar verdadeiramente as marcas, algo que temos feito com a Vodafone e, mais recentemente, com a Wells.

A renovação da Wells só foi possível graças a um trabalho colaborativo e integrado entre as nossas equipas. O segredo para construir grandes marcas está cada vez mais na criação de relações sólidas, alinhadas numa estratégia profunda e partilhada. É fundamental não só para garantir a criatividade, mas também para assegurar a efetividade de toda a transformação da marca.

A campanha de Natal da Coca-Cola nos Estados Unidos, criada apenas com IA, foi alvo de controvérsia. Qual é o equilíbrio entre tecnologia e criatividade e como é que lidam com estes obstáculos, enquanto agência que quer adotar cada vez mais estas tecnologias?

Quando surge uma nova ferramenta, cria-se uma confusão entre aquilo que ela pode fazer e a finalidade para a qual é utilizada. Enquanto o trabalho criativo for notícia apenas por ter sido desenvolvido com IA, isso indica que ainda não atingimos a maturidade na sua utilização.

Atualmente, vários projetos com IA servem apenas para demonstrar a tecnologia, sem uma relevância real. Em vez de se discutir se uma campanha foi boa ou não, discute-se se foi feita com IA, desviando o foco do que realmente importa: o impacto e a criatividade.

Como diz a Sara Soares, a nossa diretora criativa executiva, quem inventou a guitarra elétrica não inventou o ‘rock & roll’. Portanto, quem inventou a IA não vai inventar a publicidade feita com IA. Cabe-nos a nós utilizá-la da melhor forma. E não tenho dúvidas de que, daqui a dois, três ou quatro anos, ninguém estará a debater se algo foi ou não feito com IA. Esta tecnologia será apenas parte do processo criativo.

Indústria marcada por fusões

Como avalia o impacto das fusões que têm marcado as agências?

A lógica das fusões faz todo sentido num mundo onde os clientes valorizam cada vez mais a simplicidade e a integração de competências. O grupo WPP tinha um número excessivo de ‘networks’ e era essencial reduzir a complexidade, não apenas a visível, mas também a interna, por exemplo, a coordenação de contas e sistemas.

Nos últimos cinco anos, o grupo tem vindo a caminhar para a simplificação, o que se traduz em mais valor para os clientes. Em Portugal, esta estratégia resultou num modelo claro e eficiente.

Faz todo o sentido, por exemplo, continuarmos a ter duas agências criativas, pois a diversidade é essencial à criatividade. A VML e a Bar Ogilvy têm identidades distintas: nenhuma é melhor ou pior, são apenas diferentes. O foco continuará a ser a colaboração integrada entre as várias agências do WPP, maximizando o valor entregue aos clientes.

No que consiste essa integração?

O objetivo é oferecer soluções simples e integradas, para que os clientes não tenham de lidar com a complexidade. Recentemente, numa conversa com um cliente com quem estamos a negociar uma colaboração, percebi que ele trabalha com cinco agências diferentes para um único projeto.

Isso significa cinco equipas, cinco contactos e cinco abordagens distintas. Nesse caso, uma simples reunião de ‘briefing’ pode envolver 12 a 14 pessoas, cada uma com a sua visão.

A realidade é que o ecossistema do marketing e da comunicação se tornou demasiado complexo para os clientes gerirem sozinhos. Cabe-nos, enquanto agência, assumir essa complexidade internamente e simplificar os processos para os clientes. A integração das equipas e a utilização de sistemas como o WPP Open permitem-nos chegar aos clientes de forma mais eficiente e coordenada.

Qual é o impacto dessas fusões, a nível da criatividade e da rentabilidade?

O feedback dos nossos clientes após a fusão tem sido extremamente positivo. Tínhamos dois departamentos criativos relativamente pequenos, mas com identidades distintas. Agora, conseguimos mobilizar equipas muito maiores para responder a desafios estratégicos.

Se um cliente precisa de uma solução criativa, podemos ter seis duplas a trabalhar em simultâneo, o que não era possível anteriormente. Isso concede aos clientes um poder criativo muito maior, desde que haja capacidade financeira para o investimento.

Alguns clientes podem sentir a perda do romantismo de trabalhar com uma pequena agência independente, mas a realidade é que não somos essa pequena agência; somos um dos maiores departamentos criativos de Portugal. Temos diversidade de talento, com seis diretores criativos e uma diretora criativa executiva, o que nos permite oferecer múltiplas abordagens para cada desafio.

E a nível da rentabilidade?

Quanto maior formos, mais fácil será obtermos rentabilidade. O grupo é atualmente mais rentável do que era há quatro ou cinco anos, porque simplificámos bastante a nossa operação. Não apenas do ponto de vista dos custos estruturais, que são diluídos, mas também porque conseguimos um modelo operativo bastante mais eficiente e simples, que acrescenta mais valor aos clientes e que é mais fácil de rentabilizar, que é o que nos interessa.

Quais foram os desafios da integração das agências que resultam na VML Portugal?

Tratavam-se de duas agências bastante diferentes. A VMLY&R, bastante marcada criativamente pela Judite Mota, que fez um trabalho extraordinário na integração das duas agências e como diretora criativa executiva da VML durante o ano de concretização da fusão, e a Wunderman Thompson, que tinha uma identidade cultural mais internacional, com muita diversidade em termos de ferramentas, tecnologia, dados e CRM, e uma equipa criativa com quatro diretores criativos.

O que conseguimos fazer ao fundi-las foi crescer sem perder grande coisa. Temos uma equipa extraordinariamente motivada e que se identifica com a identidade da VML. As pessoas têm orgulho em trabalhar aqui e naquilo que queremos ser: um dos escritórios mais inspiradores da ‘network’. A fusão correu muito bem para ambas as agências, a ponto de pensarmos porque é que não fizemos isto mais cedo.

Houve obstáculos?

No início, qualquer fusão suscita receios. As pessoas preocupam-se com o seu trabalho e as duplicações suscitam sempre atenção. No entanto, numa equipa de 200 pessoas, conseguimos evitar grandes duplicidades. Claro que algumas áreas deixaram de fazer sentido, como a pequena equipa de media que a VMLY&R tinha, já que o grupo WPP tem agências de excelência nessa área.

Felizmente, conseguimos evitar um impacto emocional negativo, como acontece em algumas fusões em que há cortes drásticos de 20% ou 30%. Isso porque se tratou de uma fusão entre duas organizações em crescimento: a Wunderman Thompson estava a expandir-se e a VMLY&R também se encontrava estável. Quando as agências estão a crescer, a fusão tende a ser mais fácil. Se a fusão acontecer quando as agências estão a perder dinheiro e o objetivo é poupar, o processo pode ser traumático.

Em ano de fusão, contratámos mais colaboradores do que em qualquer outro ano dos últimos cinco, com 45 novas contratações. Após uma fusão, é necessário algum tempo para criarmos uma identidade única, sem as subidentidades de cada agência. No entanto, ficámos muito felizes quando chegámos à festa de Natal e vimos o impacto da fusão. Percebemos que tínhamos agora uma mega-agência. Só então considero que o processo de fusão foi concluído de facto.

Como é que a saída da Judite Mota afeta a estratégia criativa da agência?

A saída da Judite é sempre uma perda por tudo aquilo que a Judite é. A Judite esteve no grupo durante quase 30 anos. É, obviamente, uma perda para qualquer agência. Por outro lado, ficámos a ganhar muito com a entrada da Sara Soares, que é uma diretora criativa executiva extraordinária.

A Sara traz-nos a experiência e a profundidade internacional de que precisamos para continuar a crescer. Aceitou o desafio e, dois meses depois, não tenho dúvidas de que, pelo trabalho que as equipas têm estado a fazer e pelos resultados para os clientes, já é e continuará a ser uma diretora criativa executiva extraordinária.

A crescer 17% em 2024

Quanto cresceu e faturou a VML em 2024?

Em 2024, a nossa faturação aumentou 17%. Não posso adiantar valores, mas posso referir que as duas agências consolidadas (Wunderman Thompson e VMLY&R) cresceram, em média, 12% ao ano nos últimos cinco anos.

Qual é o peso da VML na faturação total do WPP em Portugal?

Não posso divulgar as percentagens do grupo, mas posso dizer que somos a segunda maior agência do grupo nesse sentido. Com um total de 460 pessoas, somos quase metade do número total de pessoas que trabalham no grupo WPP em Portugal. Acima de nós está apenas o GroupM.

Quais foram os clientes que mais contribuíram para o crescimento e faturação da agência em 2024?

Os clientes internacionais, como a Microsoft, a The Coca-Cola Company, o Tony Blair Institute, a Philip Morris, a Amazon e as organizações das Nações Unidas, foram os que mais contribuíram. Crescemos bastante com o Santander e com a Wells. A Vodafone não cresceu, tendo ficado estável, e os restantes clientes têm estado mais ou menos estáveis em Portugal.

Quais foram os acontecimentos e campanhas mais marcantes para a VML em 2024?

O trabalho que realizámos para a Vodafone, tanto a nível da marca como do âmbito comercial, é extraordinariamente aprofundado. A campanha de Natal da Vodafone é sempre a mais aguardada. Todos os outros anúncios de Natal são emitidos e, depois, há o da Vodafone, que é sempre o que todos querem ver.

Um dos projetos de que mais me orgulho, e no qual estive envolvido desde o início na relação com o cliente, é o que fizemos para a Wells. A campanha ‘Não Fica Bem’ teve o poder de transformar profundamente uma marca que, anteriormente, era distante e pouco conectada com as pessoas, especialmente com as mulheres.

Hoje, a marca é algo com a qual qualquer mulher se orgulha de se identificar, o que é um privilégio. A campanha de Black Friday da Leroy Merlin foi, pelo contrário, um trabalho leve e bem-humorado, mas que trouxe resultados extraordinários para o cliente, o que também é muito importante.

Pessoalmente, o projeto de que mais me orgulho é o trabalho que estamos a fazer para um consórcio liderado pela Unicef. Estamos a combater a desinformação sobre a vacinação contra a poliomielite em regiões onde a doença ainda é endémica, como o Quénia, o Corno de África, a República Centro-Africana, o Afeganistão e o Paquistão.

Foi um ano bom em termos de prémios?

Conquistámos o prémio de Agência Criativa do Ano nos Prémios Eficácia, onde ainda obtivemos três Ouros, quatro Pratas e três Bronzes. Nos Prémios CCP, ganhámos um Ouro, duas Pratas e sete Bronzes. Infelizmente, não ganhámos em Cannes, mas diria que quase todo o trabalho de 2024 não foi a concurso.

Na prática só o trabalho feito até março/abril é que conseguiu entrar nesse concurso. Portanto, os grandes concursos criativos começam agora com o trabalho de 2024 e temos muita esperança para esses trabalhos.

Quais são as perspetivas de crescimento e os próximos projetos da VML em 2025?

Continuamos a prever um crescimento de 15% ao ano. Perspetivamos sucesso criativo, que é algo em que estamos focados, e receber o reconhecimento do mercado, porque às vezes falta o reconhecimento. Não há uma categoria para avaliar o trabalho que temos feito com a Vodafone e a Wells, entre outras. É um trabalho de consistência de marca, e até agora não havia uma categoria para isso. Pela primeira vez já existe, em Cannes.

Quanto aos próximos projetos, queremos continuar a apostar nas áreas que nos distinguem internacionalmente, aumentar a presença nesses projetos, trabalhar com as melhores marcas portuguesas em várias áreas, desde a criatividade ao ‘ecommerce’. Estamos empenhados em fazer isso porque acreditamos que estamos aqui para desenvolver as pessoas que trabalham connosco e gerar alguma rentabilidade ao acionista.

O investimento publicitário global vai diminuir 20 mil milhões de dólares (€18,3 mil milhões) em 2025 e 2026, para os 1,15 triliões de dólares (€1,07 biliões). A redução equivale a uma queda de 0,9 pontos percentuais em 2025 e de 0,7 em 2026, face a 2024, avança o estudo ‘WARC Global Ad Spend Outlook 2025/26′, do World Advertising Research Center (WARC), com base no primeiro trimestre de 2025.

De acordo com o relatório, a contração é motivada pelo risco de estagflação prolongada e pela possibilidade de uma recessão alargada, que está a crescer nas principais economias mundiais, a que se somam as novas tarifas comerciais, que deverão vigorar em alguns países a partir do segundo semestre de 2025.

“O mercado publicitário global enfrenta uma incerteza crescente, uma vez que as tarifas comerciais, a estagnação económica e uma regulamentação mais rigorosa afetam setores importantes, o que nos leva a cortar as perspectivas de crescimento em 20 mil milhões de dólares nos próximos dois anos. Os fabricantes de automóveis, os retalhistas e as marcas de tecnologia estão a controlar os gastos com publicidade para fazer face ao aumento dos custos de produção e das crescentes pressões na cadeia de abastecimento”, sublinha James McDonald, diretor de dados, conhecimento e previsões do WARC, citado em comunicado de imprensa.

Além de informações económicas compiladas para o estudo, a análise recorre a indicadores da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE), que aponta para tarifas comerciais universais de 10% e para cortes de 0,5 pontos percentuais do produto interno bruto (PIB) nas principais economias globais ao longo de três anos, para além de um aumento médio de 0,4 pontos percentuais nas taxas de inflação.

“Os impactos da fragmentação comercial começarão a fazer-se sentir no mercado publicitário a partir do segundo semestre deste ano, antes de se tornarem mais pronunciados durante o primeiro semestre de 2026”, vaticina o WARC. Segundo estudo, o investimento publicitário em motores de busca cresce 8% e nas redes sociais aumenta 12,1%, face a 2024.

“Apesar da crescente volatilidade, a publicidade digital continua forte, liderada por três empresas – Alphabet, Amazon e Meta – que ameaçam controlar mais de metade do mercado já em 2029. O escrutínio regulatório e a incerteza em torno do futuro do TikTok nos Estados Unidos agravam ainda mais os riscos para o crescimento. No entanto, os anunciantes devem ser ágeis para tomar a iniciativa neste cenário em mudança”, recomenda o relatório.

Estados Unidos e China desaceleram

O WARC estima que as empresas que detêm redes sociais gerem 286,2 mil milhões de dólares (€2656,9) em receitas publicitárias este ano, o equivalente a um quarto (24,8%) do investimento global com publicidade, com a faturação do TikTok a crescer 23,6%, a do Instagram 17% e o Facebook 8,6%.

Em contraciclo com a televisão e os media impressos, com quebras médias a rondar os 5%, o ‘retail media’ cresce 15,5% em 2025, para os 178,7 mil milhões de dólares (€1658,9 mil milhões).

Segundo o relatório, o investimento publicitário dos Estados Unidos regista um aumento de 5,7% face a 2024, inferior aos 13,1% registados o ano passado, em comparação com 2023. O mercado publicitário chinês, que continua a enfrentar dificuldades devido à redução da procura interna, deverá abrandar para 5,3% este ano, crescendo apenas 3,5% em 2026. No Reino Unido, valoriza 7,1%. Na Alemanha, em contrapartida, recua 2,1%.

“O panorama é pouco animador para o Japão, onde os gastos com publicidade deverão cair 2%, para 40 mil milhões de dólares (€37,1 mil milhões) este ano, o que corresponde a uma quebra de 3,9%. O mercado deverá crescer 3,3% este ano, quando medido em moeda local, demonstrando a força atual do dólar face ao iene. A OCDE baixou as previsões de crescimento para a economia japonesa em 0,4 pontos percentuais este ano e no próximo, com probabilidade de estagnação económica em 2026”, salienta o WARC.

O ator e realizador Diogo Morgado é o protagonista de ‘The Art of Living’, campanha que promove Sotogrande, destino de luxo na Andaluzia, em Espanha. Idealizado e produzido pela produtora algarvia New Light Pictures, sediada em Faro, o filme publicitário é realizado por João Viegas e Pedro Matos, dupla que também assina o argumento.

A direção de fotografia e a edição são de Pedro Matos, que também assume a coprodução, em parceria com Carla Pereira. A produção executiva é de João Viegas. Jose Antonio Rey operou o drone que captou as imagens áreas que integram o anúncio. O spot, que também teve colaboração da Ergovisão, tem direção de sonoplastia de André Espada, coloração de Patrício Faísca e design de produção de Carla Pereira e Pedro Matos. Ruben Caeiro é o autor das fotografias da campanha.

“Sotogrande é, há muito, um lugar onde as pessoas vêm não apenas para viver, mas para abraçar um estilo de vida que é refinado e sem esforço. Com ‘The Art of Living’, quisemos captar a essência do que torna a nossa comunidade tão especial, desde o golfe e o polo de classe mundial até aos momentos familiares íntimos que definem a vida quotidiana neste lugar, onde a natureza, o desporto e o luxo coexistem em perfeita harmonia”, explica Rita Jordão, diretora de marketing da Sotogrande, citada em comunicado de imprensa.

Divulgada nas redes sociais, no site e na newsletter da empresa, a campanha é amplificada com a divulgação em publicações como a Condé Nast Property, no Reino Unido. A GMS, a agência de marketing internacional da Sotogrande, também está em negociações com publicações especializadas em imobiliário e ‘lifestyle’ britânicas e francesas, incluindo o Le Figaro, apurou o M&P.

O filme publicitário, com a duração de três minutos e 19 segundos, mostra James (Diogo Morgado), um residente do empreendimento que personifica a sofisticação e a alegria da vida em Sotogrande, a participar em partidas de polo e campeonatos de golfe, a fazer tratamentos de spa e a desfrutar de momentos serenos em família, ao lado da sua mulher Mary e da filha Helen, captando momentos quotidianos no cenário mediterrânico de Sotogrande.

Os criadores de conteúdo e influenciadores são cada vez mais uma força motriz da confiança, do envolvimento e das decisões de compra dos consumidores. De acordo com o relatório ‘2025 Creator Marketing Trends Report’ da LTK, plataforma social de retalho e marketing de influência, existem seis tendências que definem o setor em 2025.

Redes sociais já não são sociais

De acordo com o relatório, 74% dos consumidores referem que as redes sociais já não são sociais, pois os algoritmos dão prioridade a novos conteúdos em detrimento das publicações provenientes das contas seguidas pelos utilizadores.

Apesar desta mudança, os consumidores ainda desejam pertencer a uma comunidade e muitos começam a fazê-lo sem recorrerem às redes sociais. Segundo a análise, metade da geração Z e dos millennials procuram agora comunidades fora das redes sociais, o que torna essencial que as marcas e os criadores explorem novas formas de promover um envolvimento mais profundo para além do ‘feed’ de publicações.

Confiança é a chave

O marketing de influência é a vertente do marketing com impacto mais elevado nas decisões de compra, revela o relatório. Isto deve-se ao fator da confiança. De facto, 84% dos utilizadores do LTK confiam mais nas recomendações dos criadores de conteúdo e influenciadores do que nos conteúdos das marcas, celebridades e motores de busca.

Para a geração Z e dos millennials, os criadores de conteúdo e influenciadores são ainda a fonte mais confiável para decisões de compra, segundo indica a LTK, o que consolida o papel que têm no envolvimento genuíno com as marcas.

Vídeo mantém-se dominante

O vídeo já não é opcional – é o formato de conteúdo dominante para o marketing de influência, segundo a LTK. Em 2025, o ‘storytelling’ e os conteúdos em vídeo dirigidos às comunidades vão ser essenciais para as marcas que pretendem reforçar a notoriedade, de acordo com a análise.

Os consumidores têm uma preferência esmagadora por conteúdos em vídeo em relação a imagens estáticas. 76% da geração Z, 72% dos millenials e 66% da população em geral preferem ver vídeos. 93% dos utilizadores da LTK interagem com conteúdos em vídeo, sobretudo em categorias como bricolagem, moda, alimentação e beleza.

Conteúdos de criadores têm mais destaque

Os consumidores preferem cada vez mais o conteúdo gerado por criadores de conteúdo e influenciadores aos elementos visuais tradicionais das marcas. Ao incorporarem conteúdos produzidos por influenciadores, as marcas podem criar confiança e gerar conversões de forma mais eficaz.

Segundo o relatório, 84% dos consumidores confiam mais nas marcas quando veem criadores de conteúdo a usar os seus produtos. O mesmo acontece com os comportamentos de pesquisa, sendo que os consumidores recorrem aos influenciadores antes dos sites das marcas ou das plataformas de retalho quando procuram informações sobre produtos.

Impacto fora das redes sociais

A análise revela que os consumidores querem interagir com os criadores de conteúdo para além das redes sociais. As principais formas de interação são: experiências em loja, podcasts, motores de busca, ‘websites’ de retalho e ‘branding’ de produtos. Isto significa que as marcas podem apostar em marketing de influência através de outros canais que não sejam as redes sociais.

Confiança aumenta as vendas

Quando os consumidores veem repetidamente o conteúdo de um influenciador, a probabilidade de efetuarem uma compra aumenta.
De acordo com o relatório, 91% dos utilizadores da LTK têm maior probabilidade de experimentar uma nova marca depois de a verem numa publicação de um criador de conteúdo, o que prova o impacto da confiança nas decisões de consumo.

Para as marcas, este facto realça a importância de estabelecer parcerias de longo prazo com criadores de conteúdo e de lhes proporcionar uma exposição sustentada para maximizar o impacto nas vendas.

O Omnicom Media Group (OMG) e a Publicis Media lideram o número de retenções e novas contas de media a nível mundial em 2024, segundo o ‘Global New Business Barometer’ da COMvergence, empresa de pesquisa de mercado especializada em meios e publicidade.

A análise, que abrange um total de 3,900 contas em 48 países no valor de 39 mil milhões de dólares (€36,1 mil milhões), revela que o OMG e a Publicis Media representam, coletivamente, quase um terço do total das contas revistas.

O OMG é o grupo de agências de meios que lidera a classificação, com 7,7 mil milhões de dólares (€7,1 mil milhões) em valor total de novas contas e retenções, impulsionado por conquistas como a conta da Amazon, no valor de 1,2 mil milhões de dólares (€1,1 mil milhões), e da Gap, no valor de 600 milhões de dólares (€555 milhões), nos Estados Unidos, bem como por 4 mil milhões de dólares (€3,7 mil milhões) em contas retidas.

Mais de metade destes 4 mil milhões de dólares provêm da retenção da Volkswagen, que é valorizada em 2,6 mil milhões de dólares (€2,4 mil milhões) e retida pela PHD, que lidera a classificação das agências de meios no que se refere ao total de contas conquistadas e retidas analisadas no relatório.

É na retenção que o Omnicom se destaca. A taxa média de retenção das agências incluídas no relatório da COMvergence é de 32%. A taxa de retenção do OMG é de 74%, a mais elevada entre as ‘holdings’ de agências de meios.

A Publicis Media, por seu lado, fica na segunda posição, com quase 6,5 mil milhões de dólares (€6 mil milhões) em novas contas e retenções, enquanto o GroupM, do WPP, fecha o pódio, com cerca de 4,5 mil milhões de dólares (€4,1 mil milhões), graças à retenção da conta mundial da Unilever e à conquista da Johnson & Johnson.

Ranking de novas contas

No que diz respeito à conquista de novas contas, excluindo retenções, a Publicis Media lidera a classificação das ‘holdings’ ao registar 5,8 milhões de dólares (€5,3 mil milhões) apenas em valor de novas contas. As principais contas conquistadas pela Publicis Media incluem a Hershey nos Estados Unidos, a Yum Brands e a Nestlé na China, bem como as contas mundiais da Spotify e da Lego.

No que se refere a agências de meios, a Starcom e a Zenith, da Publicis Media, lideram, seguidas pela OMD do OMG, pela Spark Foundry da Publicis Media e pela iProspect da Dentsu. O GroupM e a IPG Mediabrands, incluindo as suas agências, não figuram entre os principais classificados do ranking de novas contas.

A Dentsu, por sua vez, demonstra um bom desempenho em termos de novas contas conquistadas, ocupando a terceira posição a nível mundial e nos Estados Unidos, impulsionada pela obtenção de 23 novas contas, incluindo a Ferrero, avaliada em 200 milhões de dólares (€185,4 milhões), a IKEA, valorizada em 160 milhões de dólares (€148,3 milhões), e o eBay, com um valor de 145 milhões de dólares (€134,4 milhões).

80% dos consumidores norte-americanos estão preocupados com o impacto do aumento das tarifas impostas por Donald Trump nas respetivas finanças e despesas, de acordo com um novo estudo da Kantar. Martin Sorrell, fundador do grupo WPP e atual presidente executivo da ‘holding’ britânica de agências S4 Capital, adverte em entrevista ao Financial Times que a incerteza sobre os direitos aduaneiros dos Estados Unidos vai agravar os problemas do setor publicitário em 2025.

A Kantar conclui que os norte-americanos estão a “reduzir as despesas em geral, devido às pressões económicas da inflação e das tarifas”. A empresa indica que os norte-americanos estão à procura de promoções e a comprar sobretudo produtos alimentares, limitando as compras não essenciais, e optando por marcas próprias.

“Claramente, se as tarifas forem de 30%, 40% ou 50%, não é possível as marcas absorverem esses níveis de tributação, pelo que as tarifas serão transferidas para os consumidores”, declara Wayne Levings, CEO da Kantar para o continente americano e diretor global de clientes da Kantar, citado na Ad Age.

Wayne Levings refere que os clientes da Kantar estão a preparar-se para possíveis aumentos das tarifas e quedas nas vendas, mas que neste momento a maior preocupação é a incerteza à volta da situação. “As empresas, por si só, preferem a certeza, mesmo que essa certeza implique tarifas elevadas, porque lhes permite planear, fazer escolhas de investimento e lançar campanhas”, explica.

A imprevisibilidade está a levar algumas marcas a adiar a tomada de decisões de marketing. Ainda de acordo com Wayne Levings, “é provável que o setor veja menos marcas a investir em inovação, através do lançamento de novos produtos, até ter uma noção mais clara das tarifas que serão aplicadas e durante quanto tempo estarão em vigor”.

Por seu lado, Martin Sorrell, que funda a S4 Capital em 2018 após abandonar o WPP, declara ao Financial Times que a redução dos gastos com marketing dos clientes do setor tecnológico, que estão a investir em capacidades de inteligência artificial (IA), é a razão pela qual a S4 Capital regista um prejuízo acentuado de 306,9 milhões de libras (€367,4 milhões) em 2024. “O desempenho da S4 reflete o impacto das difíceis condições macroeconómicas mundiais, a manutenção de taxas de juro elevadas e um desempenho inferior ao dos nossos mercados-alvo”,

O presidente executivo e fundador da S4 Capital, antecipa que em 2025, a “incerteza na política económica global, em particular no que se refere às tarifas”, e questões como “as relações entre os Estados Unidos e a China, a Rússia e a Ucrânia, e o Irão”, vão continuar a ser “voláteis”, o que significa que os clientes “provavelmente vão permanecer cautelosos”.

A Arena Media Portugal é a quarta agência de media mais eficaz do mundo, subindo oito posições, de acordo com a edição de 2025 do ranking The WARC Effective 100. Compilado pelo World Advertising Research Center (WARC), o estudo também destaca a agência de meios Initiative Portugal, na 25ª posição, além da campanha ‘Põe Tudo Em Copos Limpos’, concebida pela agência criativa O Escritório para a Super Bock, na 65ª posição.

Em relação ao desempenho da Arena Media Portugal, “a agência ganha pontos através de múltiplas campanhas publicitárias, mas nenhuma delas está listada no top 100 referente às campanhas”, revela ao M&P Amanda Benfell, porta-voz do WARC.

Filipe Neves, diretor executivo da Arena Media Portugal, refere em comunicado de imprensa que “subir do 12º para o 4º lugar num ranking tão competitivo é um feito extraordinário e motivo de enorme orgulho para toda a equipa. Esta conquista reflete a nossa abordagem estratégica e inovadora, focada em gerar valor real para os nossos clientes”.

O ranking setorial das agências de meios é liderado pela Wavemaker Mumbai. A vice-liderança é ocupada pela Starcom Chicago, à frente da Mindshare New York, em 3º.

O ranking de campanhas do The WARC Effective 100, que analisa a eficácia publicitária, avaliando o desempenho das comunicações publicitárias com base nos resultados de eficácia globais, coloca a campanha ‘Põe Tudo Em Copos Limpos’, concebida pela agência criativa O Escritório para a Super Bock, na 65ª posição. A campanha mais eficaz é ‘ADLaM – An Alphabet to Preserve a Culture’, criada pela McCann New York para a Microsoft.

A edição de 2025 do The WARC Effective 100 apresenta ainda a Leo India como a agência criativa mais eficaz do mundo; a rede Ogilvy do grupo WPP como a rede com maior eficácia; o WPP como a ‘holding’ mais premiada pela eficácia da criatividade; a McDonald’s como a marca e o anunciante com campanhas mais eficazes; e os Estados Unidos como o país com campanhas com maior eficácia, à frente da Índia e do Brasil.

A Google diz que as notícias não agregam valor ao negócio publicitário associado às pesquisas. A empresa chega a essa conclusão depois de ter levado a cabo uma experiência inédita em Espanha, Itália, Bélgica, Croácia, Dinamarca, Grécia, Países Baixos e Polónia, durante cerca de dois meses e meio.

Entre os dias 14 de novembro de 2024 e 31 de janeiro de 2025, a Google removeu as notícias dos resultados de 1% dos utilizadores do motor de busca nos oito países europeus, naquela que foi uma experiência inédita, tendo concluído que investimento publicitário não se alterou durante esse período, embora o número de utilizadores diários tenha caído 0,8%.

“O estudo mostrou que, quando removemos este tipo de conteúdos, não houve qualquer alteração na receita de anúncios de pesquisa, apenas uma queda inferior a 1% na utilização, o que indica as perdas de utilização verificadas prendem-se com consultas que geram receitas mínimas ou até mesmo nenhumas. Além disso, o estudo descobriu que a receita combinada de anúncios em todas as propriedades do Google, incluindo a nossa rede de anúncios, também se manteve estável”, informa a empresa em comunicado de imprensa.

Para além de procurar perceber se os utilizadores continuariam a aceder ao Google caso não encontrassem notícias, a experiência procurou medir o impacto publicitário da remoção e avaliar o peso desses conteúdos nos resultados das buscas. “Durante as negociações para cumprirmos a diretiva da União Europeia sobre direitos de autor e direitos conexos no mercado único digital, assistimos a uma série de relatórios imprecisos que sobrestimam muito o valor do conteúdo noticioso para a Google”, justifica a empresa.

Google testa novas funcionalidades em Portugal

O estudo, divulgado numa altura em a Google testa novas funcionalidades de pesquisa em vários países, incluindo Portugal, apurou que as utilizações do motor de busca vão muito além da procura de notícias. “É usado para encontrar floristas, para obter a previsão do tempo ou para reservar um voo. As pessoas recorrem ao Google por motivos diferentes e para muitas outras tarefas, mesmo quando se revela menos útil em termos de notícias”, assegura a companhia tecnológica.

Aprovada em 2019, a diretiva da União Europeia sobre direitos de autor e direitos conexos no mercado único digital exige que os agregadores de notícias paguem às empresas de comunicação social e às publicações a divulgação de fragmentos de notícias que vão além de palavras individuais ou excertos breves. A exigência levou a Google a investir no programa Extended News Previews (ENP), que está na origem dos acordos assinados com 4.400 títulos em 24 países da União Europeia.

Para atrair a geração Z, menos adepta do consumo regular de notícias, a empresa está a testar duas novas funcionalidades: A AI Overview e a AI Mode, em fase de testes preliminares, segundo o Expresso, recorrem a resumos gerados por inteligência artificial (IA) que combinam informações de várias fontes e publicações digitais. A data de lançamento em Portugal ainda não foi divulgada.