Uma nova investigação sobre a indústria da publicidade promovida pela Unstereotype Alliance, iniciativa empresarial convocada pela ONU Mulheres,  sugere que ‘Go woke, go broke’, expressão criada por grupos de direita como um aviso às marcas, não coincide com a realidade. De facto, segundo a análise, campanhas publicitárias mais inclusivas têm um impacto positivo nos lucros, nas vendas e no valor da marca.  Até mesmo tentativas pouco convincentes de adesão a valores mais tolerantes podem conferir uma vantagem a um produto.

Com base na análise de 392 marcas em 58 países, a investigação revela que a publicidade inclusiva representa um aumento de quase 3,5% nas vendas a curto prazo e um aumento de mais de 16% a longo prazo, para uma marca ou anunciante. O estudo salienta ainda que a publicidade inclusiva persuade 62% dos consumidores a escolher um produto e torna 15% dos clientes mais fiéis.

O estudo global foi conduzido por investigadores da Saïd Business School da Universidade de Oxford, com base em dados recolhidos por um grupo de empresas, entre as quais a Diageo, a Kantar e a Unilever, em colaboração com o Geena Davis Institute, criado pela atriz e ativista norte-americana para estudar a questão do género nos meios de comunicação social. O estudo abrange diferentes categorias de produtos, como produtos de confeitaria, aperitivos, cuidados pessoais, beleza, alimentação e cuidados para animais de estimação, bebidas alcoólicas, produtos de saúde e produtos para o lar.

“A ideia de que os conteúdos publicitários inclusivos podem prejudicar comercialmente uma empresa limitou o progresso durante demasiado tempo”, sustenta Sara Denby, diretora do secretariado da Unstereotype Alliance na ONU Mulheres, citada no The Guardian. “A afirmação é consistentemente infundada – mas precisávamos de fornecer provas do contrário. Estes dados irrefutáveis devem tranquilizar qualquer empresa e encorajar as marcas a renovar o seu compromisso com a inclusão sob todas as formas, não só para beneficiar as comunidades que servem, mas também para impulsionar o crescimento e prosperar financeiramente”, acrescenta.

A nova estratégia de comunicação, lançada em março e segmentada por temas (preço, valor e variedade, qualidade e responsabilidade, mais a inovação enquanto pilar transversal), está a permitir ao Continente ter um maior foco e uma maior repetição das suas mensagens publicitárias.

“Mantivemos tudo o que era fundamental na nossa conversa com o consumidor, até porque estes pilares foram escolhidos porque são aqueles que são mais relevantes quando o cliente procura um supermercado”, explica Filipa Appleton, acrescentando que “ao haver um maior foco, também há uma maior recordação”.

Em entrevista ao M&P, a diretora de marca e marketing do Continente, e também presidente da Associação Portuguesa de Anunciantes (APAN), fala ainda sobre a aposta nas marcas próprias, o impacto na marca Continente do caso do funcionário que levou um saco sem pagar e o maior dos desafios dos anunciantes: o retorno do investimento em comunicação e a medição daquilo que se faz e dos meios de comunicação utilizados.

Faz um ano em setembro que assumiu a direção de marca e marketing do Continente. Qual foi o desafio que lhe propuseram?

Foi um convite que veio com uma grande responsabilidade, porque o Continente é não só uma marca líder em termos de vendas e quota de mercado, mas é também uma marca líder em [notoriedade] ‘top of mind’. O desafio foi ver o que é que a marca pode ser mais e mais relevante na vida dos consumidores.

Esta liderança vem com uma grande responsabilidade, mas também com uma grande humildade. O desafio, sabendo que o sucesso que nos trouxe até aqui não é garantia do sucesso futuro, foi como é que a marca Continente pode e deve continuar a ser líder em casa dos consumidores e em termos publicitários, e pode e deve ser uma referência a nível nacional.

O que é que encontrou em termos de fraquezas?

De facto, encontrei uma marca muito forte e uma equipa extraordinária de profissionais incríveis. É uma marca com desafios ao nível da atenção e do foco. O Continente sendo uma marca de retalho, que trabalha no setor alimentar, não-alimentar e beleza, tem várias áreas de interesse e caminhos através dos quais pode falar com o consumidor, desde os produtos ao serviço, passando pelas lojas.

Um dos pontos que sabíamos que tínhamos de endereçar era exatamente perceber de que forma é que conseguíamos ser mais relevantes, para que o consumidor se lembrasse mais facilmente de nós. Porque o facto de termos tantas coisas para dizer, em simultâneo, faz com que o consumidor se lembre do Continente, mas não se lembra exatamente das mensagens.

Quais é que foram as áreas prioritárias nessa matéria?

Tivemos de arrumar a casa. Lançámos a nossa plataforma de comunicação em março de 2024, que pretendeu arrumar temas e escolhemos quatro temas prioritários – preço, valor e variedade, qualidade e responsabilidade – e um quinto tema transversal, que se prende com a inovação. Arrumar a conversa nestes quatro temas permitiu-nos conseguir um maior foco e uma maior repetição. Ao sermos mais focados, conseguimos dizer cada uma destas coisas com maior repetição.

Mantivemos tudo o que era fundamental na nossa conversa com o consumidor, até porque estes pilares foram escolhidos porque são aqueles que são mais relevantes quando o cliente procura um supermercado. Ao sermos mais relevantes para o cliente, ele também se lembra mais facilmente de nós. E ao haver um maior foco, também há uma maior recordação.

Como é que essa organização da comunicação por pilares se materializa, na prática, e que resultados é que já tiveram, por exemplo, em termos da notoriedade ou da conversão?

O que fizemos foi um exercício de marca e de marketing, pensar como é que ao longo de 2024 vamos conseguir comunicar através desta plataforma. Depois escolhemos quatro situações do dia a dia, focadas em cada um destes pilares: uma delas falava muito mais de preço e de quanto é que as famílias gastam do orçamento familiar em alimentação. Outras falavam, por exemplo, de como é que consigo encontrar tudo o que procuro no mesmo sítio.

Comunicação arrumada por temas

Os produtos ou as marcas do Continente que estão a ser comunicados são encaixados nessas temáticas?

Têm de encaixar exatamente nestas temáticas. Fomos buscar outra coisa, que é ‘o Continente é para toda a gente’ porque ‘no Continente eu consigo ser o que eu quero, quando eu quero e como eu quero’. O consumidor, ao dia de hoje, é não só muito informado, mas também muito diferente na sua jornada de compra.

É um tipo de consumidor durante a semana e é outro consumidor ao fim de semana. Quando faço a minha lista de compras, tenho uma lista para mim, mas, se levo as compras da minha mãe ou da minha filha, já adiciono outras coisas. Quando fomos olhar para este ‘o Continente é de toda a gente’, escolhemos a Gabriela Barros para dar a cara a esta ‘toda a gente’, uma atriz que conseguisse personificar tantas pessoas diferentes.

A Gabriela Barros é a embaixadora do Continente?

Não tem a ver com a Gabriela enquanto pessoa, tem a ver com a Gabriela enquanto atriz, porque tanto ela é uma professora como é uma mãe de família.

Ela aparece em todas as campanhas?

Sim, o que ajuda também o cliente a memorizar-nos, assim que vê a Gabriela.

Vão ter outras personalidades, atrizes ou atores?

Neste momento, a Gabriela assume o protagonismo com outros intervenientes, mas depois vamos ver. A plataforma foi lançada em março e estamos sempre a monitorizar os resultados, como é que o cliente nos está a ver, mas sabemos também que precisamos de dar tempo.

Que resultados é que os vossos indicadores apontam?

Nos níveis de [notoriedade] ‘top of mind’ continuamos a liderar, e também em acumulado no ano, o que é muito importante, e os níveis de recordação comprovada têm subido claramente. Continuamos a monitorizar a preferência do Continente enquanto loja preferencial para fazer as compras. Monitorizamos semanalmente e mensalmente, mas também sabemos que estes são indicadores que mudam a médio e longo prazo. É prematuro neste momento dizer quais é que são as mudanças, ainda precisamos do tempo.

E em termos de conversão em compras ou de entrada de novos clientes?

Sabemos que continuamos a crescer em quota, em clientes, novos clientes e percebemos que os consumidores conseguem recordar muito mais facilmente as nossas campanhas e aquilo que queremos dizer. É preciso coerência, foco e paciência, porque as perceções são coisas que precisam de ser trabalhadas a médio e longo prazo e nós temos essa paciência.

Quanto é que já investiram em marketing e marca nessa reorganização da comunicação e nas novas campanhas?

Mais do que quanto investimos, o importante é a forma como o fazemos. O facto de termos escolhido estes temas principais permitiu-nos, ao sermos mais focados, ter uma menor dispersão. Cada um destes temas tem uma maior capacidade de ser visto e apreendido pelo consumidor e, portanto, aí nós vemos que temos um maior alcance, ‘engagement’ e recordação.

Orçamento de comunicação mantém-se

O orçamento de comunicação aumentou, manteve-se ou diminui?

Mantivemos o orçamento em relação a 2023.

Quanto é que foi o orçamento de 2023?

Não vamos referir números.

Qual é a percentagem das vendas que investem em marketing?

Não vamos referir números.

E as vendas do Continente?

Em 2024 estamos a subir quota de mercado.

Quais é que foram as vendas objetivas do total das lojas?

Não tenho esse número comigo.

Foi diretora de marketing do Lidl entre 2010 e março de 2022, altura em que transita para a Galp, até setembro de 2023. O que é que mudou no marketing da grande distribuição face a 2022?

Num ano e meio, o mercado não mudou assim tanto. A concorrência é mais agressiva, porque Portugal é um mercado muito maduro, onde há diversos ‘players’ e uma forte expansão, quer de retalhistas ditos tradicionais como com a entrada de novos ‘players’ e de formatos diferentes.

O que noto de 2022 para 2023 é que esta concorrência se torna mais agressiva e pressiona mais para ganhar e fidelizar clientes. É um mercado muito de ganhadores e perdedores, porque, na realidade, é um mercado maduro, onde os consumidores não estão a aumentar. A nossa cesta não aumenta, há é uma maior escolha.

Estratégia de sortido

A concorrência mais feroz afeta menos o líder?

Não, porque num mercado de ganhadores e perdedores, o líder é tão ou mais atacado quanto os demais. Tem muito a ver com estratégias não só de expansão, mas de sortido, qual é a gama que pomos na loja, em que medida é que somos capazes de responder ao consumidor e de antecipar as necessidades, e aí acreditamos que o Continente tem uma posição privilegiada.

Temos lojas de grande dimensão, com um sortido que permite fazer face a todas as necessidades, e temos lojas de média dimensão e de conveniência. A liderança é tão atacada como uma posição intermédia.

Havendo uma pulverização mais alargada de lojas Continente pelo país, é mais fácil o cliente ir a essa loja do que à da concorrência, que não tem loja onde ele está. A proximidade e a conveniência ajudam muito na escolha do supermercado. No entanto, é também verdade que o consumidor é muito mais bem informado e exigente.

Não se importa de visitar duas ou três insígnias por mês para fazer as compras. Mas se a loja não corresponde às suas necessidades, ele muda de loja, especialmente quando são lojas preferenciais ou para fazer compras mais alargadas. A proximidade e a conveniência são-nos vantajosas, mas não podem ser a garantia de que não seremos beliscados ou que estejamos numa posição de liderança confortável.

Qual é a vertente da marca que garante que o cliente vai preferir o Continente?

Tem de ser uma combinação de fatores, que ele encontre os produtos que quer, com o preço mais competitivo e sem abdicar da qualidade. O consumidor é muito informado, compara preços, mas compara também produtos e qualidade. Temos desenvolvido um trabalho em torno da marca própria Continente e das submarcas, que já têm mais de 4000 referências.

Os últimos anos foram de trabalho contínuo na melhoria da marca própria, em que reformulámos mais de 600 produtos. Esta preferência tem a ver com a loja, com a experiência de compra, com o preço e qualidade do produto. O facto de sermos capazes de trazer inovação, novos produtos surpreendentes, traz valor acrescentado à loja. Só garantindo que este ecossistema virtuoso acontece, é que conseguimos garantir a preferência do cliente.

Quando diz o cliente encontrar aquilo que pretende, e referiu as marcas próprias, está a falar do cliente encontrar o que procura dentro do que são marcas próprias?

Estou a falar do cliente encontrar tudo o que procura dentro de todas as marcas.

O que é facto no Continente, e em outras lojas da grande distribuição, é que há cada vez mais uma redução das marcas de fornecedores. A probabilidade de o cliente ir ao Continente e não encontrar aquilo que procura é cada vez maior?

De todo. Um dos pilares da nossa plataforma é exatamente valor e variedade, encontrar tudo o que quer quando quer.

A marca própria do Continente representa, dados vossos, €1,2 milhões em vendas em 2023, a subir 75% nos últimos quatro anos. Quanto é que isto representa, em percentagem, no total das vendas do Continente?

Não tem a ver tanto quanto é que representa em total das vendas, tem a ver também quanto é que representa em termos de gama e de sortido.

Mas é importante saber qual é o peso da marca própria nas vendas totais.

A marca própria representa 35% em valor de vendas da área alimentar do Continente, que inclui não só os produtos alimentares – sem os frescos -, como os de limpeza do lar e os de higiene e beleza. Só fica de fora o bazar, os artigos de casa, livros, etc. No final do ano passado, a média do peso das marcas próprias do alimentar no volume de vendas em todo o retalho em Portugal foi de cerca de 43%, ou seja, com um peso inferior no volume de vendas, face à média do mercado.

Não sou uma amostra representativa, mas já por mais do que uma vez vou ao Continente e não há as marcas que eu quero, como por exemplo bolachas Maria, Coca-Cola ou frutos secos, que não sejam da marca Continente.

Acredito que seja uma situação pontual porque o Continente pauta-se por ser uma das insígnias com maior variedade e equilíbrio entre marca própria e marca de fabricante. Agora, é verdade que temos três insígnias dentro do Continente: o Continente hipermercado, o Continente Modelo e o Continente Bom Dia.

O Continente hipermercado são os de maior dimensão e com sortido mais alargado, o Continente Modelo tem uma dimensão média e o Continente Bom Dia, que é o formato mais de conveniência. Mesmo no caso do Continente Bom Dia temos uns formatos de super conveniência e de maior dimensão, e a oferta e o sortido são adequados a cada uma destas dimensões. Além disto temos ainda o Continente Online.

Sempre que quero uma maior variedade de marcas, consigo encontrá-las muito mais no Continente hipermercado e no Continente Online. Mas se quero uma compra mais rápida, de conveniência, tenho o formato Continente Bom Dia.

Desafio nos formatos de menor dimensão

As marcas líderes e as de fornecedores estão nesses formatos de menor dimensão?

Está sim e estão várias marcas de fornecedores.

Há também a questão, que não é de hoje, das marcas de fornecedores se queixarem de terem cada vez menos espaço nas prateleiras, que é visível para o consumidor.

Há outras insígnias que têm muito mais uma aposta de marca própria. O Continente continua a manter este equilíbrio entre marca de fornecedor e marca própria. A nossa aposta vai continuar a ser trabalhar nesta curadoria de sortido, para responder a todas as necessidades.

Mas referiu que há uma aposta muito forte em marca própria?

Há uma aposta forte em marca própria, na medida em que a marca própria do Continente pretende ser para toda a gente. Temos as marcas Continente, Continente Equilíbrio, Continente Seleção, Continente do Bebé, porque nos permite complementar a nossa oferta. De forma genérica, a marca própria do Continente no alimentar representa 35%.

Há ainda uma fatia muito grande que são marcas de fabricante e a marca própria pretende ser complementar. O Continente Equilíbrio, por exemplo, é uma marca sentimos necessidade de lançar, porque tem uma curadoria nutricional e de qualidade, que privilegia ingredientes naturais, sem adoçantes artificiais, sem óleos de palma nem gorduras hidrogenadas.

Podiam ter feito essa curadoria com marcas de fornecedores, que já têm esses produtos?

E existe. A nossa área de nutrição mais saudável, para desportistas, para uma série de intolerâncias e para bebés, é complementada com marcas de fornecedores.

Marcas próprias aumentam

A percentagem de marcas próprias é para aumentar?

Depende da estratégia e também do ‘feedback’ e da escolha do consumidor. Vamos sempre trabalhar mediante a escolha e a preferência do consumidor. Por causa disso temos o Co-Lab [laboratório de inovação com o cliente], onde fazemos inovação de produto e estudos de mercado, ouvimos o consumidor e fazemos provas sensoriais.

O nosso sortido pretende sempre ser alargado quando há ‘gaps’ ou sentimos que podemos melhorar. Tem havido uma tendência para aumentar a marca própria, no sentido em que há uma entrada de ‘players’ que se focam muito mais em marca própria e, portanto, o mercado tem vindo a aumentar esse peso.

É possível que o Continente venha a ter só marca própria?

Não, não acredito.

Não vos faria sentido?

A variedade do nosso sortido é também um dos pilares fundamentais para a satisfação do nosso cliente. Sabemos que o cliente pode preferir determinados artigos de Continente Equilíbrio ou de Continente Seleção, mas também pode preferir outros artigos, que sejam de marca de fabricante. É esta complementaridade e construção daquilo que ele pode encontrar nas nossas prateleiras que acreditamos ser uma das grandes vantagens que temos.

Referiu a inovação no Continente Co-Lab, onde nos encontramos na Amadora, que é uma parte importante na estratégia de marcas próprias e onde são testados e provados novos produtos para a marca própria. Qual é que foi o produto mais bizarro ou mais invulgar que desenvolveram?

Mais bizarro não diria, mas aqui são provados, por exemplo, desde os produtos mais ‘mainstream’ até refeições étnicas, que temos desenvolvido e lançado nos últimos tempo, como um novo kebab que estamos a comunicar. Acredito a grande vantagem de um laboratório de coinovação é ir à procura de novas tendências.

Quais são as próximas áreas onde estão à procura de inovação ou onde faz sentido desenvolver novos produtos?

Estamos a trabalhar muito para que a marca própria responda às necessidades do consumidor mais informado, com a capacidade, por exemplo, da My Label responder quer a peles oleosas, mais maduras ou mais jovens, e ter produtos de beleza orgânicos. Às vezes não têm tanto a ver com nichos, mas com necessidades específicas que também queremos endereçar.

Tudo isso a um preço mais baixo do que a concorrência, que é um dos pilares da vossa reorganização da comunicação?

Continua a ser extremamente importante ter um preço base extremamente competitivo e que o consumidor consiga fazer as suas compras com o melhor preço possível. Outra coisa muito importante são as promoções que fazemos e o nosso ecossistema de parcerias, que não se esgota nas lojas Continente, para que ele possa ter muito mais vantagens ao escolher o Continente.

Conflito de interesses com marcas de indústria

As marcas de fornecedores referem que a grande distribuição serve-se das suas inovações para desenvolver marcas próprias, concorrendo de forma que consideram desleal, por vocês serem também os donos das prateleiras. É uma acusação legítima?

A questão da inovação não está, de todo, só do lado da marca de fabricante. A inovação está a níveis que extravasam quer o produto quer o serviço, e o Continente tem sido pioneiro ao nível da inovação dos serviços e do ecossistema do cartão, da implementação do ‘self-checkout’ e do ‘self-scanning’, com o SIGA.

Dou um exemplo do Continente Equilíbrio: lançámos este ano o Super Breakfast, um produto inovador no mercado, que é uma saqueta de pequeno-almoço que combina fruta com cereais. Não há aqui nenhum ‘copycat’, se assim podemos dizer.

Olham para as marcas de fabricante quando estão a desenvolver marcas próprias?

Olhamos para o mercado, para as marcas de fabricante e para as necessidades do consumidor, e desenvolvemos quando o mercado ainda não tem e tentamos melhorar fórmulas que acreditamos que possam ser melhoradas. Neste momento, o ‘driver’ de inovação é a necessidade e exigência do cliente e não copiar seja quem for.

Recorda-se de algum produto que o Continente tenha sido o primeiro a estrear-se num segmento de mercado?

O Super Breakfast, que é um produto maravilhoso, completo e conveniente, em que não havia nenhuma marca com esta combinação e características.

Como é que estão as relações do Continente com os fornecedores?

Estão ótimas. Por acreditarmos que a variedade é importantíssima e que o cliente escolhe exatamente o que quer e quando quer, acreditamos que as marcas de fornecedor são parte integrante da nossa oferta e daquilo que oferecemos ao cliente.

E não são só as marcas de fabricante. O Continente tem também, por exemplo, o Clube de Produtores que celebrou este ano 25 anos e que apoia centenas de produtores nacionais, que fazem parte e fortalecem a nossa oferta, e que permitimos que desenvolvam a nossa gama.

Ambição: ter 99% ou 100% de quota

Referiu há pouco os dados de notoriedade e de liderança no retalho alimentar. Acrescento o facto de o Continente ser das marcas portuguesas com mais seguidores no Instagram e ter quatro milhões de subscritores do cartão de fidelização. O que é que falta conquistar, enquanto marca?

O que nos falta conquistar é sempre a nossa ambição. A nossa liderança pauta-se por uma grande humildade, em que há sempre o querer fazer melhor. Não digo fazer mais, mas fazer melhor. A nossa relevância no dia a dia do cliente vai ser sempre aquilo que nos move.

Quando digo que somos líderes em ‘top of mind’ e uma marca reconhecida por 99% dos consumidores, é verdade que também gostaria de ter 99% de quota de mercado, ou 100%, ou ter todos os clientes na minha loja. Ou, pelo menos, gostaria que sempre que qualquer cliente viesse às nossas lojas sentisse verdadeiramente que o Continente é para ele e que teve a preocupação de o servir da melhor forma.

O que é que isso significa?

Servir da melhor forma é na qualidade do produto, na experiência na loja, na forma como depois partilha o produto e a vivência da marca em casa. Somos os nossos próprios ‘drivers’ de motivação e melhoria contínua.

O céu é o limite e queremos, obviamente, vender mais e ter uma maior quota. Mas acima de tudo queremos ter mais clientes satisfeitos nas nossas lojas, mais clientes a recomendar-nos a amigos e familiares, e a fazerem compras nas nossas lojas descansados porque estão a fazer a escolha correta.

Quais é que são os vossos índices de satisfação e os aspetos apontados que podem ser melhorados?

O cliente considera que o Continente é uma marca em que pode confiar e os estudos mostram isso. Sabem que o Continente está há quase 40 anos em Portugal e é uma marca sólida, que está ao lado do consumidor sempre com a preocupação do preço e de dar o melhor produto.

Sabemos que o consumidor é muito exigente, quer receitas sazonais na altura da sazonalidade, encontrar surpresas todos os dias e inovações, quer ser surpreendido para levar um miminho para casa ou porque tem algum tipo de especificidade no seu dia a dia, que quer ver satisfeita.

É nesta super exigência do consumidor que queremos e temos de trabalhar mais. Por outro lado, há que saber como é que o vamos satisfazer em lojas de menor dimensão, da mesma forma ou de uma forma que não defraude as expectativas versus uma loja que tenha todos os produtos. Saber qual é a afinação de categoria e curadoria de sortido que temos de fazer.

O Continente tem uma posição destacada e investido na nova estratégia de comunicação. Há situações que podem destruir toda a perceção do consumidor e o trabalho de comunicação e marketing, como o caso do funcionário que foi suspenso e perdeu metade do salário por ter levado um saco de plástico sem pagar?

A história, e tudo o que foi empolado e veio a acontecer, não refletiu a verdade. O funcionário não foi despedido por essa questão, saiu por reforma. Infelizmente, a notícia sai num contexto em que só pudemos comentar a posteriori. Independentemente disso, é verdade que o escrutínio público e as empresas, tal como as pessoas, têm de ser muito transparentes.

O que fazemos dentro de casa, com portas abertas e portas fechadas, tem de ser exatamente a mesma coisa. Não nos escusamos a abrir as portas, a contar como é o Continente cá dentro e como é trabalhar aqui. Acreditamos que quando somos o que dizemos e dizemos o que fazemos, não é assim tão fácil que, por uma notícia, haja este julgamento que possa acabar com uma marca.

Referiu que em 2025 o Continente faz 40 anos. O que é que está previsto em termos de marketing e comunicação para celebrar o aniversário?

Estamos neste momento a preparar, não temos ainda o plano. Temos uma ambição grande, acima de tudo, de contar ao consumidor, aos nossos colaboradores, e partilhar com o mercado, o que é que significaram estes 40 anos de retalho, que significam muita disciplina, trabalho e resiliência. Significa também manter muita coisa boa, mas abrir mão de outras que não nos trazem valor acrescentado.

Como por exemplo?

O facto de queremos agora uma experiência de compra mais abrangente, por exemplo, o trazermos o ‘self-checkout’ às lojas porque percebemos que torna a experiência de compra mais rápida e conveniente para o cliente. Podemos abrir mão de uma forma tradicional para uma forma mais complementar. O facto, por exemplo, de o cartão Continente ter sido um cartão físico e neste momento é também uma ‘app’. Fomos abrindo mão de verdades absolutas, que foram verdade e fizeram sentido numa determinada altura, mas que evoluíram.

Vão fazer uma grande campanha publicitária?

Espero bem que sim, mas ainda não está desenhada nem definida.

Estão num processo de consulta para agência de comunicação. Pondera fazer a mesma coisa na publicidade?

Trabalhamos acima de tudo com a Fuel, com a qual temos uma relação de parceria há vários anos e sentimo-nos verdadeiramente satisfeitos. A curto prazo não vemos abrir concurso para criatividade.

Medir mais do que audiências

É presidente da Associação Portuguesa de Anunciantes desde janeiro de 2024. Quais são os temas quentes neste momento que estão na mesa dos anunciantes?

Há um tema verdadeiramente quente, que tem a ver com o retorno de investimento e a medição daquilo que se faz e dos meios que se utiliza. Cada vez mais, as estratégias multimeios são extremamente importantes. Olhar para o que fazemos e como medimos o retorno do investimento e os vários meios que utilizamos, e não medir só audiências de televisão ou de rádio, é um dos desafios maiores dos anunciantes.

Os indicadores quantitativos são insuficientes para as estratégias de marketing e comunicação ou não sabem para onde é que o dinheiro está a ir?

Porque vivemos numa era de dados e se há 20 anos o ‘marketer’ se queixava de não ter dados, à data de hoje, felizmente, temos muitos dados.

Nesta matéria, qual é a questão?

O problema é saber como é que vamos ler esses dados e o que é que vamos fazer com eles, para não ficarmos afogados em dados. Cabe aos anunciantes perceber como é que conseguem falar com os consumidores. O que percebemos é que, cada vez mais, o consumidor é ‘multiscreen’, não vê só televisão e, mesmo quando vê televisão, também está com o iPad ou com o telemóvel.

No carro, está a ouvir um ‘podcast’ ou rádio e, entretanto, chega ao trabalho e continua a ouvir rádio online. Ter dados acarreta a responsabilidade de uma melhor escolha dos meios que utilizamos, o que significa que é importante sabermos o que é que investimos, como é que investimos e como é que cada um destes meios contribui para que a mensagem chegue ao cliente, para as vendas, para as quotas de mercado e para a satisfação do cliente.

Recuo no fim dos ‘cookies’ e ‘retail media’

Como é que os anunciantes estão a encarar o recuo da Google em acabar com os ‘cookies’ de terceiros?

Acima de tudo, com muita tranquilidade. O mercado tem mudado muito e já nos habituámos a estas inovações constantes. As estratégias de rastreabilidade, de ver onde é que consigo reter e perceber onde é que o cliente está, têm sido vistas com tranquilidade. Não tomar decisões precipitadas e ver como é que o mercado evolui.

Qual é a relevância desta questão, quando o ‘retail media’ está na ordem do dia? Este é um canal prioritário, em termos de investimento e de marketing?

Qualquer espaço que consiga impactar o cliente onde ele está e toma decisões é impactante. É um privilégio, com a dimensão que o Continente tem, poder ter uma área de ‘retail media’ que está a transformar a forma como nos aproximamos quer das marcas quer dos consumidores, para chegar de forma relevante, segmentada e que contribua para uma mudança de comportamento informada do consumidor.

Quanto é que representa o ‘retail media’ na faturação do Continente, em termos de quota de canal de venda?

Lançámos a Endless [operador de ‘retail media’ do Continente] há cerca de três meses e esses dados ainda não são públicos.

É mais uma plataforma de suporte de espaço publicitário ou de comércio eletrónico?

Neste momento, como suporte.

O que é que gostaria de ver concretizado, em termos de marketing e da marca Continente, até ao fim do próximo ano?

Gostava de, à semelhança de sermos líderes em ‘top of mind’, conseguirmos crescer significativamente na recordação comprovada. Quando se pergunta ao consumidor ‘que marca é que se lembra?’ que ele responda que se lembra do Continente.

E que quando se pergunta o que é que o Continente disse, o consumidor consiga e queira repetir o que dissemos e partilhe essas histórias em casa, porque mostra o quão relevantes somos.

Gostava que conseguíssemos aumentar a penetração e sermos a loja preferencial dos consumidores, porque significa que estamos a chegar ao consumidor e que ele se sente não só bem nas nossas lojas como a levar os nossos produtos para casa.

O YouTube está a desenvolver novas ferramentas para dar aos criadores de conteúdos da plataforma um maior controlo e segurança sobre conteúdos que eventualmente copiam a sua voz ou imagem, utilizando inteligência artificial generativa.

Uma publicação no blogue oficial do YouTube, assinada por Amjad Hanif, vice-presidente de gestão de produtos do YouTube, refere que as novas tecnologias pretendem a salvaguarda dos criadores de conteúdos e dos parceiros, permitindo-lhes “aproveitar o potencial criativo da IA” através da promoção do desenvolvimento responsável da IA.

A primeira ferramenta, descrita como uma “tecnologia de identificação de expressão vocal sintética no Content ID”, vai permitir aos parceiros detetar e gerir automaticamente conteúdo gerado através de IA no YouTube, que simule a sua expressão vocal de cantores. O YouTube salienta que a ferramenta se insere no atual sistema de identificação de direitos de autor Content ID e que está a planear testá-la, no âmbito de um programa piloto no início do próximo ano.

Está também a ser desenvolvida uma segunda ferramenta separada, que tem a capacidade de identificar ‘deepfakes’ de criadores de conteúdos, atores, músicos e atletas, entre outros, para que estes possam controlar os conteúdos gerados por IA que mostrem os seus rostos no YouTube. O sistema, ainda em desenvolvimento ativo, não tem data de lançamento definida.

“À medida que a IA evolui, acreditamos que deverá aumentar a criatividade humana e não substituí-la”, sustenta Amjad Hanif, no blogue oficial do YouTube. “Estamos empenhados em trabalhar com os nossos parceiros para garantir que os avanços futuros amplificam as suas vozes e vamos continuar a desenvolver barreiras de proteção para abordar as preocupações e alcançar os objetivos comuns”, acrescenta.

O vice-presidente de gestão de produtos do YouTube revela que a plataforma também está a criar formas de dar mais possibilidades de escolha aos criadores de conteúdos, relativamente à forma como as empresas de IA estão autorizadas a utilizar os seus conteúdos. Sobre este tema, serão divulgados mais pormenores ainda este ano.

O design de produto desenvolvido por ou para empresas nacionais conquistou sete prémios na edição de 2024 do concurso internacional Red Dot Award: Brands & Communication Design, na categoria Winner. Na categoria Best of the Best, que corresponde aos Grandes Prémios, não houve vencedores portugueses.

A máquina de café Rise Delta Q with Starck, criada pelo designer e arquiteto francês Philippe Starck para a Delta Cafés, é um dos produtos distinguidos. Desenvolvida pelo Diverge, centro de inovação do Grupo Nabeiro, partiu de uma ideia de Rui Miguel Nabeiro, Cláudia Figueira, João Branco, Jesus Medina, Marco Martins, Tiago Mendes e Paula Castelo.

Entre os vencedores encontram-se também os caixilhos minimalistas Hystile, para portas e janelas. Desenhados por Bruno Brás, para a Hyline HBSI, sediada em Esposende, os materiais de construção foram destacados pelo júri do Red Dot Award pelo design, versatilidade e qualidade dos acabamentos.

O telecomando Olo, criado pelo designer Nino Marta para a Tech4Home, empresa tecnológica de São João da Madeira, também teve direito a um Red Dot Award: Brands & Communication Design. Produzido a partir de materiais reciclados, integra uma bateria solar. A facilidade de utilização foi outro dos aspetos valorizados pelo júri.

A Tech4Home viu também reconhecido o desenho do Kotto, um telecomando idealizado pelo designer Tiago Sousa. Funcional e intuitivo, o dispositivo, que não inclui uma bateria, é carregado através de uma célula de alimentação solar.

Desenvolvido internamente pela Microcrete, empresa sediada em Nogueira da Regedoura, o revestimento MSabi é inspirado na pedra usada para construir castelos, mosteiros e conventos em tempos idos. Disponível em vários formatos, é antiderrapante e à prova de água. Tem ainda a vantagem de ter uma condutividade térmica acima da média.

A mesa Wishbone, criada pelo estúdio de design Busk+Hertzog, sediado em Lisboa, para a empresa dinamarquesa Frost é outro dos produtos vencedores. Fabricada em aço inoxidável, está disponível nas versões Brushed Gold, Brushed Copper, Brushed Black, Brushed Stainless, Matt Black e Matt White. Além do design, o júri salientou a versatilidade.

Idealizadas internamente pela equipa criativa da Bruma, com sede em Vila Nova De Famalicão, as torneiras Genesi, outro dos produtos portugueses premiados, apresentam um design minimalista. Os materiais usados na produção, latão e cerâmica, conferem-lhe um toque suave, uma característica que os jurados valorizaram.

A edição de 2024 do Red Dot Award: Brands & Communication Design distinguiu ainda produtos e marcas internacionais. A lista inclui lançamentos de marcas como a Apple, a Lenovo, a Hyundai, a Nikon, a JBL, a Ray-Ban, a Cupra, a Philips, a LG, a Xiaomi, a Sony, a Instax, a Cisco, a Volvo, a Samsung, a Kia, a TCL, a Skoda e a Acer.

A Google está a adicionar encriptação às suas principais plataformas publicitárias, com o objetivo de dar aos anunciantes mais segurança com as informações dos seus clientes, noticia a Ad Age.

O novo produto Confidential Matching permite aos anunciantes operarem num ambiente digital, que garante a ocultação dos dados primários e confidenciais dos seus clientes, de concorrentes ou de outras plataformas tecnológicas. Esta funcionalidade é implementada numa momento em que o tratamento de dados está sob escrutínio das entidades reguladoras, em particular na Europa e nos Estados Unidos.

O Confidential Matching traz para as plataformas de anúncios da Google a versão adaptada da tecnologia de encriptação, que já é utilizada em outras áreas do negócio da empresa liderada por Sundar Pichai. O Confidential Matching será aplicado aos dados do programa de correspondência de clientes da Google, em que as marcas partilham listas de clientes para encontrar públicos-alvo para as suas campanhas publicitárias.

A Google garante que este sistema de encriptação permite que as marcas auditem se os seus dados foram utilizados de forma adequada, denominando esta verificação de Recibos.

As marcas partilham frequentemente listas de endereços de e-mail e outros dados de consumidores com determinadas plataformas, como as da Google, para otimizar as suas campanhas publicitárias e medir a precisão com que atingiram os respetivos públicos-alvo. No entanto, os profissionais de marketing tornaram-se mais exigentes quanto à partilha desses dados e o mundo da publicidade na internet está a evoluir para cumprir novas normas regulamentares.

“A ideia é que, quando introduzimos os nossos dados, possamos processá-los e correspondê-los sem que ninguém tenha mais acesso à informação”, explica Kamal Janardhan, diretor sénior de produto da Google, citado pela Ad Age. “Pensemos nisto como se eu trouxesse um conjunto de dados para um sistema e quisesse combiná-lo confidencialmente com outro conjunto de dados, que efetivamente a Google tem, e pudesse fazê-lo num ambiente de operação fiável, de tal forma que ninguém, nem mesmo a Google, tivesse acesso a essa informação”, acrescenta.

A Docapesca recorreu à agência criativa BBZ para desenvolver a segunda fase da campanha ‘Peixe Fresco Português, Nada Melhor’, promovida em parceria com o Ministério da Agricultura e Pescas. Com criatividade de Paulo Faria e Gonçalo Gomes, redação de Paulo Faria e Nuno Gonçalo e produção da Lightbox, o filme publicitário foi realizado por Luís Ismael e tem direção de fotografia de Francisco Vidinha, apurou o M&P.

Teresa Figueiredo e Rita Laranjeira assinam a produção do ‘spot’, que elogia a qualidade do pescado nacional. A sonoplastia ficou a cargo de João Bastos. O anúncio televisivo, que conta com a participação da apresentadora de televisão, oradora e escritora Fátima Lopes e do ex-jogador de futebol Fábio Coentrão, é um desfile de iguarias confecionadas com pescado nacional, servidas em ambiente familiar.

O chef António Alexandre e vários trabalhadores do setor piscatório, incluindo o mestre José Alberto Dinis, também aparecem no filme. Ao longo das próximas semanas, a campanha é divulgada nos canais de televisão generalistas, na rádio, na imprensa, na rede nacional de caixas Multibanco, em publicidade exterior e nas redes sociais da Docapesca.

O planeamento de meios foi desenvolvido em parceria com a DCE Loving Brands. “Com esta campanha, pretendemos salientar a importância do pescado para a economia nacional, valorizar o trabalho dos nossos pescadores e promover um consumo ainda mais diversificado, dando a conhecer espécies menos comuns, contribuindo assim para a sustentabilidade dos recursos”, explica a Docapesca em comunicado de imprensa.

A apresentação da iniciativa teve lugar a 10 de setembro, no Mercado do Livramento, em Setúbal. “Devemos estar na linha da frente na promoção do pescado nacional, essencial para uma dieta saudável, sublinhando as valências do setor das pescas, o papel que representa numa sociedade desenvolvida e a importância crucial que ocupa em termos de alimentação”, referiu Cláudia Monteiro de Aguiar, secretária de Estado das Pescas, durante a apresentação.

Os grupos WPP e Havas, duas das maiores ‘holdings’ de comunicação e publicidade do mundo, estão de regresso às aquisições ao concluírem no mesmo dia a compra de duas empresas. A 10 de setembro, o WPP anuncia a aquisição de uma das principais agências criativas independentes do Reino Unido, a New Commercial Arts (NCA), que se funde com a Ogilvy UK, enquanto a Havas revela a compra da DMPG, agência global de dados digitais com sede no Reino Unido.

Na nova estrutura, quer a Ogilvy UK como a NCA ficam sob a direção de James Murphy, que passa a ser CEO do Ogilvy Group UK. Fiona Gordon, que liderou o ressurgimento da Ogilvy no Reino Unido como CEO, desde 2021, é promovida a CEO Global de publicidade da Ogilvy. O WPP integrará a NCA na Ogilvy UK, acrescentando cerca de 100 colaboradores em Londres e na Escócia. A NCA manterá o nome e a equipa atual.

“Mesmo num contexto mundial marcado pelo uso da inteligência artificial, continuamos a precisar de ideias criativas de classe mundial”, explica Mark Read, CEO do WPP, citado no Financial Times. “Estamos a investir na nossa proposta criativa. Temos estado bastante calmos na frente das aquisições”, acrescenta.

A NCA foi fundada em 2020 por James Murphy e David Golding, que venderam a agência criativa que detinham anteriormente, a Adam&Eve, à DDB em 2012 por 50 milhões de libras (€59 milhões). A NCA trabalha com clientes locais e globais, incluindo a Sainsbury’s, MoneySuperMarket, Vodafone, Nando’s, Paramount+, Alzheimer’s Society e Cityfibre.

“Para a nossa equipa e para os nossos clientes, esta aquisição representa uma mudança decisiva no que podemos oferecer às suas carreiras e às marcas. A ligação à rede da Ogilvy e da WPP permite-nos aceder a dados e ferramentas de IA em escala, graças ao WPP Open, bem como a um vasto conjunto de capacidades que estavam simplesmente fora do nosso alcance enquanto agência independente”, sustenta James Murphy.

O Havas Group, por seu lado, conclui a aquisição da DMPG, fundada em 2013 por Steve Carrod e Tom Marianczak, para poder proporcionar aos clientes do grupo acesso a mais capacidade de dados, fornecendo um impacto comercial em todas as atividades de marketing do Havas Group.

A DMPG, que se junta à organização sob a alçada da CSA, consultora de dados, tecnologia e análise da Havas Media Network, tem com objetivo reforçar as capacidades de dados, tecnologia e análise nas três áreas de atuação global da Havas (media, criatividade e saúde), acelerando ao mesmo tempo a estratégia Converged do grupo.

“A aquisição da DMPG fortalece a nossa capacidade de apoiar as transformações essenciais de dados e tecnologia dos clientes e acelera ainda mais a nossa estratégia global Converged”, declara Yannick Bolloré, CEO e presidente do Havas Group, em comunicado de imprensa. “Esta aquisição vai permitir oferecer soluções de marketing omnicanal ainda mais eficazes, combinando media, conteúdos, CRM e muito mais”, acrescenta.

A Vanguard Properties é o primeiro mecenas do MAAT – Museu de Arte, Arquitetura e Tecnologia no âmbito de uma parceria com a Fundação EDP, durante um ano e por um montante que não foi revelado. A parceria arranca com o patrocínio da exposição do artista brasileiro Ernesto Neto, patente até 7 de outubro no MAAT Gallery, e abrange o programa de residências artísticas e um pavilhão no MAAT Garden, como extensão do espaço expositivo do museu.

“Patrocinar um museu com o prestígio do MAAT reforça o compromisso do grupo em contribuir para a promoção da cultura e da criatividade em Portugal. O apoio a exposições de grandes artistas internacionais, como a do Ernesto Neto, são uma forma de enriquecer a experiência do público em geral, que pode assim ver em Lisboa artistas de renome internacional, enquanto o projeto das residências artísticas visa apoiar novos criadores e conferir-lhes uma maior visibilidade. Estas residências artísticas consubstanciam essa visão que aponta para o futuro e em que a ArtWorks tem vindo a desempenhar um papel de relevo. Acreditamos que a arte é fundamental para fortalecer comunidades e esta colaboração marca um importante passo nesse sentido”, refere José Cardoso Botelho, CEO da Vanguard Properties, citado em comunicado de imprensa.

Colaboradora habitual do MAAT em vários projetos, a ArtWorks – que passou recentemente a integrar o universo do Grupo Vanguard Signature – estabelece também uma importante parceria com o museu. Ambas as entidades juntam-se agora para criar um novo programa de residências artísticas, que durante três anos irão possibilitar a jovens criadores uma experiência de produção, culminando com uma apresentação do trabalho desenvolvido num pavilhão recentemente instalado no MAAT Garden, da autoria do atelier Clanet&Brito.

Vera Pinto Pereira, presidente da Fundação EDP, por seu lado, diz que “acreditamos no valor das parcerias como verdadeiro motor de inovação e desenvolvimento, de forma a reforçar o nosso empenho contínuo em fazer do MAAT um espaço vibrante e dinâmico, capaz de mobilizar e envolver os seus diversos públicos. Nesse sentido, a Vanguard Properties vem fortalecer a missão de promover o acesso à cultura e à arte, áreas nas quais acreditamos ter um impacto transformador na sociedade e que têm o poder de inspirar um futuro mais inclusivo e consciente.”

Os artistas participantes neste programa de residências serão selecionados pelas duas entidades parceiras. O desenvolvimento das obras decorrerá nas instalações da ArtWorks, na Póvoa do Varzim, culminando com uma exposição no MAAT.A primeira residência foi da artista multidisciplinar brasileira Jota Mombaça que integra a exposição Black Ancient Futures, que inaugura a 18 de setembro no MAAT.

O filme publicitário da nova campanha global da 7UP foi coproduzido internamente pela PepsiCo, em parceria com a agência criativa Wenneker Amsterdam. Reino Unido, Egito, Índia, México, Portugal, Tailândia e Vietname são os sete países que exibem o filme. No mercado português, o anúncio foi adaptado pela VaynerMedia e o planeamento de meios é da OMD Portugal, apurou o M&P.

A idealização da comunicação promocional é, no entanto, da responsabilidade da VaynerMedia EMEA. Intitulada ‘Level up with 7UP’ e rebatizada ‘Dá um UP com 7UP’ em Portugal, a campanha pretende mostrar a diversidade da bebida gaseificada, que pode ser ingerida isoladamente ou integrada em coquetéis, preparados em casa ou por mixologistas.

Além da televisão, dos media digitais, de cartazes exteriores e do site da 7UP, a mensagem está a ser amplificada através de marketing de influência nas redes sociais, com a marca a privilegiar o Instagram e o TikTok. No mercado português, a insígnia elegeu o ator Lourenço Ortigão, as influenciadoras digitais Sofia Barbosa e Sara Santos e as criadoras de conteúdos digitais Rita Azeredo e Mariana Ribeiro.

Até 29 de setembro, decorre também um passatempo, desenvolvido em parceria com a Nos. A PepsiCo oferece dois bilhetes duplos por hora, para os cinemas da operadora, ao primeiro participante que envie um talão de compra de embalagens de 7UP válido. O patrocínio do Rock in Rio Lisboa 2024, em junho, foi outra das estratégias promocionais dinamizadas para aproximar a marca das gerações mais novas.

Oito em cada 10 profissionais de marketing afirmam esperar que os investimentos em inteligência artificial (IA) tenham um impacto positivo no setor este ano, de acordo com o mais recente relatório da consultora Gartner, noticia a Ad Age. No entanto, uma análise separada da Gartner, publicada no verão de 2024, conclui que a IA generativa requer tempo e investimento contínuo para trazer retornos significativos. Uma realidade que fará com que pelo menos 30% dos projetos que dependem da IA generativa sejam abandonados pelos ‘marketers’, até ao final de 2025.

Estas perspetivas contraditórias indicam que os ‘marketers’ podem ter de ajustar as suas perceções sobre a IA, se quiserem concretizar os seus investimentos. “Esta mudança implica aumentar a tolerância, a curto prazo, para resultados indiretos, como sucessos na gestão de mudanças, em vez de retornos financeiros sobre os investimentos”, afirma Nicole Greene, vice-presidente e analista da Gartner e autora do relatório, citada pela Ad Age. “A IA generativa tem muito potencial, mas vai exigir mais recursos e mais orçamento para ter sucesso”, acrescenta. A gestão de mudanças diz respeito às alterações das organizações, para se prepararem para novas tecnologias ou outras transições.

Os elevados custos associados à IA estão a tornar as coisas mais difíceis, sobretudo porque muitos anunciantes parecem assumir incorretamente que os retornos vão compensar rapidamente os investimentos. No entanto, até uma utilização de IA comum entre os ‘marketers’, como o recurso à IA generativa para criar conteúdo personalizado, pode custar de 750 mil dólares (€678 mil) a um milhão de dólares (€905 mil), de acordo com a Gartner. Sendo que a manutenção deste serviço varia entre 790 dólares (€715) e 1200 dólares (€1086) por utilizador, por ano, segundo a mesma fonte.

Estes custos aumentam ainda mais no caso da criação de um assistente virtual, que pode exigir entre 5 milhões de dólares (€4,5 milhões) e 6,5 milhões de dólares (€5,8 milhões) em custos iniciais e entre 8 mil dólares (€7,2 mil) e 11 mil dólares (€9,9 mil) por utilizador por ano, com o desenvolvimento de um modelo de IA personalizado a custar entre 8 milhões de dólares (€7,2 milhões) e 20 milhões de dólares (€18,1 milhões) e entre 11 mil dólares (€9,9 mil) e 21 mil dólares (€19 mil) por utilizador, anualmente, de acordo com a consultora. Por outro lado, 41% dos profissionais de marketing veem resistência dos funcionários à IA, uma consequência do medo de serem substituídos, dificultando ainda mais a vida dos anunciantes.

Embora os retornos financeiros levem tempo, Nicole Greene vê três oportunidades na gestão de mudanças, através das quais as organizações podem encontrar retornos a curto prazo: a higiene dos dados, a tecnologia e talento, e a confiança. A higiene dos dados refere-se à qualidade, à governação e à gestão dos dados proprietários. Os dados proprietários são dados exclusivos da organização e dos seus clientes e são a base das plataformas de IA generativa. São as informações que são utilizadas para treinar os modelos de IA. Contudo, apenas 4% dos ‘marketers’ afirmam que os seus dados estão preparados para a IA, de acordo com a Gartner.