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Colaboradores do Global Media Group receberam o salário de janeiro

O Meios & Publicidade confirmou que os colaboradores do Global Media Group receberam esta quarta-feira, dia 7 de janeiro, os salários de janeiro, conforme previsto no memorandum de entendimento assinado […]

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Colaboradores do Global Media Group receberam o salário de janeiro

O Meios & Publicidade confirmou que os colaboradores do Global Media Group receberam esta quarta-feira, dia 7 de janeiro, os salários de janeiro, conforme previsto no memorandum de entendimento assinado […]

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O Meios & Publicidade confirmou que os colaboradores do Global Media Group receberam esta quarta-feira, dia 7 de janeiro, os salários de janeiro, conforme previsto no memorandum de entendimento assinado entre o  grupo de empresários, liderados pela OfficeTotal e os atuais acionistas minoritários, encabeçados por Marco Galinha, CEO do grupo BEL.

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Recorde-se que um grupo de empresários do norte de Portugal, liderados pela empresa OfficeTotal, comunicarem no passado dia 12 de janeiro ao mercado, o seu interesse em alguns dos títulos da empresa, nomeadamente, o Jornal de Notícias, o O Jogo, a Notícias Magazine, a Evasões e a Volta ao Mundo, deixando de fora, a TSF e o Diário de Notícias e dando azo a alguma especulação sobre o futuro destes dois títulos.

Na passada terça-feira, umas horas depois de o Meios & Publicidade ter revelado que existiam seis entidades interessadas na compra da TSF, o jornal Expresso anunciou assinatura efetiva deste acordo, garantido a inclusão da rádio noticiosa de Lisboa. Isto depois de vários órgãos de comunicação social que não darem esta transferência como garantida, como aliás confirmou em entrevista ao jornal Público o empresário Marcos Galinha ainda esta semana.

Este é só mais um capítulo numa crise que já se arrasta há uns meses. Após a venda de uma parcela de controle da Global Media ao fundo sediado nas Bahamas, World Opportunity Fund, no final do Verão passado, a crise financeira do grupo agudizou-se. Depois de muitas pressões e trocas de acusações, entre sócios, na semana passada, José Paulo Fafe, ex-CEO e representante dos atuais acionistas maioritários, a World Opportunity Fund, informou que se demitia.

No dia seguinte, foi a vez dos sócios minoritários Marco Galinha, Kevin Ho, Mendes Ferreira e José Pedro Soeiro anunciarem ao mercado um princípio de entendimento com vista a assegurar os títulos do GMG e prometendo a regularização dos salários de todos os trabalhadores do grupo a curto prazo. Este novo acordo, assinado na passada terça-feira, vai implicar a saída do WOF do capital do grupo.

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Aquisição de marcas editoriais do Global Media Group pela Notícias Ilimitadas com luz verde da ERC

A ERC concluiu que a operação não põe em causa os valores da liberdade de expressão, do pluralismo e da diversidade de opiniões nem impede a livre difusão nem o acesso a conteúdos. Concretização do negócio depende da Autoridade da Concorrência, que ainda não se pronunciou

A Entidade Reguladora para a Comunicação Social (ERC) não se opõe à aquisição de marcas editoriais do Global Media Group pela Notícias Ilimitadas. Em reunião extraordinária, no dia 17 de maio, o regulador dos media deu luz verde à operação de concentração, a pedido da Autoridade da Concorrência, que, ao abrigo do artigo 55º do Regime Jurídico da Concorrência, pediu um parecer ao organismo presidido por Helena Sousa.

O documento, a que o M&P teve acesso, também abrange as participações do capital social que o Global Media Group detém na Rádio Notícias – Produção e Publicidade, SA. “O leque de órgãos de comunicação social em causa inclui o Jornal de Notícias, o Jornal de Notícias História, a NTV, o Delas, a Notícias Magazine, o O Jogo, a Volta ao Mundo e a Evasões, bem como as licenças da rádio TSF”, informa a ERC em comunicado.

“O Conselho Regulador da ERC concluiu que a operação projetada não coloca em causa os valores da liberdade de expressão, do pluralismo e da diversidade de opiniões, a par da livre difusão de, e acesso a, conteúdos, cuja tutela incumbe à ERC acautelar”, refere ainda o documento. A Notícias Ilimitadas informou a Autoridade da Concorrência, que ainda não se pronunciou, da intenção de avançar com o negócio no dia 18 de abril.

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Sagres festeja os Santos Populares com campanha em mais de 260 locais

A campanha da McCann Lisboa recorre aos Santos Populares e à cidade de Lisboa, que são o ponto de partida para convidar a beber uma Sagres que ‘Marcha sempre bem’. Na noite de 12 de junho, a marca de cerveja promove a iniciativa Santa Boleia, através da qual oferece transporte gratuito para os Santos Populares, sem limite de viagens

Com os Santos Populares à vista, a Sagres lança uma campanha publicitária sob o mote ‘Marcha sempre bem’, criada pela McCann Lisboa. Os Santos Populares e a cidade de Lisboa são o ponto de partida para convidar a beber uma Sagres que ‘Marcha sempre bem’, entre bailaricos e manjericos, ao som da música popular portuguesa ou em qualquer momento. A nova campanha de publicidade exterior antecipa os festejos populares e já está nas ruas de Lisboa, marcando presença em mais de 260 locais da capital.

Desde os arraiais tradicionais, às festas e ativações em clientes, a marca quer levar a alegria das festividades para todos os recantos da capital e arredores, marcando presença em arraiais emblemáticos, como o de São Miguel, em Alfama, o de Santo António, na Praça da Alegria, o de São Vicente, no Largo da Graça, o da Misericórdia, no miradouro de São Pedro de Alcântara, e o Santos em Santos, no espaço Terrapleno. Estará presente também nos arraiais na Vila Berta, Belém e Lumiar.

Na noite de 12 de junho, a marca de cerveja promove a iniciativa Santa Boleia, através da qual oferece transporte gratuito para os Santos Populares, sem limite de viagens, permitindo aproveitar os arraiais sem a preocupação das deslocações. Haverá dois autocarros de 63 lugares, decorados a rigor e disponíveis entre as 18h e as 2h, para os diversos arraiais da capital. A Santa Boleia percorrerá dois trajetos (Belém – Cais do Sodré e Saldanha – Santa Apolónia), passando ainda pelo Grande Arraial no Sagres Campo Pequeno.

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Comunicação

Lisbon Project conquista website da conferência Velo-city 2024 em concurso internacional

Na sequência do desenvolvimento do website e da colaboração na definição da estratégia de comunicação da Velo-city 2021, que se realizou em Lisboa, a Lisbon Project volta a trabalhar com a Federação Europeia de Ciclistas, ao ganhar o concurso com uma proposta que se destacou pelo impacto visual

A agência de comunicação Lisbon Project ganhou o concurso internacional da Federação Europeia de Ciclistas (FEC), sendo a escolhida para desenvolver o website da Velo-city 2024, conferência mundial de mobilidade ciclável, que reúne de 18 a 21 de junho, em Ghent na Bélgica, entidades governamentais, académicos e investigadores de áreas ligadas ao urbanismo, mobilidade e sustentabilidade.

Na sequência do desenvolvimento do website e da colaboração na definição da estratégia de comunicação da Velo-city 2021, que se realizou em Lisboa, a Lisbon Project volta a trabalhar com a FEC, ao ganhar o concurso com uma proposta que se destacou pelo impacto visual, que garante a visibilidade e integridade da marca, dando igualmente espaço para representar a cidade anfitriã de cada edição.

“Depois do trabalho realizado com a Lisbon Project, tornou-se óbvio escolher esta agência para o desenvolvimento do website permanente da Velo-city. A criatividade e o profissionalismo da equipa, aliados a um back-office muito flexível e de fácil utilização, fazem com que trabalhar com a Lisbon Project seja um prazer”, afirma Caroline Cerfontaine, diretora da Velo-city.

O website está estruturado de forma a adaptar-se e a crescer com o evento, ajustando-se às necessidades de cada edição do evento, e funciona como ponto central de acesso aos conteúdos oficiais da conferência, como o programa, a aquisição de bilhetes e a submissão de candidaturas. “Após o envolvimento da Lisbon Project na Velo-city 2021, na qual indicámos, como ponto crítico, a necessidade da Velo-city desenvolver canais oficiais permanentes, como um website único para todas as edições da conferência, foi com enorme satisfação que aceitámos o desafio de construir um canal fundamental para a organização”, salienta Ricardo Carvalho, CEO da Lisbon Project.

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O que pode ler na edição 957 do M&P

O percurso do criador de conteúdos Bernardo Almeida, que fatura €300 mil com o YouTube, os casos de assédio sexual na indústria da publicidade denunciados na conta de Instagram The F Side e um especial sobre os patrocínios ao Euro 2024 são alguns dos destaques

Na edição 957 do M&P, um dos mais antigos youtubers nacionais, Bernardo Almeida, partilha com Luis Batista Gonçalves o percurso que o leva a trocar a licenciatura em engenharia mecânica pela criação de conteúdos digitais para marcas, com os quais fatura €300 mil por ano.

Na crónica Costela de Adão? Não, Paula Cosme Pinto, escreve sobre a conta de Instagram The F Side que tem dado lugar de fala a mulheres que trabalham na indústria criativa em Portugal e denunciando casos de assédio e de abusos sexuais. Na Opinião, Pedro Simões Dias considera que as marcas de serviços estão em processo de extinção, enquanto João Paulo Luz diz que a atenção é a nova variável que todos perseguem.

No Especial Euro 2024, é dada a palavra a algumas das marcas patrocinadoras da seleção nacional, da Federação Portuguesa de Futebol ou do campeonato europeu de futebol.

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Niu investe €1 milhão em estruturas de produção e negoceia regresso a Espanha

No ano em que a empresa que detém e lidera assinala 30 anos no mercado, Nuno Santana avança ao M&P que está focado em conseguir uma maior complementaridade e autonomia, desenvolvendo áreas difíceis e fulcrais nos projetos da Niu, como a serralharia e a carpintaria, que são críticas na empresa de eventos, ativações de marca, produção e marketing de compras, que o ano passado faturou €12 milhões

A Niu vai investir €1 milhão para reforçar a capacidade de produção. Com este investimento, a empresa de eventos, ativações de marca, produção e marketing de compras, que faturou €12 milhões o ano passado e €30,4 milhões entre 2020 e 2023, pretende tornar-se mais autossuficiente. “Estamos focados em conseguir uma complementaridade interna ainda maior, desenvolvendo áreas difíceis, mas que são fulcrais à implementação dos nossos projetos. Vamos investir em áreas técnicas, como a serralharia e a carpintaria que, não sendo muito sofisticadas, são muito críticas”, justifica, ao M&P, Nuno Santana, proprietário e CEO da Niu.

“Este investimento permite-nos fazer coisas diferenciadoras, senão estaremos sempre limitados. O setor da construção atravessa uma fase muito complexa, porque há défice de mão de obra”, sublinha o empresário, que, com esta aposta estratégica, tem a ambição de continuar a fazer crescer o negócio. “Nos últimos 15 anos, temos mantido sempre um intervalo de faturação entre os €7 milhões e os €9 milhões e, nos últimos dois anos, crescemos praticamente 25% em termos de valor acumulado”, revela o gestor.

Os próximos meses são de grande atividade. “Vamos fazer a Fan Zone do Euro 2024 na Cidade do Futebol, entre 14 de junho e 14 de julho, em Oeiras. Também vamos estar presentes em todos os grandes festivais. Estamos agora em negociações, a fechar o plano com as marcas. O stand da Heineken no Nos Alive já está adjudicado. Vamos estar seguramente no Rock in Rio, no Meo Marés Vivas e no Meo Kalorama, mas ainda não consigo avançar com que insígnias”, confidencia o empresário.

Atualmente, a ativação de marca e a organização de eventos é responsável por 50% do volume de faturação da Niu. O negócio da produção 2D e 3D representa 25%, tal como o de marketing de compras, uma área que tem vindo a crescer.

“Somos uma empresa de serviço a clientes. Tão depressa estamos a fazer um jantar para cinco mil pessoas no Meo Arena como estamos a inaugurar uma loja criada e produzida por nós num centro comercial como o Ubbo. Como nascemos da produção, temos muitos ativos internos e somos relativamente autossuficientes”, sustenta Nuno Santana.

O CEO da Niu salienta os 4.000 m2 de área, na sede da empresa em Alfragide, que tem disponíveis para criar, desenhar, produzir e implementar ações para stands de festivais, congressos, lojas e grandes eventos de rua, como o Wonderland Lisboa, que regressa este ano para a oitava edição.

Promovido em parceria com a Câmara Municipal de Lisboa e com a Media Capital, desde 2016, o Wonderland Lisboa é um dos eventos com maior visibilidade mediática que a Niu organiza e que, entre 30 de novembro de 2023 e 8 de janeiro de 2024, teve 852 mil visitantes. Jogos Santa Casa, Coca-Cola, McDonald’s, Licor Beirão e TVI são algumas das insígnias que se têm associado à iniciativa.

“Uma das formas de retribuirmos o investimento que as marcas fazem em nós é através das ativações que fazemos. Comunicamos e amplificamos também muitas dessas insígnias, através dos media e das redes sociais”, sublinha o empresário.

Com audiências cada vez mais diferenciadas, segmentadas e dispersas por plataformas distintas, criar e desenvolver eventos, ativações e comunicações que envolvam os consumidores é, nos dias de hoje, uma tarefa mais desafiante.

“Temos uma área que só pensa nisso, que é a área de ambientes, liderada pela minha irmã Joana [Santana]. Quando desenvolvemos um evento, há a preocupação de ver como será visível nas redes sociais. Temos um projeto, que por acaso é nosso, que é o Praia no Parque, em que a última renovação estética que a Niu lhe fez funcionou muito bem no digital”, admite o também cofundador do Grupo Praia e acionista da Media Capital.

“Vivemos no mundo físico a pensar para o digital. Mesmo em pequenas apresentações, temos sempre âncoras cénicas que amplificam essa divulgação. Começámos a produzir néones nos últimos três anos porque são elementos muito fáceis de amplificar. As pessoas veem-nos e têm tendência a fotografá-los”, afiança.

A diferenciação avera-se crucial, principalmente num mercado pequeno como o português. “Temos um grande laboratório comportamental que são os restaurantes do Grupo Praia. Os frequentadores do Praia no Parque, por exemplo, têm perfis muito diferentes. Ao almoço, temos os empresários e os decisores. Ao jantar, durante a semana, temos os turistas. Ao fim de semana, temos a geração Y e as pessoas que gostam de festas. Conseguimos mapear os comportamentos e oferecer uma proposta diferenciada”, assegura Nuno Santana.

A evolução do negócio

Na génese da Niu está a Sistemas Rafael, uma empresa espanhola especializada em pós-produção de imagem que, quando decidiu investir em Portugal, em 1994, desafiou José Santana a dirigir a operação nacional. Hoje afastado do negócio, o pai de Nuno Santana, que foi durante duas décadas relações públicas da Mercedes-Benz, aceitou o repto. Em 1996, é contactado pela Euro RSCG, que em 2012 se viria a transformar na Havas Worldwide, por causa da campanha publicitária que a agência estava a desenvolver para promover a Expo 98.

Na altura em que gravaram o filme que mostrava bebés a nadar debaixo de água, a produtora londrina que o produzia esqueceu-se de os fotografar para os anúncios de imprensa e para os materiais promocionais impressos. “Solucionámos o problema. Fomos a Londres digitalizar um fotograma e fizemos a pós-produção com base nele. Foi um sucesso. A partir daí, começámos a trabalhar com a Euro RSCG. Foi um cliente estratégico para nós”, recorda Nuno Santana.

Em 1997, a Sistemas Rafael passa também a disponibilizar um serviço de processamento de cor para fotolitos. “Era a sequência lógica”, considera. Em 1999, com o crescimento do negócio e a evolução tecnológica, a empresa abre o primeiro estúdio de fotografia digital da Península Ibérica. “Ninguém, na altura, acreditava nisto. Os próprios fotógrafos eram muito céticos. E eram investimentos completamente loucos para a altura. Uma máquina podia custar facilmente €100 mil e fazia fotos de 16 megabytes. Hoje, um telefone tira fotografias com 100 megabytes”, relembra.

2002 é um ano de viragem, com a Sistemas Rafael a deixar de trabalhar apenas com agências de publicidade para começar a produzir materiais promocionais para pontos de venda e a esboçar as primeiras ativações para marcas. É nessa fase que a Coca-Cola a desafia a decorar os espaços da insígnia nos estádios construídos para o UEFA Euro 2004. “Ficaram muito bem impressionados. Ainda hoje são um dos nossos principais clientes”, conta Nuno Santana.

Pouco depois, são desafiados pela Sagres e pela Portugal Telecom a desenvolver projetos estéticos para o SL Benfica. “O Miguel Arruda, que foi o arquiteto do novo Estádio da Luz, pediu-nos para desenvolvermos uma ativação para o dia da inauguração”, recorda Nuno Santana. A parceria estabelecida com a Rank Xerox permitiu imprimir postais com fotografias do jogo inaugural e distribuí-las pelos espetadores minutos depois, com 50 promotores a entrar nas bancadas para as entregar.

Outro momento decisivo foi o Mega Pic-Nic Continente, que a futura Niu também viria a dinamizar ao longo das seis edições do evento. “Fomos dando resposta aos desafios que nos foram sendo feitos. Demos pulos em grandes momentos, como a Expo 98 e o Euro 2004, mas, curiosamente, nunca como organizadores de eventos. Hoje, são o nosso core”, sublinha.

Operação em Espanha dependente das negociações em curso

O dinamismo da Sistemas Rafael em Portugal acaba por levar a empresa a ser selecionada pela Coca-Cola para participar no reposicionamento mundial da insígnia, iniciado em março de 2006 com a campanha publicitária Coke Side of Life. Numa reunião, em Espanha, a proposta portuguesa vence um concurso interno, mas o nome da empresa suscita dúvidas.

“Decidimos então criar a marca Niu, que chega ao mercado a 21 de junho de 2007. Nasce aí a nossa fase 2.0 e, em breve, vamos apresentar um racional que sustente a nossa entrada na fase 3.0, mas ainda não posso falar sobre isso”, ressalva Nuno Santana.

Todavia, nem tudo foram rosas ao longo do percurso. “Houve alturas em que perdemos dois ou três clientes grandes e em que achei que o mundo ia acabar. Hoje, olho para trás e percebo que esses foram momentos de transformação do negócio”, desabafa, enaltecendo a capacidade de resiliência da equipa e o elevado nível de retenção de funcionários.

A pandemia, em 2020, foi outro teste. “Apesar de ter sido um processo muito doloroso, não deixámos sair ninguém. Mantivemos os 70 colaboradores. Houve, inclusive, pessoas que passaram para os quadros a meio do surto. Tivemos algum sangue-frio para percebermos que isto iria passar e que os eventos iriam regressar. Quando a economia abriu, nós estávamos preparados e com capacidade de resposta, ao contrário de outras empresas que tinham diminuído muito as equipas”, sublinha.

A operação da Niu em Espanha, alavancada a partir de 2006, acaba, todavia, por ser afetada pelo surto viral que confinou o mundo. “A pandemia obrigou-nos a focar no mercado nacional e a suspender o processo de expansão em território espanhol. Estamos, neste momento, em negociações com um grande grupo para o retomar, mas nesta fase ainda não posso adiantar mais informação”, admite Nuno Santana.

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Quase metade dos criativos têm uma relação difícil com as marcas

A inteligência artificial, o comércio social e as comunidades baseadas em interesses são as áreas do marketing e da criatividade que terão mais investimento este ano, segundo o estudo Estado da Criatividade, da Lions Advisory

Se a voz de Pedro Ribeiro, diretor criativo da Tux & Gill, refletir o mercado publicitário, a conclusão do relatório internacional Estado da Criatividade, da Lions Advisory, que indica que 45% dos criativos tem uma relação difícil com as marcas, não está longe da realidade portuguesa.

“Revejo-me nesses 45% e até me surpreende que não seja um número maior”, adianta o diretor criativo da Tux & Gill. O estudo em causa, conduzido pela consultora do Cannes Lions que se dedica à análise do mercado publicitário, a Lions Advisory, revela que a rutura na comunicação entre os principais intervenientes no processo criativo, agências e marcas, representa um risco para o mercado, nomeadamente por acontecer num momento em que há um maior investimento no setor.

Para Vasco Perestrelo, diretor-geral da MOP e representante em Portugal do Festival de Publicidade de Cannes, a perspetiva é outra, mas a realidade é a mesma. “Uma das coisas que o relatório indica é que, não havendo do lado dos clientes pessoas com perfil virado para a criatividade e que gostam de arriscar e fazer coisas novas, a tendência é cortar esse ímpeto que as agências têm, por definição. Até boas ideias, que podem ser transformadoras, acabam por ser condenadas à partida por serem arriscadas. A criatividade vive muito de fazer a diferença e isso implica alguma assunção de risco. Se as marcas não arriscarem no posicionamento e nas campanhas, torna-se mais difícil distinguirem-se umas das outras”, afirma Vasco Perestrelo.

Para Pedro Ribeiro, os desafios que tornam mais complexa a relação de trabalho entre criativos e marcas passam pelos “orçamentos mais reduzidos, prazos mais apertados, processos de ‘pitch’ mais insustentáveis, equipas mais reduzidas e inexperientes, de ambos os lados, e um foco maior nos resultados imediatos, com menos consideração pela construção de marca a longo-prazo”.

Já Levi Olivares, diretor digital da McCann Lisboa, assinala, à semelhança de Vasco Perestrelo, a necessidade de as marcas arriscarem mais no que toca ao processo criativo, uma vez que “a baixa competitividade entre as marcas leva a uma menor necessidade de arriscar, logo cria-se um cenário de poucas oportunidades para o mercado criativo inovar e sair do ‘mais do mesmo’, que para mim é a principal razão pela qual me revejo nessa estatística”.

Questionado sobre o estado da criatividade em Portugal face aos resultados apresentados no estudo internacional da Lions Advisory, Vasco Perestrelo considera que “estamos em linha com as principais tendências do mundo, não nos destacamos de forma muito diferente dessas tendências e conclusões. A única vertente que nos distingue é a situação política que vivemos”.

Levi Olivares, por seu lado, acredita que o nível criativo e o potencial do mercado português são muito bons. Admite, no entanto, que “face a outros mercados existe alguma falta de competitividade, não entre as agências, mas entre as marcas, e esse contexto de pouca apetência para arriscar e lutar pelo ‘spotlight’ de cada categoria não colabora para um mercado criativo, que tem potencial para ter mais expressão e trabalho destacado no cenário internacional”.

Pedro Ribeiro vai mais além e defende que a melhoria do desempenho das nossas agências em prémios internacionais nos últimos anos revela a capacidade que existe no mercado português, contudo, o criativo também refere que “Portugal não escapa à falência do modelo de gestão e de remuneração das agências criativas, em que parece que ainda ninguém encontrou a fórmula certa para cobrar de forma justa pelo pensamento e pelas ideias”.

O relatório, que se baseia num inquérito feito a cerca de 3000 profissionais criativos e marketers, alguns dos quais portugueses, revela que 51% dos inquiridos prevê que a indústria do marketing e da criatividade cresça fortemente, em 2024, tendo em conta que 60% dos inquiridos, no primeiro semestre de 2023, afirmaram que tencionavam reduzir os gastos em criatividade em 2024. A realidade, afinal, é outra e em vez de irem cortar, 69% das marcas dizem que vão manter ou aumentar o investimento este ano.

Em termos das áreas que vão acolher a maioria dos investimentos, o estudo salienta a inteligência artificial (IA), o comércio social e as comunidades baseadas em interesses. Em relação à IA, o relatório refere que, em 2023, 7,3% dos trabalhos a concurso no Festival de Publicidade de Cannes foram criados com recurso a IA, enquanto em 2022 havia apenas 3,7%. Até as marcas que em 2024 vão investir menos em marketing (62% dos inquiridos) vão aumentar os gastos com IA.

Para Pedro Ribeiro, a IA na criatividade é inevitável e a resposta das agências não pode ser de negação nem rejeição. “Pode reforçar o papel das agências criativas, ao automatizar processos mais executivos, trazendo o protagonismo de volta ao pensamento e à ideia. A IA exige estratégia, criatividade e critério, capacidades que o nosso mercado tem de sobra”.

Levi Olivares defende que “a utilização da IA veio para ficar”, não acreditando que o seu uso no mercado criativo “deva ficar restrito a geração de imagens através de ‘prompts’, nem seria essa a sua mais-valia. Idealmente o seu uso devia ficar ligado à performance, automação e à otimização de processos”.

No que toca ao comércio social, o relatório conclui que 44% dos inquiridos vão investir mais nesta área, em 2024, com 8% a excluir a aposta neste formato de vendas. Com as redes sociais e o comércio eletrónico a fundirem-se, o comércio social torna-se num canal fundamental para envolver os consumidores, destaca o relatório. De acordo com o Statista, empresa de pesquisa de mercado citada no estudo da Lions Advisory, as vendas globais do comércio social estão projetadas para atingir 8,5 triliões de dólares (€7,9 biliões), até 2030.

“As marcas estão cada vez mais a usar a comunicação que fazem nas redes sociais como um drive-in direto para vendas. Mas em vez desta linha, de fazer comunicação que pode derivar numa venda, as marcas vão investir cada vez mais em redes sociais para vendas diretas, utilizando-as como lojas. Estas acabam por ser simultaneamente, janelas de comunicação, mas também de retalho por ídolo disso, que é o chamado comércio social”, explica Vasco Perestrelo.

Relativamente às comunidades baseadas em interesses, o relatório afirma que 54% dos inquiridos vão investir mais nesta área, que irá tornar-se mais importante para satisfazer as gerações mais jovens. De acordo com os dados da Euromonitor, referidos no estudo Estado da Criatividade, 48% dos consumidores da geração Z quer ativamente interagir com as marcas em plataformas como o TikTok, para terem mais influência nos produtos que as marcas lançam.

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

Daniel Monteiro Rahman

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Marketing

“As marcas de distribuição jogam no próprio estádio e definem as regras, das quais nenhuma marca de fabricante beneficia”

A escassez de espaço para as marcas de indústria nas prateleiras dos supermercados, o impacto económico e reputacional das cópias parasitárias, o potencial de comunicação do retail media e a ameaça à inovação que as marcas de distribuição representam para as marcas de fabricantes são alguns dos temas abordados por Pedro Pimentel, diretor-geral da Centromarca, em entrevista exclusiva ao M&P

Catarina Nunes

A poucas semanas do 3º Congresso das Marcas, a 28 de maio no Centro de Congressos do Estoril, que assinala também o 30º aniversário da Centromarca, Pedro Pimentel antecipa o que esperar do encontro subordinado ao tema ‘Cocriar o Futuro’. Partilha ainda os desafios das marcas de fabricantes e as razões para a necessidade de harmonização do IVA alimentar, uma reivindicação antiga da associação que dirige e que representa as empresas de produtos de marca, com cerca de 50 associados que detêm mais de 800 insígnias, totalizando no mercado nacional vendas anuais de cerca de €6 mil milhões.

A lista de preocupações da Centromarca divide-se entre consumidor, mercado, marca, regulação, fiscalidade e sustentabilidade. Qual destas é preponderante?

O ponto final é o consumidor final, que não pode ser prejudicado e, de preferência, deve ser beneficiado pelas novas regras, sejam quais forem e em qualquer matéria. Beneficiado não só financeiramente como em termos de escolhas mais transparentes e com mais opções, porque o mercado é bastante condicionado a nível da oferta disponível.

Condicionada em que sentido?

A prateleira é ocupada por poucas referências. A escolha é muito curta em bastantes lojas, por causa das marcas próprias dos retalhistas, que muitas vezes são os únicos produtos na prateleira, ou não são os únicos mas têm muito pouca concorrência de outras marcas. Isto pode trazer uma vantagem aparente para o consumidor, do ponto de vista financeiro – podem ser mais baratos ou não, mas isto é uma outra questão -, mas do ponto de vista de escolha está a ser-lhes retirado espaço.

Qual é a consequência dessa retirada de espaço?

Há uma segunda derivada que é a retirada de espaço para a inovação. Não é dado incentivo para colocar produtos novos no mercado porque não há espaço para os vender.

Isso está a acontecer?

Está. A inflação ajuda a justificar as necessidades das pessoas de adaptarem os orçamentos disponíveis àquilo que podem comprar, além do encarecimento real gerado por situações que não têm a ver com as empresas, como os custos associados às matérias-primas, à energia e por aí fora. Do ponto de vista dos retalhistas, a inflação levou a uma aposta cada vez maior em produtos das suas marcas, que no último ano e meio cresceram quase 10 pontos percentuais, que representa mais de €1.000 milhões transferidos das marcas de fabricantes para as marcas de distribuição.

É um número preocupante?

É preocupante para quem vende os produtos que deixaram de ser vendidos, mas há a diminuição da escolha para o consumidor, que é por onde esta transferência tem custos. A partir do momento em que os produtos que queremos não se encontram nos sítios onde vamos ou vamos a outro sítio ou compramos o que está lá. A partir do momento em que compramos o que lá está, porque muitos não têm liberdade de mobilidade e de tempo para andar à procura em outros sítios, estamos muito condicionados à oferta.

Essa situação acontece nos maiores grupos de grande distribuição?

Em Portugal, oito operadores representam quase 90% do mercado, o que faz com que os grandes retalhistas tenham quase 90% do mercado. É muito complicado uma empresa sobreviver sem estar presente nestes grandes grupos, porque não tem massa crítica para criar valor nem para ter uma operação minimamente sustentável do ponto de vista económico.

Além de a própria indústria retrair os investimentos em inovação?

Porque não consegue fazer o payback. Se a indústria investiga e lança um produto novo no mercado, que depois não consegue chegar à mão do consumidor, a capacidade de ter sucesso é muito baixa. As marcas próprias, normalmente, refletem os produtos das marcas dos fabricantes, porque a distribuição não tem fábricas. Há três tipos de fabricantes de marca própria: os que só fazem marca própria, as empresas que fabricam marcas líder e que também fabricam marcas próprias e as empresas que, com a ausência de espaço para os seus produtos, são conduzidas para o fabrico de marcas próprias, mesmo não sendo essa a sua estratégia.

É por isso que se vê nos supermercados as marcas de distribuição a apresentarem mais inovação do que as marcas de fabricantes?

Chama-lhe inovação porque não vê os produtos das outras marcas. Se um produto lançado por uma empresa tiver sucesso, daqui a meia dúzia de dias terá uma marca própria igual. As cadeias de distribuição, com muito raras e honrosas exceções, não têm fábricas. Podem ter departamentos de procura de inovação, mas não têm departamentos de desenvolvimento de inovação.

O que é que isso significa?

Quando não encontramos as marcas de indústria nos supermercados, essa marca pode surgir sob as vestes de uma marca própria. Mas, se deixarmos de apostar na diferenciação, amanhã não há roupa que sirva a marca própria, porque não há nada de novo para copiar. A questão prática é que quem faz inovação tem de ter capacidade de a pôr ao serviço do consumidor, sob pena de todo aquele esforço e investimento serem deitados ao lixo. Um produto que não seja patenteado é lançado no mercado e tem uma vantagem competitiva curtíssima. Porque, se o produto funcionar bem para o consumidor, vai aparecer uma marca própria no dia a seguir. Se não funcionar bem, vai deixar de ser vendido e isso não interessa nada à marca própria, o que faz com que o sucesso de um produto seja sempre trabalhado do lado de quem o lança no mercado.

A distribuição não lança produtos novos no mercado?

Lança, por uma razão simples: vai buscá-los algures, à Suécia, à Grécia ou a outro sítio qualquer. Mas esses produtos tiveram de ser criados, desenvolvidos e testados em algum sítio, e o risco associado a isto passa sempre pelas empresas fabricantes, o que é absolutamente relevante para as segundas e terceiras marcas porque, quando há concorrência na prateleira, a marca líder não desaparece.

Há categorias em que já nem existe uma marca líder?

Essa é a questão. Onde não está o líder, o que é que acaba por acontecer? Vamos ter alguma inovação durante algum tempo, mas a prateleira vai-se tornar amorfa, porque não há desenvolvimento de produtos novos. O nosso mercado já é relativamente pequeno, somos 10, 11 milhões de pessoas e com pouco poder económico. Se não há espaço na prateleira, há empresas que começam a fazer contas se vale ou não a pena continuar a apostar em Portugal. Mas, se não tiverem capacidade de pôr os seus produtos à venda, como é que conseguem ser uma empresa forte no mercado internacional, se no mercado local não têm espaço para vender? O investimento tem de começar em casa, porque uma empresa não consegue ser forte no mercado externo se não for uma empresa relativamente forte no mercado interno, que está muito condicionado.

Há algum objetivo com esse condicionamento?

Não digo que seja uma questão de opção clara, que se esteja a fazer isso com o intuito de destruir. Mas ao condicionar a oferta, de acordo com regras que aparentemente são aquelas que satisfazem uma fatia grande de consumidores, esquece-se os outros consumidores e o impacto que isto está a ter na economia.

Qual é o problema de base na questão das prateleiras?

O retalhista tem o supermercado. É o dono da prateleira e tem legitimidade para escolher o que é vendido. O que não é legítimo é percebermos que a forma como os produtos estão nas prateleiras pode não ser leal. É natural ter produtos com regras de acesso, por custo, contrapartidas que se têm de dar ou por necessidades do próprio retalho, mas isto cria condicionantes. Se um produto de marca de fabricante quiser estar numa prateleira, paga muito mais do que um produto da marca própria, que é da casa. O retalho entende que há consumidores que primam pelo preço, muito antes da questão da diversidade. O que entendemos é que há espaço para todos.

Os produtos de marca própria têm cada vez mais diversidade e qualidade. Acredita que as marcas de indústria vão desaparecer?

Não acredito. A qualidade dos produtos das marcas próprias só é melhor porque há um desenvolvimento do lado da indústria que o permite fazer. Mas podemos ter um futuro em que só existem as marcas retalhistas, não é impossível. Temos é a certeza de que não é o retalho que desenvolve esse produto, é a indústria que o faz, para as suas próprias marcas e criando o mercado. Claro que o retalho conhece os consumidores de forma mais próxima do que o fabricante, respondendo às suas necessidades. Mas quem estuda e antecipa as necessidades dos consumidores é a indústria, criando produtos não só para hoje como para amanhã.

Já há situações, em Portugal ou lá fora, em que retalhistas ou grandes grupos de distribuição estejam a comprar as fábricas das marcas?

Em algumas áreas, sim. Há o Marks & Spencer e alguns grupos nos Estados Unidos que têm uma integração vertical, com marcas próprias e desenvolvimento dos seus produtos. Em Portugal, o grupo Jerónimo Martins tem algumas unidades próprias para alguns produtos, como laticínios, aquacultura e carne, que são bens de primeira transformação. Mas quanto mais transformados mais os produtos são desenvolvidos inicialmente pela indústria. É um jogo que a distribuição quer e agradece, mas, ao apostar em ter menos produtos na prateleira, está a ser como o escorpião: gera um efeito pernicioso para si próprio. Hoje, resolve um problema, mas está a criar um problema de diversidade e oferta para amanhã, quando não tiver onde se abastecer com produtos diferenciados.

Essa dinâmica foi sempre um tema. Está mais agudizada nos últimos anos?

Não está mais agudizada, está influenciada pela inflação, que tem um impacto no orçamento disponível nas famílias e o retalho responde àquilo que é a exigência do consumidor. Quando o consumidor sente que a oferta é demasiado curta e não o satisfaz, o retalho vai ter de responder acrescentando oferta na prateleira.

Conferência Centromarca

Se experimentar a marca própria, que seja igual ou melhor do que a da indústria, acha que o consumidor vai fazer esse regresso?

Esse é o risco. A adesão à marca própria não é só uma questão socioeconómica, tem a ver com a sua disponibilidade. Na questão do ser melhor, há duas componentes: o melhor absoluto e a relação qualidade/preço. Na marca própria, não há produtos melhores, há produtos que se tornam tão bons como ou quase tão bons como, porque são feitos no mesmo sítio dos das marcas de fabricantes. Em muitas áreas, como a cosmética, a marca própria não tem a insígnia do retalhista e os consumidores compram produtos sem terem a consciência clara que são produtos de marca própria. Porque é que esses produtos de marca própria não têm a denominação do retalhista?

Por que razão?

Porque o retalhista entende que para determinadas categorias de produtos, a sua insígnia não é relevante nem atrativa. Pode ser para pôr numas salsichas ou numa garrafa de água, mas não para pôr num creme de rosto ou num uísque. A distribuição tem feito o seu caminho, e bem, não há nenhuma discussão em relação a isso.

E, nesse caminho, tem estado aliada com a indústria ou contra a indústria?

Aliada da indústria não o será. Quando se inunda a prateleira com produtos de marca própria, queira-se ou não, há produtos que vão ter de sair e normalmente saem os das marcas de fabricante. Mas não tem de ser assim para todo o sempre e aqui entra a questão da condição económica. A pressão destes últimos anos foi excessiva, mas é uma resposta ao orçamento disponível dos consumidores e também à entrada de operadores no mercado com uma filosofia diferente, como o Lidl e o Mercadona, que obriga os que estão instalados a reagirem. Mas reage-se jogando o mesmo jogo – e quem decide isto são os retalhistas – ou reage-se com uma opção diferente da que é oferecida pelos que estão a entrar?

Qual é a opinião dos fabricantes?

A questão é perceber se cadeias como a Jerónimo Martins, Auchan, Sonae Intermarché, e por aí fora, devem ou não ser seguidistas do modelo do Lidl e do Mercadona, que têm outra dimensão e racionalidade. O que assistimos é ao crescimento destas marcas, mas, do lado dos outros, há uma resposta muito próxima, que faz com que alguns consumidores não tenham as suas ofertas. Vão a essas cadeias e não encontram as marcas que procuram, mas, quando vão às outras, também não há.

As marcas de distribuição são uma concorrência desleal?

As marcas de distribuição, enquanto jogadores no próprio estádio, definem as regras do jogo, das quais nenhuma marca de fabricante beneficia. Se, por absurdo, o Continente resolver vender a marca própria no Pingo Doce, ou o Pingo Doce decidir vender no Auchan, passando a ser uma marca como outra qualquer, a vantagem é a mesma? Acha que a empresa que vende 40% de marca própria nas suas lojas vai conseguir vender os mesmos 40% se for uma marca como outra qualquer em outros supermercados? A vantagem não deriva do produto ser melhor do que o da concorrência, deriva de ser o dono da prateleira e de ser ele a marcar o preço. É uma relação enviesada, construída para um determinado espaço, mas essa vantagem competitiva perde-se quando se sai da própria porta. Não sendo ilegítimo, cria uma dificuldade adicional para as marcas.

As cópias parasitárias ou copycats têm a ver com as marcas da distribuição?

Não só, mas também. Quando uma marca é criada há quem tente aproveitar a imagem, a embalagem, as cores e o tipo de letra de outras marcas. Não há nenhuma cola de supermercado, por exemplo, que não tenha um C a remeter para a Coca-Cola. Claro que não posso dizer que nenhuma água pode ter um rótulo azul porque a Luso é azul, porque há cores que estão associadas a um tipo de produto. O problema é ver cópias absolutamente fiéis, inclusive em marcas não são da distribuição, como o chá Tley quando há a marca Tetley. O que acontece é a pessoa levar para casa e consumir um produto sem ter noção de que foi enganada. Com o atum acontece muito: vê-se uma lata amarela e julga-se que é Bom Petisco e chega-se a casa e percebe-se que não é. Pior ainda é quando isto acontece e o consumidor nem percebe que cometeu o erro.

É pior porquê?

Porque consume o produto e diz ‘isto é uma porcaria, vou deixar de comprar Bom Petisco’. Há uma consequência prática do que alguém vendeu nas costas de outra marca, denegrindo a qualidade do produto. Alguém cujo argumento de venda é ‘se o meu produto for parecido com este, pode ser que a pessoa se confunda’. Quando são as marcas próprias é um jogo diferente, em que tentam associar-se à imagem da marca líder, para criar a ideia de que o consumidor está a comprar um produto parecido porque a marca própria é fabricada e tem uma embalagem muito parecida com a do líder. A confusão na prateleira com cópias parasitárias tem consequências negativas para a reputação das marcas, mas também económicas porque uma marca deixa de vender para a outra vender, sendo desleal para o consumidor.

Há dados sobre as compras por confusão de marcas?

Em Portugal, não temos nenhum estudo sério sobre isso. Foi feito um, mas não foi bem construído, porque não teve as perguntas corretas. No Reino Unido, há quatro ou cinco anos, foi feito um estudo que indicava que em cada 100 cestos de compras, 35 tinham um produto errado, no mínimo. Em 35 das 100 idas às compras foi levado para casa, pelo menos, um produto errado, por confusão. Fazendo as contas das cópias parasitárias no mercado inglês, que é sete vezes maior do que o nosso, estamos a falar de um problema em Portugal que representa €€100 milhões, em termos do valor por ano que os detentores das marcas que são copiadas perdem em vendas para marcas que não são as suas, o que no fundo é uma transferência de compra.

Como é que se resolve o problema das cópias parasitárias?

Quando é entre fabricantes e distribuidores, a discussão tem uma componente mais difícil porque é um quadro de relação entre dois competidores. Não se pode hostilizar. Nos casos de falsificação, há uma fiscalização da ASAE, relativamente simples. É difícil uma cadeia de distribuição ter à venda um produto contrafeito, mas tem copycats, porque a legislação parte do princípio de que quem avalia é que tem de achar se é parecido ou não e isso introduz uma interpretação. Mas há questões que não são subjetivas, como a embalagem, o tipo de letra ou as alegações publicitárias que são colocadas nos produtos. Olha-se para esta questão, às vezes, não com os olhos do entendimento normal e da capacidade de uma pessoa ser ou não confundida, mas pela perspetiva pessoal do ‘não sou tonto e a mim ninguém me engana’. O que queremos é transformar este ‘achismo’ numa questão linear do ponto de vista da legislação, porque este não é só um problema português, é internacional. Tem de existir uma forma mais forte de controlar o problema e de educar os meios jurídicos para perceberem a situação, que tem impactos económicos brutais.

No retail media, o poder dos retalhistas também sai reforçado?

O retail media permite ir mais além no comércio eletrónico e dá mais poder aos retalhistas, mas também tem uma concorrência, que são os media normais. A questão prática é que são raríssimas as pessoas que andam na rua com um jornal na mão, mas toda a gente anda com o telemóvel. Há uma transferência da nossa vida e da comunicação para o digital. Por outro lado, a comunicação social está a atravessar dificuldades, que em parte se prendem com os modelos associados às publicações em papel, que têm uma representatividade importante do ponto de vista reputacional, mas que são modelos muito curtos em termos da expressão das vendas.

Como é que vê o papel do retail media?

O retail media é o aproveitar do ‘dois em um’ que tem um impacto em termos de comunicação, até mais do que de vendas. Terá algum impacto na construção de marca porque tem presente as próprias marcas das cadeias de distribuição, mais as que quiserem pagar por isso. Não deixa de ser uma relação relativamente próxima daquela que existe na prateleira, não é uma coisa completamente nova.

É uma evolução da prateleira?

Sim, sendo que o retail media traz componentes que, apesar de tudo, são relativamente inovadoras. Já temos hoje locais físicos que promovem a venda digital, enquanto o retail media, principalmente no FMCG [bens de consumo rápido e custo baixo], faz o inverso. Ou seja, vai-se conhecer o produto digitalmente para depois o comprar na prateleira, porque não faz sentido comprar online um produto de €3 ou €5, com os custos associados à entrega em casa. A outra componente é que o digital permite uma personalização da mensagem, que é onde a grande evolução se vai fazer. A questão prática é a utilização da parte de media com personalização – que é um dos dois P’s adicionais no marketing, além da proximidade -, quer por marcas como por retalhistas, e que vai fazer muito a diferença. Uma empresa, supermercado ou fabricante de uma marca tem de ser capaz de comunicar de forma que não seja igual para todos, para isso existe a televisão.

O comércio eletrónico já faz essa personalização. Qual é a camada extra ou formatação diferente do retail media?

Correndo o risco de ser desmentido, diria que o comércio eletrónico, no caso do retalho alimentar, é uma operação em que ninguém ganha dinheiro. Faz-se porque é preciso, para um número de consumidores reduzido, mas com alguma expressão, e os custos associados são muito altos. Quando se compra online um telemóvel de €500, um senhor numa mota vai entregá-lo dentro de uma caixinha e está feito. Quando se faz uma compra de €100 no supermercado – que podem ser 50 produtos diferentes -, uma camioneta tem de ir a casa e leva sacos com congelados, outros com produtos frescos e outros à temperatura ambiente. Do ponto de vista operacional, desde a preparação até à entrega, é incomparavelmente mais caro. Quando se faz retail media estamos a conduzir as pessoas à loja, não estamos a levar as pessoas da loja para comprarem em casa.

É a evolução do folheto de supermercado?

É a conversão do folheto com aspetos que o retail media pode fazer que num folheto é difícil. Por exemplo, quero cozinhar strogonoff de frango e o retail media apresenta-me os ingredientes necessários, com soluções que não existirão numa loja física. O retail media pode trabalhar de forma diferente e, para as marcas, isto não é forçosamente negativo. Vai implicar que as empresas tenham linguagens digitais completamente trabalhadas. Há muitas empresas que já a têm, mas haverá outras que terão de evoluir. Outra vantagem é a conformidade conseguida com a digitalização da prateleira, que permite alteração de preços sem ser com papéis. Já há algumas grandes superfícies com prateleiras digitais, julgo que a Sonae, mas não terá em todas as lojas. Do lado das marcas, por outro lado, há uma série de regulamentações difíceis de verter para a embalagem. A tecnologia de código QR permite isso, em que o retail media pode ter ecrãs táteis digitais nas lojas, em que se acede à informação sobre determinado produto.

As marcas em geral estão mais fortes ou mais fracas?

Globalmente, as marcas estão mais fortes porque têm feito um esforço grande de inovação e crescimento de negócio para muitas áreas geográficas onde não existiam, mas também porque existe um movimento de empresas pequenas em nichos de negócio, que as grandes marcas percebem que são relevantes e acabam por as comprar. Numa perspetiva mais local e de curto prazo, as marcas, nos últimos dois anos, perderam claramente espaço de venda. Por outro lado, as crises separam as marcas que têm um papel na vida das pessoas, que não as esquecem nem abandonam, das que não têm. O que significa que as marcas que são irrelevantes, porque deixaram de comunicar ou foram atrás do preço mais barato face às outras marcas, acabam por perder espaço na cabeça e na carteira das pessoas. Quando não conseguimos o cérebro das pessoas, o resto vai por inerência e nisto a comunicação é fundamental.

As marcas portuguesas estão mais fracas?

Proporcionalmente, não estão mais fracas do que as restantes. Há um fenómeno típico de períodos de maiores dificuldades, que é o consumidor procurar o que é nacional e regional, para contribuir para um bem maior. As marcas portuguesas nestes períodos sofrem, mas não sofrem mais do que as internacionais, por haver a tendência para defendermos aquilo que é nosso. As marcas não são só um logo, são um storytelling e, para os consumidores portugueses, as marcas nacionais têm esse storytelling.

Congresso para pensar o futuro das marcas
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Quais são os temas centrais do Congresso das Marcas?
Pensar o futuro de uma forma construtiva em algumas áreas fundamentais, falando do contexto económico e social. Partindo daqui, entramos numa lógica sequencial, em que começamos por questionar o que é o consumidor, se há um consumidor de futuro e se há, efetivamente, uma transição de consumo. Em segundo ponto, abordamos a relevância da comunicação para fazer chegar o produto ao consumidor. A seguir, há um tema central dedicado à forma como a modificação demográfica em Portugal afeta o mercado. Ou seja, falarmos sobre a baixa natalidade, o envelhecimento e a imigração em termos de consumo. Temos em Portugal mais de 800 mil pessoas de nacionalidade brasileira, o que é mais do que o distrito de Braga. Nenhuma empresa em Portugal deixa de trabalhar com o distrito de Braga, mas, às vezes, as marcas esquecem que há 800 mil brasileiros como mercado. É pensarmos num país que vai precisar de trazer pessoas de fora que, além de fazerem o trabalho que não queremos fazer, são consumidores. Somos capazes de atrair e reter uma imigração válida para Portugal e o consumo ajuda. Se encontrarem os produtos próximos das suas raízes, se alguém pensar, trabalhar e comunicar para eles, essas pessoas estarão cá mais confortáveis. Algumas marcas já fazem isto, mas de uma forma que ainda tem de crescer no futuro.

Que outras questões serão abordadas nessa lógica de futuro?
Vamos falar também na ética e na intrusão, de como os cidadãos são confrontados com mensagens publicitárias. Em cada consumidor há um ser humano e, se queremos conquistar o consumidor, temos de conquistar o ser humano. Temos de o entender pelo que compra, mas muito pelo que não gosta eticamente. A seguir vamos abordar como podemos ter marcas em Portugal que sejam globais, a partir da forma como a marca é desenhada e construída. Podemos ter a veleidade de achar que somos capazes de fazer isso? Há outra parte sobre digitalização e inteligência artificial (IA) e como isto vai evoluir em termos de retail media. A fechar, temos uma discussão entre o presidente da Centromarca e o presidente da APED. Mesmo com todos os problemas que temos entre nós, há um espírito positivo e muitas coisas comuns e partilhadas. No final, temos um orador internacional, um espanhol especialista em inovação, que falará sobre como é que as marcas podem fazer inovação que tenha valor adicional para as pessoas, com relevância e propósito. Numa altura em que as prateleiras são mais curtas e há uma otimização de sortidos – que na verdade se chama redução de sortidos -, é preciso entender que as empresas têm de deixar de disparar a metralhadora e usar uma carabina, sendo mais consciencioso no lançamento de produtos, sob pena de fazerem investimentos inadequados. As marcas têm de antecipar, em vez de responder às necessidades dos consumidores.

A sustentabilidade e os desafios da indústria na adaptação aos objetivos da Agenda 2030 não estão no programa. Porquê?
A sustentabilidade vai estar quando falarmos na ética – que esses objetivos não são só ambientais – e também na IA, na parte em que serve a sustentabilidade no controle de cadeias e de garantias de origens. No final, na intervenção sobre inovação, espero que se faça perceber que uma parte substancial da inovação relevante tem de dar resposta a essas questões. Não é possível fazer inovações que não respondam também, simultaneamente, a esses objetivos. A sustentabilidade, hoje em dia, é pré-requisito não é diferenciação.

 

Harmonização do IVA e atrasos nos pagamentos
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A Centromarca tem uma lista de oito prioridades. Quais são as mais importantes?
A questão do IVA é absolutamente fundamental e é relevante do ponto de vista económico e do consumidor. A experiência com o IVA Zero na alimentação demonstrou que as medidas políticas têm impactos práticos na vida das pessoas. Mais do que a questão económica, está em causa a desorganização dos impostos, com produtos muito semelhantes com taxas diferentes. Há uma manta de retalhos que acaba por introduzir vários efeitos práticos. Primeiro, uma concorrência desleal entre produtos, muitas vezes semelhantes mas que têm tratamentos fiscais diferentes. Segundo, a confusão do consumidor, que aconteceu com o IVA Zero, em que muitas pessoas estavam convencidas que determinados produtos estavam beneficiados, porque, por exemplo, uma taxa era aplicável ao atum em lata, mas não era aplicável ao atum cru.

Qual é a vossa proposta?
Os 6% ou a taxa que se entender, não somos completamente dogmáticos. É importante que não haja uma perda significativa de receita fiscal. Há dois pontos-chave: primeiro, a consciência clara de que a alimentação não é um luxo e não devia nunca ser tratada como tal, e, segundo, qualquer produto novo lançado no mercado, por definição, tem sempre a taxa máxima de 23%, porque não está previsto no código. Qualquer produto inovador tem logo uma desvantagem no mercado de 17%, relativamente a um produto que já existe.

Por que razão há essa diferenciação?
O código do IVA diz que todos os produtos são taxados a 23%, ‘a não ser que’. Então, criam-se listas quase nominais de produtos que são beneficiados, que dizem, por exemplo, que inclui o sumo de banana com morango, mas se for um sumo de banana com morango feito de uma maneira diferente, já não está abrangido. Cada vez que é lançado um produto efetivamente diferente, não existe nestes códigos e é penalizado automaticamente. Se tivéssemos uma taxa aplicável ao alimentar, que não tivesse este tipo de descrição, havia um encaixe automático.

Harmonizar o IVA na alimentação significa perda de receita fiscal. É uma hipótese realista?
Numa proposta que se faça – que tem e vai ser apresentada o mais rapidamente possível – temos de ter a noção que o Estado não pode perder muita receita fiscal e que temos de fazer alguns trade-offs. A taxa hoje de 6% poderá ser de 7% e a perda de receita tem de ser compensada, de forma efetiva e que o Estado entenda. Temos taxas diferentes de Portugal para a Espanha, que são penalizantes para os produtos, porque as pessoas são convidadas a fazer as compras do lado de lá da fronteira. Perde-se duas vezes: as empresas que estão cá e o Estado português, porque as pessoas estão a pagar do lado de lá. Estas contas ajudarão, esperamos nós, a convencer o Estado de que esta medida é necessária, por questões de justiça social básica e de valorização económica dos produtos, mas também de equilíbrio de contas entre Portugal e Espanha e de contas do ponto de vista da relação das pessoas com um produto básico, que é a alimentação.

A harmonização do IVA é uma reivindicação antiga da Centromarca. Há quantos anos andam nessa batalha?
Não é de agora e teve os seus altos e baixos. A questão do IVA Zero, no ano passado, introduziu este tema muito mais na agenda. As entidades perceberam os efeitos práticos, inclusive do ponto de vista de controle da inflação, e tiveram de fazer escolhas, porque não era possível o Estado absorver todos os produtos. O que é relevante é que, quando fazemos escolhas, estamos sempre a beneficiar alguém em prejuízo de outro alguém, quer seja o consumidor – que muitas vezes está a consumir aquilo que não seria a sua preferência -, quer as empresas, porque a empresa que produz o produto que é beneficiado é sempre beneficiada relativamente àquela que não é.

Qual é a segunda prioridade da Centromarca?
Há um dossiê em discussão em Bruxelas, vamos ver se vai ser ainda decidido no quadro desta legislatura, que tem a ver com os atrasos dos prazos de pagamento dos fornecedores, em qualquer setor de atividade. Os aumentos das taxas de juros e o consequente aumento do custo do dinheiro fazem com que este assunto, sendo sempre muito relevante, tenha assumido uma preponderância maior nos últimos anos. A vantagem maior é termos um mercado mais fluido e a redução do recurso ao crédito.

O que é proposto nesse regulamento?
Propõe um prazo normal de 30 dias para pagamentos de todo o tipo, que pode ser alargado até ao máximo de 60 dias, se houver um acordo entre as partes. O que há hoje é uma regra genérica na União Europeia que diz que o prazo normal são 60 dias, que tem um encurtamento para um prazo de 30 dias. Há uma segunda condicionante que é a existência de uma liberdade contratual, mas passará a haver um teto mais normal. Em Portugal, temos um histórico de atrasos de pagamentos. É um problema quase endémico. Paga-se tarde porque se recebe tarde, e recebe-se tarde porque se paga tarde.

Qual é o prazo médio de pagamento dos associados da Centromarca?
Não há um prazo médio, cada cliente tem prazos muito diferenciados e há regras, quer de contratos como de acordos financeiros que são feitos, no sentido de encurtar os prazos. Mas é seguramente acima dos 30 dias e, em muitos casos, acima dos 100. Seria razoável estes 60 dias que são propostos porque não introduz alterações significativas para os pagadores regulares. Aos pagadores mais relapsos, os que têm atrasos maiores, vai exigir algum esforço adicional.

Sobre o autorCatarina Nunes

Catarina Nunes

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Comunicação

“O percurso profissional do Pedro Costa fala por si”

O filho do ex-primeiro-ministro António Costa entra no GCI Media Group como diretor-geral e para liderar a equipa de comunicação institucional. Licenciado em direito e pós-graduado em comunicação, cultura e tecnologias de informação, Pedro Costa integrou anteriormente duas empresas de organização e gestão de eventos desportivos

Pedro Costa, filho do ex-primeiro-ministro António Costa, é o novo diretor-geral do GCI Media Group e entra ao serviço deste grupo de agências de comunicação com o objetivo de potenciar novas oportunidades e fazer crescer o negócio.

“Pedro Costa tem como uma das principais responsabilidades potenciar novas oportunidades de negócio, seja no setor privado ou público, bem como contribuir para o crescimento do grupo, atuando em áreas estratégicas para o desenvolvimento de negócio, como por exemplo a comunicação institucional. Aqui terá um contributo ainda mais relevante, na medida em que vai liderar a equipa de comunicação institucional”, afirma André Gerson, CEO do GCI Media Group, em declarações ao M&P.

Pedro Costa é licenciado em direito pela Faculdade de Direito de Lisboa (FDUL) e pós-graduado em comunicação, cultura e tecnologias de informação pelo Instituto Universitário Lisboa (ISCTE). Começa a carreira na organização e gestão de eventos desportivos, na João Lagos Sports, onde assume a direção de comunicação e marketing, e posteriormente, na Unisports, na qual ocupa o cargo de gestor de produto e, mais tarde, a gestão de desenvolvimento de negócio.

Foi vogal na Junta de Freguesia de Campo de Ourique, entre 2017 e 2020, chegando posteriormente à presidência, cargo que ocupou até 30 de abril de 2024. “O percurso profissional do Pedro Costa fala por si. Quer na vida partidária, quer nas empresas de organização, promoção e desenvolvimento de eventos desportivos por onde passou, a comunicação institucional foi uma das suas áreas de especialização,” sustenta André Gerson.

A entrada de Pedro Costa no GCI Media Group surge 10 dias depois de renunciar ao cargo de presidente da Junta de Freguesia de Campo de Ourique, devido a alegadas tensões nas relações políticas e institucionais com Carlos Moedas, presidente da Câmara Municipal de Lisboa.

Outra das contratações do GCI Media Group é Carlos Gouveia Martins (licenciado em administração pública e políticas do território, mestre em ciências farmacêuticas e pós-graduado em marketing e comunicação), para o cargo de gestor de comunicação corporativa.

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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Laranja Mecânica recorre à IA para mostrar Lisboa em 2224 em campanha da UAL (com vídeo)

Os atores Oceana Basílio e Ricardo Sá, embaixadores da universidade, são os protagonistas da campanha multimeios, divulgada em 1.500 múpis na Área Metropolitana de Lisboa, que aposta forte nas redes sociais, além de incluir também spots de rádio. A produção é da Corner Studio e o planeamento de meios da Nova Expressão

Futuro Brilhante é o nome da nova campanha publicitária da Universidade Autónoma de Lisboa (UAL), desenvolvida pela agencia criativa Laranja Mecânica e produzida pela produtora Corner Studio, apurou o M&P. Com planeamento de meios da Nova Expressão, integra um filme para televisão e plataformas digitais, disponível em versões de 25 e 35 segundos, que recorre à inteligência artificial (IA) para mostrar como será Lisboa em 2224.

Os atores Oceana Basílio e Ricardo Sá, embaixadores do estabelecimento de ensino, são os protagonistas da campanha multimeios, divulgada em 1.500 múpis na Área Metropolitana de Lisboa, que aposta forte nas redes sociais, além de incluir também spots de rádio. “Os formatos desktop e mobile terão conteúdos adaptados, estáticos e de vídeo, com o objetivo de impactar os públicos-alvo e de proporcionarem o storytelling”, informa a UAL em comunicado de imprensa.

No processo de produção, foi utilizada uma técnica de mapeamento fotográfico que recorre a uma tecnologia avançada para capturar mais de três milhares de imagens para recriar a icónica praça Marquês de Pombal. “As imagens ilustram as potencialidades da vida académica autónoma ao longo do dia e da noite, simbolizando a flexibilidade e a acessibilidade a um ensino superior de qualidade”, esclarece o documento.

“Esta campanha publicitária de ingressos para o ano letivo 2024/2025, marcada pela inovação, transporta-nos numa viagem visual pelo tempo, explorando o presente e antevendo as possibilidades do amanhã”, explica ainda o estabelecimento de ensino. “Foi concebida para ilustrar visualmente a vivência das pessoas  no ano de 2224, onde a tecnologia, a robótica e a IA andarão, lado a lado, com as  personagens do filme”, refere também o comunicado da UAL.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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Há quatro empresas nacionais premiadas no Eventex Awards 2024

A Desafio Global é a que traz mais prémios (nove), seguida da GR8 (4) e da Tox’Inn Events e do Auditório Francisco de Assis, ambos com um troféu. O Eventex Awards é um concurso internacional que, desde 2009, distingue agências de produção de eventos e marketing de experiências em diversas categorias

A Desafio Global, a GR8, a Tox’Inn Events e o Auditório Francisco de Assis são as empresas nacionais premiadas no Eventex Awards 2024, concurso internacional que, desde 2009, distingue agências de produção de eventos e marketing de experiências em diversas categorias. A Desafio Global é a que traz mais prémios (nove), seguida da GR8 (4) e da Tox’Inn Events e o Auditório Francisco de Assis, ambos com um troféu.

A Desafio Global recebeu um prémio de Ouro na categoria Envolvimento de Colaboradores e uma Prata na categoria Narração de Evento, com o evento Deloitte – All Aboard for the Christmas Spirit; um Ouro na categoria Evento Corporativo, uma Prata na categoria Cenografia e um Bronze na categoria Eventos B2B, com o evento Fidelidade – Think Bigger. A agência de eventos arrecadou também uma Prata e dois Bronzes nas categorias Evento de Mudança Positiva, Evento de Liderança de Pensamento e Conferência, com o evento Estoril Conferences 2023. O evento Gala de Reabertura do Convento do Beato valeu outro Prata à Desafio Global, na categoria Envolvimento de Parceiros.

A GR8 Events, que arrecadou quatro prémios no total, foi galardoada com um Ouro na categoria Evento de Celebração, com o evento Sibs 40 Years Creating the Future, e dois Bronzes, um na categoria Cerimónia, com o evento Liga Portugal Awards e outro na categoria Experiência Virtual Gamificada, com o Calendário de Natal NTT Data. A GR8 Events conquistou ainda o prémio Rising Star Agency, que consagra a melhor novidade no mundo dos eventos e do marketing de experiências.

Do lado das empresas distinguidas com um prémio, a Tox’Inn Events recebeu um Bronze na categoria Empresa de Recrutamento e o Auditório Francisco de Assis mereceu uma Prata, na categoria de Espaços Eleitos Pelo Público.

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