Esta semana, o consumo global de televisão reverte a tendência registada nas últimas semanas, aumentando cerca de um minuto por dia face à semana passada, o que corresponde a um consumo diário de cinco horas e 35 minutos. Em termos de variações da quota semanal, a RTP1, a SIC e o cabo são os canais que reforçam a quota de audiência, ao contrário do que se verifica com a TVI e o ‘outros’ (que inclui o visionamento em ‘time shift’, ‘streaming’ e vídeo/jogos), que descem.

A RTP1 aumenta quatro décimas e tem agora 11% de quota semanal, enquanto a SIC sobe duas décimas e atinge os 13,7%. A TVI, pelo contrário, diminui ligeiramente, atingindo agora os 15%. O cabo também reforça a quota de audiência semanal, alcançando os 41,6%, enquanto o ‘outros’ regista a tendência oposta, descendo ligeiramente para 17,7% de quota semanal.

Quanto à tabela dos canais mais vistos da televisão por cabo, a CMTV, a CNN Portugal e o Star Channel continuam a ocupar o pódio. Nas restantes posições do top 10 não entram novos canais, com os lugares seguintes a serem ocupados por SIC Notícias, Star Movies, Hollywood, Globo, SIC Mulher, Star Life e News Now, que fecha o ranking da semana.

O concurso de final da tarde da RTP1, ‘O Preço Certo’, lidera a tabela global dos programas mais vistos. Seguem-se o programa de humor de Ricardo Araújo Pereira e companhia na SIC, ‘Isto é Gozar Com Quem Trabalha’, a novela ‘A Promessa – 2.ª Temporada’, também da SIC, mais uma edição de ‘O Preço Certo’, da RTP1, e o ‘reality show’ da TVI ‘Secret Story – Desafio Final’, que fecha o top 5 da semana.

O programa desportivo da CMTV, ‘Duelo Final/Farense X FC Porto’, lidera esta semana o ranking dos programas mais vistos da oferta de canais de televisão por cabo, com ‘Golos: Primeira Parte/Mónaco X Benfica’ e ‘Golos: Segunda Parte/Mónaco X Benfica’, ambos conteúdos da CMTV, a seguirem-se. Nas posições seguintes encontramos mais um programa desportivo, o ‘Liga d’Ouro/Champions’, e ainda o ‘Grande Jornal – Noite’, também da CMTV.

A VASP está a organizar uma conferência que reúne ‘stakeholders’ e intervenientes relevantes ligados aos media, para assinalar os 50 anos de história da empresa distribuidora de jornais e revistas e projetar o futuro da empresa. O evento, a 19 de fevereiro, na sala Almada Negreiros do Centro Cultural de Belém, em Lisboa, pretende reforçar o compromisso da empresa com o futuro da distribuição e do setor editorial em Portugal.

“O percurso da VASP está intimamente ligado à história do jornalismo e da liberdade de imprensa em Portugal. Este evento é uma oportunidade para refletir sobre o legado construído e sobre os desafios do futuro”, salienta Marco Galinha, presidente do conselho de administração da VASP e CEO do Grupo BEL, citado em comunicado de imprensa.

Além de Marco Galinha, entre os convidados e oradores encontram-se Fátima e Paulo Jesus, proprietários das papelarias Rima, Manuel Fonseca, presidente do conselho de administração da editora Guerra e Paz, José Carlos Lourenço, presidente do conselho de administração do grupo Media N9ve, Francisco Rebelo dos Santos, diretor do jornal Região de Leiria, Rui Moura, administrador da VASP, Sérgio Sousa Pinto, deputado e autor, e Pedro Duarte, ministro dos Assuntos Parlamentares.

Ao longo de cinco décadas, a VASP, que é detida pelo Grupo Bel desde 2024, desempenha um papel central na distribuição de jornais e revistas em todo o país, acompanhando a evolução da imprensa e da democracia em Portugal. Atualmente, a empresa tem vindo a diversificar a sua atividade para áreas como a impressão, a distribuição postal, a distribuição de encomendas expresso, as vendas diretas e o trade marketing.

A Atlântica prepara-se para abrir uma licenciatura em design UX/UI, focado na experiência do utilizador (UX) e nos interfaces de utilizador (UI). Lecionada em português e em inglês, é um dos lançamentos do instituto universitário para o ano letivo de 2025/26. As candidaturas para o regime geral, maiores de 23 e concursos especiais já estão abertas.

“A nova licenciatura surge com o intuito de preparar futuros profissionais – designers UX/UI, estrategas digitais e web designers, entre outros – para atuar num setor em crescimento acelerado. Transversais a diferentes áreas de atividade, estas competências são particularmente procuradas por empregadores como agências de design e marketing digital”, refere a Atlântica em comunicado de imprensa.

Atendendo às necessidades emergentes do mercado, o curso oferece uma visão estratégica e multidisciplinar que alia as bases fundamentais do design UX/UI à tecnologia e a áreas complementares destas áreas, como o marketing, a gestão, o empreendedorismo, a ilustração, a fotografia e o vídeo.

“Contamos com um corpo docente altamente qualificado e ativo na investigação, assegurando uma formação em design UX/UI em linha com as exigências do setor e proporcionando aos estudantes um percurso académico completo e diferenciador”, salienta Natália Espírito Santo, diretora-geral da Atlântica, citada em comunicado de imprensa.

João Pedro Pereira, humorista de Gaia, estreia-se em rádio na Cidade FM, fazendo dupla com Leonor Carvalho, animadora que transita das noites para a condução do programa ‘Já São Horas’, emitido nos dias úteis entre as 7h e as 10h.

A nova grelha da rádio da Bauer Media Audio Portugal, que estreia a 17 de fevereiro, conta também com Beatriz Pinto. A produtora é promovida a animadora, para vai conduzir as noites da estação de segunda-feira a sexta-feira, entre as 20h e as 22h.

Na Cidade FM desde 2021, Catarina Silva continua a animar o final das manhãs, entre as 10h e as 13h, abrindo caminho para Asize Topal. A animadora búlgara passa a conduzir a emissão entre as 13h e as 16h. O ‘Toque de Saída’, programa que acompanha o regresso a casa, entre as 16h e as 20h, mantém Artur Simões em dupla com a humorista e apresentadora Joana Miranda.

“Esta nova fase traduz a nossa identidade: irreverente, inovadora e próxima do nosso público. Acreditamos que esta equipa tem o talento e a energia certos para continuar a fazer da Cidade FM a rádio de referência das novas gerações”, refere Manuel Cabral, diretor da Cidade FM, citado em comunicado de imprensa.

No rescaldo de a Nossa ter sido considerada a agência mais reputada entre as marcas de serviços profissionais de comunicação em Portugal e da conquista de dois lotes da conta de criatividade da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, Duarte Durão, cofundador e sócio-gerente da Nossa, fala sobre as razões que dão à agência a liderança no estudo da OnStrategy e as implicações que as novas contas trazem.

Em entrevista exclusiva ao M&P, o líder da agência independente nacional revela ainda que o volume de negócios da Nossa cresce 25% em 2024 face ao ano anterior, tendo atingido €6,2 milhões, um reflexo do foco na exigência criativa e na valorização das equipas.

Aborda a expansão para Espanha, que “tudo indica que se concretizará este ano”, e os desafios de gestão de uma agência independente face às multinacionais, “que operam com o conforto do alinhamento internacional”.

A Nossa é considerada a agência mais reputada em Portugal no estudo da OnStrategy. Em quais dos pilares é que a Nossa mais se destaca?

Diria que está muito relacionada com a consistência, o bom trabalho, os nossos clientes estarem satisfeitos e as pessoas que aqui trabalharam e trabalham sentirem que estão numa boa empresa, que tem ambição e um projeto sólido.

Mas em qual desses critérios têm melhores resultados?

A reputação é algo muito abrangente, é difícil isolar critérios uns dos outros. É o acumular de 16 anos de consistência nestes vários serviços, seja na forma como tratamos as pessoas, seja no resultado do nosso trabalho, que é aquilo que normalmente mais fala por nós, porque é isso que ajuda os negócios, as marcas e os nossos clientes a crescerem.

Qual é a estratégia seguida para liderar nesses aspetos?

É uma estratégia assente em dois eixos: a qualidade do trabalho e as relações com as pessoas. Somos obcecados, no bom sentido. Achamos sempre que é possível melhorar e estamos nesta constante procura para poder criar melhor.

Por outro lado, sabemos criar boas relações de confiança, que permitem ir mais além, o que está relacionado com a forma como lidamos com os colaboradores. Sempre procurámos criar e valorizar a equipa, com o foco na exigência criativa e garantindo bons resultados para os clientes.

Em 2023 participaram neste ‘ranking’, mas não lideraram nenhuma tabela. Em que aspetos trabalharam e que vos deram esta posição em 2024?

Não mudámos nada e o estudo apanha-nos de surpresa, não estávamos à espera deste reconhecimento e desta posição. Mantivemos a nossa coerência e consistência, melhorando alguns aspetos. O desafio da transformação digital que enfrentámos ditou, em parte, o nosso percurso.

De que forma?

Temos a noção, desde 2008, que queremos ser uma agência integrada, em que o digital faça parte do resultado do ‘output’ criativo, sem que exista o conceito de agência offline e online. Foram surgindo as redes sociais e os influenciadores, com o protagonismo que têm hoje e com outros meios a caírem.

O resultado é que temos estado em constante adaptação, tanto a nível de reformulação da equipa como de afinações do ‘output’. Não aconteceu nada de especial de um ano para o outro.

Ganhámos clientes de maior dimensão, como a EDP, que é o afirmar de uma grande marca que tem confiança num grande parceiro. O mesmo se passou com a Santa Casa, onde reafirmámos a nossa posição, e mais recentemente com a conquista da Allianz.

Jogar sem lugar garantido na equipa titular

Como é que uma agência independente e nacional vence às multinacionais neste estudo?

Querendo mais do que eles. Somos aquele jogador que nunca tem lugar garantido na equipa titular, por isso, somos mais comprometidos com os clientes e dependemos muito mais do nosso esforço e do sucesso. Esta analogia com o futebol é muito simples, porque o jogador que está muito à vontade na equipa titular tipicamente vai baixar o rendimento.

As multinacionais vivem um conforto que é terem o alinhamento internacional e as contas que chegam, sem que façam um grande esforço. No nosso caso, todos os clientes que conquistámos foi com o nosso esforço e trabalho e isso muda um pouco a mentalidade de quem aqui trabalha e também sente isso.

Como é que a vontade de querer mais impacta nos critérios do estudo?

Na confiança dos clientes, porque sabem que estamos sempre disponíveis. Na flexibilidade, que não é um critério, damos uma capacidade de resposta que os clientes reconhecem. Se for necessário, criamos uma nova área ou colocamos um designer do outro lado. Somos muito flexíveis e capazes de nos adaptar, não temos um processo único válido para todos os clientes. Com a Sommersby trabalhamos de uma forma, com a Abanca trabalhamos de outra.

A Nossa tem muito a ver com colaboração e com este ‘ir ao encontro do outro’, de modo a conseguir criar o melhor processo de trabalho possível, que seja vantajoso para o cliente. O nome da agência também é importante e acaba por estar dentro do critério de notoriedade.

Em que sentido?

Ao contrário de muitos outros, não temos o nosso nome na porta. Temos um conceito coletivo que tem a ver com cocriação, com o que criamos juntos, e a maioria das pessoas identifica-se com isso: o marketing é um esforço coletivo. A maioria do mercado sabe quem está por trás da Nossa e continuamos os mesmos desde o início, somos fundadores e continuamos à frente.

Como é que isso vos permite saírem à frente?

As multinacionais têm estado num grande processo de mudança, que é público, nomeadamente no que se refere a fusões e aquisições, e ao desaparecimento de algumas marcas emblemáticas e históricas. Faz-me confusão que a J. Walter Thompson, de um dia para o outro, seja substituída por uma VML, que nenhum de nós, pelo menos quem trabalha nisto há tantos anos quanto eu, reconhece credenciais.

No entanto, é o mundo a mudar e essas mudanças também nos ajudam. A Euro RSCG passa a Havas, no grupo Omnicom, a BBDO é a marca-chave, mas a TBWA\Chiat\Day, que era uma marca incrível, desaparece, bem como a DDB que também desaparece e fica dentro de uma bolha.

Isso contribuiu para que algumas marcas perdessem notoriedade e nós, pela nossa consciência e pela nossa portugalidade, pudéssemos crescer.

O desafio da Santa Casa

A Nossa ganha o concurso de criatividade da Santa Casa e fica agora com dois lotes. Quais eram as marcas da Santa Casa que trabalhavam anteriormente?

Temos um lote que é o chamado lote institucional ou lote 3, no valor de €5,25 milhões, que voltámos a ganhar e vamos manter, relacionado com tudo o que é a obra social e a instituição Santa Casa no seu todo, ligado ao pilar da reabilitação, ou seja, à saúde num conceito mais abrangente, ao acolhimento, que é uma questão fundamental da obra social, à cultura, aos museus e à zoologia.

São aspetos menos visíveis, mas para os quais a Santa Casa existe. A Santa Casa é uma obra social e, na sua essência, tudo o que faz e tudo o que vai buscar ao jogo tem como objetivo continuar essa obra social e devolver à sociedade. A nível da marca Jogos Santa Casa – a parte institucional, ativação, patrocínios e apoio ao desporto – também já trabalhávamos e vamos continuar o trabalho que fazemos há quatro anos.

Quais são as marcas Santa Casa que vão trabalhar agora?

O lote novo é o lote 2, que conquistámos no concurso público, com um valor de €8,1 milhões, e abrange as marcas Placard, Totobola, Lotaria Clássica, Lotaria Popular e EuroDreams.

Apesar de a Nossa ter ficado classificada em primeiro lugar para trabalhar os três lotes, incluindo o lote 1, com as marcas Euromilhões, M1lhão, Totoloto, Raspadinha e Novo Jogo, no valor de €7,5 milhões, o concurso estipula que os dois lotes dos jogos não podem ficar atribuídos à mesma agência. Razão pela qual a Nossa fica a trabalhar os lotes 2 e 3, respetivamente. O lote 1 fica para a segunda classificada, a VML.

Esses valores que refere dos lotes são referentes a quê, faturação?

Estes valores são os tetos máximos de adjudicação para três anos, não são valores diretos de faturação.

Que implicações tem para a agência, a nível de recursos humanos e ferramentas de trabalho, acumularem os dois lotes da Santa Casa?

Vamos reforçar a equipa criativa, não precisamos de muito mais, mas o volume de campanhas aumenta. As equipas de estratégia e de serviço ao cliente estão muito bem adaptadas ao serviço, mas serão equipas diferentes nos dois lotes, o que nos dará também uma complementaridade.

Como é que lida com a situação de vir a perder a Santa Casa, depois de já ter investido em recursos?

Como fizemos até aqui. Nada cresce nem decresce eternamente e estamos preparados para os solavancos da vida. A covid foi um grande solavanco e dele também tirámos imensos benefícios. Aproximámo-nos coletivamente e de forma mais consciente daquilo que realmente nos move e motiva.

Nessa situação terá de haver um ajuste de pessoas, mas o nosso objetivo será sempre conseguir garantir outro cliente que possa sustentar a equipa, porque é isso que temos feito. O período da pandemia é um ótimo exemplo. Não desesperámos, pois achámos sempre que, apesar de termos perdido muito negócio, estávamos a fazer tudo o que estava ao nosso alcance.

Na pandemia houve despedimentos na Nossa?

Mantivemos a equipa toda, acreditando que iríamos ganhar alguma coisa e que tínhamos recursos para garantir os salários de todos, pelo menos até ao fim de 2020. Nessa altura, também esperávamos que o mundo mudasse e que a pandemia terminasse. Não estávamos à espera da segunda fase, mas ajustámo-nos e o que é facto é que ganhámos o primeiro concurso da Santa Casa durante a pandemia.

Quais são os desafios de trabalhar uma das maiores contas nacionais?

Reforçar a visibilidade do nosso trabalho. Porque quando criamos para o digital no contexto atual de meios, em que é tudo muito fragmentado, é mais difícil para uma agência mostrar o seu trabalho na rua. O trabalho está a acontecer em múltiplas plataformas e não é tão fácil como antigamente, em que toda a gente comentava uma campanha que viu na televisão.

Já não vivemos nem queremos voltar a essa realidade. No entanto, o facto de trabalharmos este lote do jogo, que tem marcas mais emblemáticas e que terá campanhas com mais impacto, dá também uma melhor mediatização e visibilidade ao nosso trabalho, o que motiva toda a gente.

Quem trabalha nesta área gosta de ver o trabalho na rua. Motiva-se a ir para o trabalho e ver uma rede de múpis com aquilo que criou, ouvir na rádio e ver as campanhas nas redes sociais.

Promover jogo consciente e impacto social

Que outros desafios vêm com esta conta?

Fortalecer as marcas e levar mais pessoas a jogar de forma consciente, fazendo crescer os jogos, aumentar a popularidade da lotaria e valorizar todo o legado de um jogo com 250 anos. O Placard enfrenta um grande desafio, pois tem uma concorrência de plataformas digitais muito forte.

É preciso conhecer a história, saber comunicar de forma diferente e explicar o que está por trás do jogo e os benefícios de jogar nos jogos da Santa Casa. É igualmente importante transmitir o impacto social que isso tem, pois há toda uma geração que se preocupa com isso e que poderão vir a ser futuros apostadores.

A estratégia, linha de comunicação e ‘branding’ das marcas da Santa Casa vão alterar-se?

O mais interessante é poder trabalhar os dois lotes e estabelecer ligações. Com isto, um ponto muito importante é demonstrar que quando as pessoas apostam nos jogos da Santa Casa estão a contribuir para boas causas. Esta mensagem não é clara.

Durante o processo do concurso realizámos um pequeno estudo do qual concluímos que a maioria das pessoas continua sem saber isso, apesar de a Santa Casa já ter feito várias vezes esta comunicação. Um dos exercícios da campanha era sobre como transmitir bem esta mensagem.

Acho que temos a solução e espero que a campanha seja lançada em breve. Em termos gerais, temos ideias, mas é cedo para adiantar mais pormenores, porque ainda não começámos a interagir diretamente com o cliente, para saber se vamos alterar o rumo ou não.

No entanto, vamos trabalhar com aquilo que nos é mais útil, a criatividade. Temos de compreender as motivações e os ‘insights’ dos jogadores, bem como o que os pode levar a apostar no Placard, por exemplo, em vez de todas as outras plataformas disponíveis.

Vão utilizar as propostas com que ganharam o concurso?

Temos um histórico engraçado de ganhar concursos com campanhas que depois são, de facto, veiculadas, como aconteceu com a EDP no ano passado, mas que já aconteceu também com a Sommersby.

A assinatura da Sommersby, ‘É fruto da tua imaginação’, que data de 2013, foi ganha em concurso e foi a assinatura que apresentámos no primeiro dia, quando o Bruno Albuquerque, diretor de marketing do Superbock Group, nos desafiou para aquele concurso. Trabalhamos a marca desde então e é uma marca pela qual nutrimos carinho, porque crescemos com eles.

É o cliente que mais nos desafiou a sair da zona de conforto, porque queria uma gestão integrada e, na altura, não tínhamos experiência em redes sociais, por exemplo. Trabalhávamos conteúdos para as redes sociais, mas não queríamos assumir a gestão e a equipa do Superbock Group insistiu.

Também não tínhamos eventos, subcontratávamos, mas aceitámos o desafio, porque eles insistiam que os eventos e a ativação de marca eram muito importantes. Hoje, esta área de negócio que desenvolvemos chama-se Mossa e é uma empresa própria que não depende dos clientes da Nossa.

Quanto à Santa Casa, ainda não sei o que vai acontecer, mas sei que temos um histórico considerável de campanhas ganhas em concurso e que são implementadas. Com a EDP aconteceu com a campanha de energia solar. No concurso da Santa Casa, apresentámos muitas ideias boas e espero que muitas vejam a luz do dia, mas não depende só de nós. Não posso adiantar nada porque o contrato ainda não entrou em vigor.

A crescer 25% em 2024

Quanto cresceu e faturou a Nossa em 2024?

Em 2024, faturámos cerca de €6,2 milhões e crescemos na ordem dos 25% face a 2023.

Quais foram os clientes que mais contribuíram para esse crescimento e faturação?

A EDP, a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa e a Hey Doc.

De que formas contribuíram?

A Hey Doc [clínica dentária do Lusíadas Saúde], que foi um dos nossos maiores contribuintes, teve um impacto muito interessante, na medida em que nos permitiu fazer o que mais queremos fazer: gerir marcas 360º.

O nosso propósito é ser o parceiro preferencial de comunicação dos clientes. Isso exige que toquemos uma série de instrumentos, para depois podermos estar à frente da orquestra e tocar a melhor música possível em conjunto.

Em outubro de 2023, o Grupo Lusíadas comprou a Dr. Wells e lançou um concurso para o ‘rebranding’, que resultaria da fusão da Dr. Wells com a Lusíadas Dental, que era a marca existente. Ganhámos o concurso e o grupo lançou-nos o desafio. Eram 20 clínicas Dr. Wells e cerca de dez da Lusíadas Dental. Era necessário criar uma nova marca, que se pretendia que fosse independente do Grupo Lusíadas, por razões estratégicas, e nós tratámos de tudo.

O que é que trabalharam exatamente?

Criámos a marca, o próprio nome, refizemos as clínicas em termos de ‘branding’, fizemos a campanha de lançamento, o plano de meios, em parceria com a Nova Expressão e a Chlick [performance digital], que é outra agência dentro da Nossa, e organizámos o evento interno.

Atualmente, gerimos este conjunto de plataformas com toda a comunicação e ativações associadas. O cliente sabe que pode contar connosco em todas estas frentes e que estamos sempre a observar os resultados, o número de conversões e de pessoas que reagem a uma campanha de implantes, bem como o número de contactos no centro de atendimento, etc.

Quais foram os acontecimentos mais marcantes para a Nossa em 2024?

O lançamento da Hey Doc porque foi um processo difícil, não é fácil fazer um ‘rebranding’, juntar duas culturas empresariais muito diferentes. Eles também enfrentaram muitos desafios internos e estivemos sempre com eles, nos bons e nos maus momentos.

E outros clientes?

O trabalho para a EDP, em que ganhámos o cliente em 2023, mas o trabalho só começa a ser lançado em 2024. A campanha ‘Eu Escolho Painéis Solares’ foi importante porque encerra também toda uma narrativa de alinhamento com uma marca que escolhe a sustentabilidade e que publicamente diz ‘Escolhemos a Terra’.

No entanto, era importante ligar isso à narrativa comercial. Criámos uma forma muito simples, mas que tem estado a funcionar: ‘Se a EDP escolhe a Terra, eu escolho a EDP’. É uma coisa relativamente simples, mas que tem funcionado porque é bastante claro. É uma escolha que me beneficia [consumidor] e que está a ajudar o planeta.

A campanha da Sommersby também é um momento importante, porque quanto mais tempo uma agência trabalha com um cliente, maior é o desafio, pois já muitas coisas foram feitas e, por vezes, é difícil reinventarmo-nos e sermos capazes de olhar para aquilo outra vez. A campanha que fizemos este ano consiste em quebrar um pouco a sazonalidade da Sommersby, que é o verão, e em fazer um grito de verão com as pessoas nas esplanadas.

Foi um ano bom em prémios?

Não foi um ano muito famoso em termos de prémios, portanto, não é um ano que iremos recordar por isso.

O caminho da rentabilidade

Como é que conseguem ter rentabilidade, quando o caminho é cada vez mais as fusões e as estruturas maiores?

Com muito cuidado. Nunca damos um passo maior que a perna. Primeiro, crescemos, ganhamos o cliente e só depois é que mexemos na estrutura. Fomos dando pequenos passos que nos têm permitido não ter dívidas e sentir-nos completamente à vontade.

Face ao que o mercado está a pedir em termos de integração, temos de ser muito claros com os clientes: para podermos entregar, é preciso ter bons recursos. Para isso, precisamos de bons ‘fees’. Somos muito transparentes quanto ao que lhes pedimos e à forma como o nosso modelo de preços está desenhado.

É impossível ter boas ideias sem boas pessoas, talento e equipas. Por esse motivo, não discutimos preços e não somos uma agência de preço baixo, porque é muito importante garantir a viabilidade da Nossa e a qualidade de vida das pessoas que aqui trabalham.

Quais são as vantagens de serem uma agência nacional face às multinacionais?

Flexibilidade. A nossa capacidade de adaptação e de reação é muito maior, não dependemos de ninguém, nem em Londres nem em Nova Iorque. As decisões são tomadas com muito mais agilidade. Outra vantagem é a independência ou autonomia. Somos agnósticos em relação aos media, não temos nem preferência nem nenhum acordo.

Temos uma competitividade natural, que tanto o Nuno [Cardoso] como o Vasco [Teixeira-Pinto] – os sócios que estão comigo e que são fundamentais – partilham. Somos muito competitivos por natureza e transmitimos isso à equipa.

Temos vontade de fazer melhor e sabemos que queremos ir mais longe e fazer mais, mas essa vontade também nos motiva a mudar processos e a compreender o que podemos fazer de diferente. Somos inquietos por natureza.

Maior desafio? A integração da narrativa multimeios

Quais são os principais desafios do mercado publicitário nacional? A inteligência artificial (IA) entra na conversa?

A IA entra, mas não é o principal desafio. O principal desafio é de integração, porque os meios estão muito fragmentados e é muito fácil uma marca perder-se neste labirinto de opções e de meios e de dispersar a narrativa, sem conseguir contar uma história com princípio, meio e fim, com coerência.

A integração, neste sentido de poder ter alguém que está a controlar a narrativa e que está a comandar a história e que sabe ativar nos diferentes pontos, é fundamental e é o desafio que temos sentido e vivido, e onde queremos melhorar.

Em relação à IA, quais são os desafios?

Estamos todos a aprender à medida que avançamos. Temos vivido transformações constantes que aceleram todo o processo publicitário. Atualmente, só tenho de pensar numa imagem, desafio a IA a criá-la, melhoro-a ao infinito, escolho a temperatura da fotografia e a lente.

Posso definir tudo ao pormenor, as feições, se são asiáticas, europeias ou africanas, entre outros aspetos, e isso é mais um acelerador, mais uma ferramenta. O desafio passa por sabermos como tirar partido disso, como o incorporar e como formar as pessoas para saberem utilizá-la.

E além desse desafio?

A televisão, porque tem um papel muito importante em Portugal e representa uma parte significativa do orçamento publicitário das marcas de grande consumo. A própria televisão tem de se reinventar na forma como veicula a publicidade. O formato de intervalos de 15 minutos não é bom para quase ninguém.

Porquê?

Porque mistura muito, são muitos anúncios seguidos e também um pouco direcionados. A publicidade na televisão contínua a ser viável, mas tem de ser reinventada. O Playce, por exemplo, é uma boa resposta portuguesa, que já faz parte da nova forma de estar na televisão e no digital, que também tem a ver com a atenção.

A atenção também é um desafio?

Num mundo fragmentado de plataformas, em que as pessoas vivem com a sensação de falta de tempo e fazem ‘scroll’ cada vez mais, a capacidade de captar a atenção é um bem essencial do nosso trabalho e do meio publicitário em geral.

Por um lado, precisamos de chamar a atenção e de que as pessoas estejam num contexto ‘vulnerável’ para nos poderem dar essa atenção. Por outro lado, temos de ser entusiasmantes e saber contar a nossa história, o que é, por si só, um desafio.

Quais são as oportunidades?

Tirar partido de todas estas tecnologias e perceber o que nos vão permitir fazer. Temos muito mais informação e sabemos muito mais sobre as pessoas. Temos de aproveitar para criar conteúdos mais direcionados a comunidades e grupos de interesse, embora não tão abrangentes. Essa é uma grande oportunidade que estamos a viver.

Mossa e Chlick: as ‘irmãs’ da Nossa

Quais são as perspetivas de crescimento e próximos projetos da Nossa para 2025?

Projetamos continuar o nosso crescimento, não tanto em termos de novos negócios, mas de crescimento com os clientes atuais. Temos também a ambição de incorporar e integrar mais nos nossos projetos as outras empresas que criámos.

Quais são essas empresas?

São a Mossa e a Chlick. A Mossa nasce em 2018 focada em eventos e na ativação de marcas, e atualmente é uma empresa autónoma, com dimensão razoável. No Rock in Rio, por exemplo, ativou quatro marcas diferentes. Já trabalhamos com a Mossa e a Nossa em conjunto com algumas marcas, como a Sommersby e a Santa Casa, e é algo que queremos continuar a fazer.

A Chlick é liderada pelo Sérgio Lobo e está focada em performance e marketing digital. Tem muito a ver com a conversão. Vem complementar aquilo que já fazíamos.

Gerimos redes sociais para cerca de dez clientes, mas não fazíamos a gestão de meios, de ‘paid media’ e a gestão do funil de vendas e da conversão. A ideia nasceu em 2023, mas 2024 foi o primeiro ano de exercício. A empresa tem uma equipa de quatro pessoas e está a crescer e a melhorar.

A gestão da Mossa e da Chlick passa pelos sócios da Nossa?

As duas empresas trabalham sob o mesmo teto que a Nossa, mas com gestão autónoma e números de contribuinte distintos. No entanto, a gestão passa também pelos sócios da Nossa. No caso da Mossa, quem está a liderar é o Vasco Teixeira-Pinto [sócio e ‘digital partner’ da Nossa].

No caso da Chlick, existe um quarto sócio, o Sérgio Lobo, que lidera a empresa. Mas estamos cá para apoiar e temos serviços partilhados e integrados, tanto a nível financeiro como administrativo.

De que maneira integram a Mossa e a Chlick no trabalho para os clientes da Nossa?

Ambas as empresas têm particularidades e subespecializações diferentes e o que pretendemos é integrá-las, cada vez mais, com os clientes que já temos na Nossa. No entanto, no caso da Sommersby, eles têm a agência de meios e a Chlick não participa no processo, o que não constitui qualquer problema.

O que fazemos é integrar a maioria dos clientes com os quais trabalhamos, porque entendemos que há uma mais-valia, falamos todos a mesma língua, estamos motivados e orientados pelos mesmos princípios, o que facilita o trabalho.

Quais são os próximos passos da Nossa?

Este é um ano-chave, porque temos o Abanca, que está em plena fusão com o EuroBic, e que vai ter uma maior necessidade de comunicação e temos de trabalhar a forma como vamos comunicar a marca. Em 2025, a marca EuroBic Abanca é a que existe e só em 2026 é que a marca única Abanca será implementada.

É um ano muito importante para a Audi, que está a viver o desafio da transição total para a eletrificação e vai apresentar carros muito interessantes em 2025. Temos também algumas dúvidas no que se refere à grande distribuição.

Quais clientes?

Tínhamos a conta do Minipreço, que foi recentemente comprado pelo Auchan e, portanto, existe aí uma situação, que ainda não posso adiantar mais pormenores.

Entrevista com coordenação e edição de Catarina Nunes

A Comissão Nacional de Protecção de Dados (CNPD) está a analisar a aplicação móvel de inteligência artificial (IA) DeepSeek, “no âmbito das suas atribuições legais e poderes de investigação, correcção e sancionatórios”, noticia o Expresso, citando a Lusa.

O processo de investigação surge na sequência de uma queixa da Deco Proteste. A associação de defesa do consumidor suspeita que a ‘app’ chinesa esteja a violar o Regulamento Geral de Protecção de Dados (RGPD).

Na queixa apresentada, a Deco Proteste aponta “várias violações dos regulamentos europeus e nacionais de proteção de dados” na política de privacidade da empresa chinesa, uma informação que a CNPD procura agora confirmar.

Portugal não é, no entanto, o único país a pôr em causa o cumprimento de legislação por parte da empresa liderada por Liang Wenfeng. Irlanda, Croácia, França, Luxemburgo, Chipre, Grécia, Bélgica e Alemanha também estão a analisar a DeepSeek.

Na Coreia do Sul, a DeepSeek é retirada, a 17 de fevereiro, das lojas de aplicações sul-coreanas, enquanto é feita uma investigação à forma como a companhia chinesa gere os dados dos utilizadores. Itália já tinha bloqueado o acesso à ‘app’ de IA, a 30 de janeiro.

A DAZN Portugal está a anunciar a parceria estratégica com a Media Monitor, em que a empresa de monitorização e análise de media vai garantir a auditoria dos canais da plataforma de ‘streaming’ dedicada ao desporto. Desta forma, dados independentes sobre audiência e publicidade nestes canais estarão acessíveis ao mercado, “reforçando a transparência e credibilidade junto de anunciantes e parceiros”, refere a DAZN em comunicado de imprensa.

“Na DAZN, acreditamos que a transparência e a precisão dos dados são fundamentais para um ecossistema publicitário forte e dinâmico. Esta monitorização representa um passo importante para reforçar o nosso compromisso com o mercado português, proporcionando aos nossos parceiros ‘insights’ detalhados sobre o comportamento da audiência e a eficácia das campanhas publicitárias nos nossos canais. Agora, as marcas não só podem envolver-se com uma audiência ‘premium’ em momentos de grande impacto dentro de conteúdos desportivos de elite, mas também medir o seu impacto”, explica Sara Pastor, vice-presidente sénior de ‘ad media sales’ da DAZN Iberia, citada em comunicado de imprensa.

A partir de 17 de fevereiro, a Media Monitor, do grupo Marktest, será responsável pelo visionamento de programas e publicidade em três canais lineares da DAZN (DAZN 1, DAZN 2 e DAZN 5).  Com esta parceria, os canais passarão a dispor de ferramentas avançadas para monitorizar o impacto mediático das campanhas e transmissões exclusivas, identificar tendências e oportunidades para otimizar a estratégia de comunicação, medir com precisão o impacto mediático e fornecer dados fiáveis e auditados sobre a publicidade nos canais lineares da DAZN.

Filipe Pinto, diretor comercial do grupo Marktest, salienta que “a MediaMonitor e o Grupo Marktest promovem desde a sua fundação o mercado dos operadores televisivos, inovando e apresentando soluções para todos os players da indústria. Sendo este um mercado com forte dinamismo, é com satisfação que iniciamos o fornecimento de serviços à DAZN em Portugal, através dos softwares de análise de audiência, análise de publicidade e visionamento de canais. Acreditamos que a informação de visionamento dos canais DAZN será um estímulo adicional para o setor da publicidade em Portugal nos próximos anos”.

O recurso crescente a grandes modelos de linguagem, sistemas de inteligência artificial (IA) que compreendem, interpretam e geram linguagem humana, através do processamento de grandes quantidades de dados (conhecidos como LLM na sigla anglo-saxónica), está a alterar a jornada de consumo.

De acordo com o Consumer Vision 2035, estudo da Dentsu, com 60% da publicidade a ser impulsionada por algoritmos, a perceção das marcas está a mudar e a afetar a forma como os consumidores decidem as compras. A evolução tecnológica está a acelerar e a segmentar os clientes das marcas, que estão cada vez mais conectados.

Com o novo paradigma, a jornada de consumo passa a iniciar-se no ponto de venda e deixa de ter o foco no produto. “Os assistentes de LLM sintetizam as opções e destacam as que consideram mais relevantes. Esta situação tem o potencial de inverter a jornada de consumo. Em vez de terminar no produto, a viagem começa no ponto de compra”, alega Hamish Kinniburgh, diretor global de estratégia da Dentsu, num artigo para o World Advertising Research Centre (WARC).

Era algorítmica exige abordagem integrada

A mudança exige uma nova abordagem no planeamento e na definição de estratégias para acompanhar a evolução que os algoritmos e os LLM estão a gerar. “Em vez de nos isolarmos, defendemos a adoção de uma abordagem de código aberto para dados e parcerias, para acedermos a mais dados e recursos tecnológicos, para encontrarmos melhores ‘insights’ e oportunidades”, refere Hamish Kinniburgh.

A abordagem ampla que o processo exige obriga as empresas a estarem mais atentas à evolução algorítmica, que o avanço da tecnologia potencia. “Decifrar esses códigos permite que as marcas criem cada vez mais algoritmos personalizados próprios”, explica o diretor global de estratégia da Dentsu.

Hamish Kinniburgh não acredita que o uso crescente de IA venha a acabar com o planeamento estratégico, mas reconhece que vai dar origem a novas formas de gestão. “Esta tecnologia está a acelerar as principais competências de planeamento, com dados mais completos e obtidos de forma mais rápida, passando de um planeamento isolado para uma abordagem totalmente integrada”, defende.

Recurso a mais dados analíticos equilibra experiência de compra

A atual era algorítmica representa um desafio acrescido para os profissionais do marketing e da publicidade e para os anunciantes. “A IA está a alterar as nossas ferramentas de análise próprias, transformando os consumidores em personas que os LLM têm permanentemente à mão”, sublinha Hamish Kinniburgh, salientando que “a experimentação, sustentada pela análise, é a nova forma de planeamento”.

O recurso a mais dados analíticos é considerada pelo diretor global de estratégia da Dentsu como uma vantagem para as marcas. “Se a anterior era da difusão fazia pender mais a balança do investimento para o topo do funil e a era da precisão canaliza-o para o fundo do funil, acreditamos que a era algorítmica representa a oportunidade de criar um melhor equilíbrio em toda a experiência de compra”, conclui Hamish Kinniburgh.

A Marie acaba de conquistar a comunicação estratégica da GHD Portugal. Para além da assessoria de imprensa e das relações públicas, a agência de relações públicas e consultoria de marcas, assume também o marketing de influência da marca de escovas, pentes e produtos capilares profissionais.

“É um reconhecimento da nossa experiência e capacidade de criar estratégias inovadoras e impactantes, que não só elevam a notoriedade das marcas, mas também constroem uma relação autêntica com os consumidores”, salienta ao M&P Mariana Perestrelo, fundadora e CEO da Marie.

A estratégia comunicacional já está a ser delineada. “A nossa abordagem será integrada e estratégica. Vamos trabalhar ativamente a relação da GHD com os media e desenvolver ativações e parcerias com ‘influencers’ e ‘hairstylists’ de referência, de forma a amplificar a visibilidade da marca e reforçar o seu posicionamento premium e inovador”, explica.

A intenção é aumentar a notoriedade da GHD em Portugal, com um plano de comunicação pensado para atingir diferentes audiências, “desde os profissionais da área até aos consumidores finais que procuram tecnologia de ponta para o cuidado do cabelo”.

“O nosso plano de comunicação será dual. Vamos destacar a inovação e a performance dos produtos, apresentando a tecnologia avançada da GHD e os seus benefícios concretos, mas também vamos trabalhar o universo aspiracional da marca, ligando-a a tendências de ‘lifestyle’, moda e beleza”, desvenda Mariana Perestrelo.

Depois da Media Consulting, a empresa britânica elege a Marie, que também comunica marcas de beleza como a Sephora, a Clarins, a Too Faced e a Charlotte Tilbury, para potenciar o crescimento da marca em Portugal.

“A GHD não é só ferramentas de ‘hairstyling’, é confiança, autoexpressão e empoderamento. É esta a narrativa que queremos reforçar, através de ‘shootings’, campanhas, eventos, parcerias e experiências imersivas, ao longo do ano”, revela a CEO da agência.

A emissão do Jornal da Noite de domingo, 16 de fevereiro, marca a estreia da SIC na estratégia de blocos publicitários com dois minutos de duração, no máximo. O objetivo é melhorar a eficácia dos anúncios, que durante duas semanas será avaliada através de um estudo da Mediaprobe, e evitar que os telespectadores mudem de canal nos intervalos.

Cofidis, Lidl, L’Oréal, McDonald’s, Nissan, Nos, Stellantis, Unilever, Vodafone e Volvo são os dez anunciantes que se juntam à emissão de lançamento do novo formato, em que os intervalos publicitários do Jornal da Noite (apresentado por Clara de Sousa e Rodrigo Guedes de Carvalho), não só ao domingo como às segundas e quartas-feiras, passam a ter apenas três ‘breaks’ com até dois minutos. “Preenchemos toda a oferta para estas duas semanas, através da adesão dos nossos anunciantes habituais”, revela ao M&P João Paulo Luz, diretor comercial de TV e digital da Impresa.

A nova experiência na emissão é referida na abertura do Jornal da Noite de 16 de fevereiro, por Clara de Sousa. Durante o jornal, o primeiro intervalo arranca às 20h19, com uma duração de um minuto e 40 segundos, e é composto por anúncios da Nos, Nissan, Lidl e McDonald’s, por esta ordem. O segundo intervalo começa às 20h42, com a Vodafone, Citroën, Dove Men e Cofidis, e dura um minuto e 35 segundos. Citroën, Skip, L’Oréal e Volvo integram o terceiro intervalo, às 21h02 e com um minuto e 47 segundos.

Questionado sobre as razões da aposta no Jornal da Noite, em detrimento de outro jornal ou formato da SIC, João Paulo Luz explica que “quisemos testar com escala, mas não querendo ser demasiado disruptivos”, acrescentando que “o Jornal da Noite é uma peça fundamental na comunicação dos nossos parceiros e este é um movimento que iremos construir com eles”.

Impacto dos intervalos curtos medido pela Mediaprobe

Do lado das agências de meios envolvidas nesta operação, Fernanda Marantes, CEO da Havas Media Group Portugal, considera que “sendo o Jornal da Noite, um dos dos programas com maior audiência na SIC, acreditamos que a redução substancial do ‘break’ publicitário fará com que as marcas obtenham melhores resultados de audiência bruta e maiores níveis de atenção das suas mensagens”.

Nas duas primeiras semanas de emissão neste formato, o impacto emocional nas audiências será avaliado pelo estudo da Mediaprobe, “à semelhança do que temos vindo a fazer desde um primeiro teste nos Globos de Ouro, em outubro de 2024”, avança João Paulo Luz, que considera que “a redução muito forte da presença publicitária elevará com significado a qualidade da atenção dos espectadores às mensagens publicitárias”.

Alberto Rui Pereira, CEO da IPG Mediabrands Portugal, por seu lado, garante que “os nossos clientes reconheceram e valorizaram esta nova oferta, porque vai ao encontro do aumento da eficácia e de maior retorno potencial do seu investimento. ‘Breaks’ curtos são geradores de maiores níveis de atenção e de envolvimento emocional, e isso pode ser medido e comprovado”, referindo-se ao estudo da Mediaprobe ‘Emotional Impact, a New Standard for Media Measurement’, com o qual a SIC vai monitorizar esta nova aposta.

Quanto à subida do custo dos anúncios no Jornal da Noite neste formato, João Paulo Luz refere que “o preço será sempre resultado da procura perante a oferta, e será aquele que o mercado entender como adequado”, avançando que a SIC irá “partilhar toda a informação disponível com os parceiros comerciais, agência de meios e anunciantes, com os quais iremos trabalhar em conjunto”. Apesar de o estudo da Mediaprobe abranger apenas as primeiras duas semanas do formato, os intervalos curtos vão manter-se no Jornal da Noite de domingo, segunda e quarta-feira.