Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

A campanha ‘Tagwords’, da cerveja Budweiser.

Joana Santos, diretora de arte da Havas Lisboa

Quais são as razões dessa escolha?

A Budweiser ao usar uma solução tão simples quanto pedir ao público para pesquisar palavras-chave no Google, que contém um arquivo gigante de imagens, conseguiu criar uma campanha com uma dimensão muito maior. E, com isso, provar, com fotografias reais, que a marca sempre esteve presente no mundo da música.

O que é que lhe chamou mais a atenção: o texto, a imagem, o protagonista ou outro aspeto da campanha?

O ‘print’ incrível que, para além de bom ‘craft’ e simplicidade, trouxe interatividade entre o impresso e o digital. E uma ótima utilização de meios para fazer a divulgação.

Esta campanha inspirou-a a nível criativo e de que formas?

Sim. Atualmente, as pessoas têm tanta informação disponível, que, se as marcas não comunicarem de maneira simples, é difícil destacarem-se. Neste caso, a Budweiser utilizou o Google, que é algo presente no dia a dia de todos e criou interatividade com a curiosidade do consumidor. Ao mesmo tempo, conseguiu reposicionar a Budweiser no mundo da música, para sustentar o novo ‘claim’ da marca, ao afirmar que é a cerveja por trás da música.

Qual é a campanha que fez que mais a concretizou profissionalmente?

A ‘Look for Freedom’, para a Amnistia Internacional. No decorrer deste processo conhecemos muitas mulheres afegãs com histórias difíceis, mas ao mesmo tempo inspiradoras e, em especial, a Zarifa Ghafari [ativista, política e empresária afegã], que esteve connosco e acreditou que este projeto seria muito importante para amplificar a voz de todas as mulheres que foram silenciadas.

Enquanto criativa, mas especialmente enquanto mulher, fico feliz por ter conseguido dar algum contributo para esta causa. Parece distante da nossa realidade as mulheres serem tratadas desta forma em 2024, mas ao mesmo tempo está demasiado perto, ainda que representado de outras formas.

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a execução?

Tivemos esta ideia quando os talibãs invadiram novamente o Afeganistão, em 2021, e vimos o regresso da imposição das burcas azuis, que tornaram as mulheres invisíveis. A partir daí, foi um longo processo de mais de dois anos até conseguirmos lançar este ano, no Dia da Mulher.

Estar envolvida em todos os processos, desde a ideia, aos contactos e à produção, fez-me perceber que muitas vezes temos ideias que acabam por ficar na gaveta por diversos motivos, mas não desistir das ideias compensa.

O que é que faz quando não tem ideias?

Tento abstrair-me e fazer coisas comuns do dia a dia ou ir correr. Costuma resultar.

Enquanto responsável pelo desenvolvimento do negócio em Portugal, Espanha, Andorra e Benelux dos dispositivos tecnológicos de beleza da Foreo e, mais recentemente, da FAQ, Mariana Guerra salienta como uma das novidades mais recentes a entrada na categoria de cuidado capilar, com uma das marcas que dirige na Europa Ocidental, a partir de Madrid.

“Encontramo-nos numa fase de expansão e de crescimento muito motivante, pois não só acabamos de entrar na categoria de cabelo, que não dominávamos antes, mas também porque estamos ativamente num processo de entrada em dois novos canais de distribuição”, revela Mariana Guerra, diretora de desenvolvimento de negócio da Foreo e FAQ, para a Europa Ocidental.

Por agora, Madrid continua a ser “um ponto central e com muitas oportunidades para fazer crescer a marca na região que lidero”, acrescenta a responsável, que vive em Espanha desde 2016 e não pensa regressar a Portugal.

Trabalhar fora de Portugal era uma ambição ou qual foi a circunstância que determinou a saída?

Trabalhar no mercado espanhol, desde que iniciei a minha carreira, despertava-me uma grande curiosidade. Iniciei o meu percurso profissional em Portugal, mas em 2016, por iniciativa própria, com a intenção de ganhar mais experiência, de obter melhores condições, mas, principalmente, de fortalecer o meu currículo, tive a oportunidade de vir trabalhar para Madrid.

Desde então, tenho vindo a crescer a nível de exposição global, com projetos interessantes que me conectam não só com o mercado português, mas também com o mercado espanhol e com o holandês.

Quais são as diferenças entre trabalhar na Foreo em Lisboa e na Foreo em Madrid?

Quando estava focada em desenvolver o negócio apenas no mercado português, a estrutura da Foreo em Lisboa era bastante mais reduzida do que a estrutura da Foreo em Madrid. Aqui, está sedeado o nosso ‘hub’ e central de trabalho para a região da Europa Ocidental, pela qual sou responsável. Trabalhar nos escritórios de Madrid permite-me gerir ativamente as equipas que trabalham o mercado português, o mercado espanhol e Benelux [Bélgica, Holanda e Luxemburgo].

Há cerca de dois anos, quando ainda estava em Lisboa como ‘country manager’ de Portugal, começámos um processo de reestruturação interna, decidindo centralizar a equipa em Madrid. Isto dá-me a possibilidade e oportunidade de gerir o negócio dos diversos países desde um único centro, otimizando recursos e liderando, de forma mais próxima, equipas de diversas culturas, dimensões e necessidades.

Por outro lado, sendo o mercado espanhol um dos mais valiosos e importantes a nível global para a Foreo, trabalhar em Madrid permite-me estar muito mais próxima e consciente do trabalho e da estratégia local, sendo mais fácil a gestão operacional do dia a dia de um dos mercados mais poderosos para a empresa.

Quais são as mais-valias e os obstáculos que o ser portuguesa têm no seu trabalho?

Ser portuguesa permite-me ter algumas mais-valias que nos fazem, aos portugueses, destacar nos mercados internacionais. O facto de o nosso sistema de educação e cultural nos expor a vários idiomas, por exemplo, é algo que nos dá competências para crescer profissionalmente e poder estar em contacto com vários mercados e situações de forma confiante.

Por outro lado, os portugueses são inatamente curiosos e com vontade de fazer diferente, o que nos permite criar estratégias globais, criativas e inovadoras, bem como estar atentos a tendências de negócio e tentar implementá-las antes dos demais. Outra característica bem portuguesa é o facto de estarmos sempre prontos para abraçar os estrangeiros que visitam o nosso país, mostrar-lhes o nosso património e integrá-los.

Isto também se reflete na nossa forma de trabalhar, sendo mais fácil para um português trabalhar com equipas de diversas culturas e regiões, tendo uma capacidade de integração e abertura natural.

Quais são as particularidades do mercado espanhol nas áreas em que trabalha?

O consumidor espanhol é bastante diferente do português. Portanto, o tipo de marketing e comunicação que realizamos para esses públicos são também diferentes e adaptados às necessidades de cada um. O público espanhol consome maioritariamente conteúdo sobre o seu próprio país e no seu próprio idioma, enquanto o português está mais aberto a nível global, no que toca a conteúdos e a inspiração.

Isto faz com que tenhamos de ter uma equipa dedicada somente à produção de conteúdos para Espanha, enquanto a estratégia de comunicação para Portugal pode ser integrada de forma mais global.

Em ambos os países, no entanto, a nossa estratégia de marketing e de comunicação é inserida num projeto global e segue as ‘guidelines’ da Foreo, tendo a oportunidade de, para cada mercado, aprofundar e selecionar as melhores ações e formas de comunicar, consoante o tipo de consumidor e características locais, o que torna a nossa comunicação mais próxima do consumidor e mais acessível.

Qual é o momento que o mercado espanhol atravessa em termos de consumo, comunicação e pontos de venda, na sua área de atividade?

Encontramo-nos numa fase de expansão e de crescimento muito motivante, pois, não só acabamos de entrar na categoria de cabelo, que não dominávamos antes, mas também porque estamos ativamente num processo de entrada em dois novos canais de distribuição. Atualmente, a Foreo está presente na maioria dos canais de perfumaria em Espanha, estando também a conquistar alguns spas e hotéis com clínicas de estética, através da marca de dispositivos tecnológicos FAQ, que lançámos recentemente.

Nesta área, temos vindo a acrescentar novos produtos e a FAQ já tem um portefólio completo de dispositivos para rosto, corpo e cabelo, com tecnologias vanguardistas e com uma estratégia inserida num canal profissional.

Em Espanha, a marca pode ser encontrada em todas as lojas do El Corte Inglés, na zona de parafarmácia, nas ‘concept stores’ WOW, em Madrid, em algumas lojas de cadeias como Druni e Douglas, mas também em canais online, que representam muito para a nossa marca, como por exemplo a Veepee. Também temos presença nas ilhas Canárias, nas cadeias Sabina e Fund Grube e, também, em Andorra, nas perfumarias Gala e Pyrenees.

Qual é o projeto atual ou novidade que mais destaca?

Como responsável pelo desenvolvimento do negócio em Portugal, Espanha, Andorra, e Benelux quer da Foreo como, mais recentemente, da FAQ, destaco a introdução na categoria de cuidado capilar, com dispositivos para cuidar do couro cabeludo e proporcionar um aspeto mais saudável ao cabelo, estimulando e fortalecendo o couro cabeludo.

O nosso último lançamento, o FAQ 300 que, usado em conjunto com o sérum FAQ Scalp Recovery & Thick Hair Probiotic, promete diminuir a perda de cabelo.

Qual foi a experiência profissional em Espanha que mais a marcou e porquê?

Numa marca como a Foreo, onde trabalho desde o início na Europa, qualquer ação ou construção de estratégia é marcante, pois temos uma estrutura muito reduzida e todas as pessoas que a trabalham são verdadeiramente dedicadas e apaixonadas pela marca. No entanto, assumir a liderança de várias equipas a nível internacional tem sido um caminho onde encontro um propósito e que me tem marcado de forma especial.

Também lançar uma marca nova como a FAQ, dentro do grupo Foreo, tem sido uma experiência muito rica, bem como gerir diferentes contas, com estratégias de 360 graus, personalizadas e adaptadas a cada país e a cada retalhista, com tamanhos muito diferentes em diversos países. Há uns anos, fui uma das pessoas responsáveis por construir um projeto ‘pop-up’, a partir de Espanha, nas Galleries Lafayette, em Paris.

Este projeto teve imensa visibilidade e, como foi a primeira vez que estive envolvida numa ação de ativação tão grande e internacional, marcou-me de forma especial. Mas sublinho que cada projeto, cada ação e cada dia numa marca como a Foreo me marcam de forma muito positiva.

Do que é que tem mais saudades em relação ao trabalho no mercado português?

Não sinto saudades de trabalhar exclusivamente o mercado português, pois atualmente consigo organizar-me e ter presente tanto as rotinas e formas de trabalho de Portugal, como as de Espanha e as do Benelux. Como portugueses, admiro-nos cada vez mais como profissionais dedicados e trabalhadores que somos e tento trazer esses e vários outros pontos, tão característicos da nossa cultura, para os demais países que giro e para as minhas equipas internacionais.

Pensa regressar e porquê?

Por agora, não está nos meus planos profissionais regressar a Portugal. Mas, na minha visão de futuro, Portugal é um excelente país para ter como sede, ao trabalhar uma marca a nível internacional. Tenho vontade de continuar a crescer e de gerir mais países e mais culturas. Quem sabe, um dia, quando a estrutura da Foreo já estiver mais sólida e definida, Portugal possa ser o sítio que escolho para ter como base. Madrid continua a ser, por agora, um ponto central e com muitas oportunidades para fazer crescer a marca na região que lidero.

Gonçalo Nascimento é o coordenador da L’Oréal em Portugal, cargo nacional mais elevado a nível hierárquico. Assume-o na sequência da criação do ‘cluster’ Portugal-Espanha, em 2022, com o centro estratégico de decisão sedeado em Madrid.

Em entrevista ao M&P, o líder da L’Oréal revela os motores do crescimento de vendas do grupo em Portugal, a aposta nos consumidores seniores e a batalha pela criação de conteúdos, através do reforço do investimento em marketing de influência e o desinvestimento em outros meios.

Avança ainda que uma “estratégia de investimento mais potente vem também associada a um ROI que tem de ser melhor avaliado” e que, sendo um dos maiores anunciantes, “a L’Oréal tem ainda pontos de melhoria na medição e na criação de conteúdos”.

Nos primeiros nove meses do ano, as vendas mundiais da L’Oréal crescem 6% para €32,4 mil milhões, uma diminuição face ao crescimento de 7,5%, no primeiro semestre. Qual é a explicação para este recuo?

O L’Oréal Groupe apresenta um crescimento sólido de 6% nos primeiros nove meses do ano, com crescimento em todas as divisões, bem equilibrado entre valor e volume, apesar das múltiplas turbulências que impactaram o nosso terceiro trimestre, num contexto que continua marcado por incertezas económicas e geopolíticas.

No geral, a categoria de beleza continua a crescer, inclusive em unidades, demonstrando resiliência e potencial de longo prazo. A L’Oréal continua a superar-se graças ao poder de inovação, à agilidade das equipas e à capacidade de realocar os recursos para novos motores de crescimento.

Há uma subida em todas as divisões, com o luxo a acelerar, vindo de um período de quebra. O que é que está a impactar esta divisão?

Essa quebra que houve é explicada pelo impacto do mercado chinês. Apesar da ascensão da classe média chinesa, há um problema interno no que diz respeito ao imobiliário, que desvalorizou e que é onde grande parte dos chineses de classe média têm investido as poupanças. Isto impacta a nossa atividade, mas se retirarmos esse efeito, que foi pior no primeiro trimestre, o luxo está hiper saudável, com crescimentos bastante importantes a dois dígitos em algumas regiões, nomeadamente na Europa.

A L’Oréal Luxe mantém uma forte performance, acelerada principalmente pela maquilhagem e fragrâncias, onde manteve o ritmo de dois dígitos. Temos um portefólio de marcas bastante complementares e esta divisão está numa posição única para satisfazer todas as aspirações, no que respeita a fragrâncias.

Todos os segmentos contribuem para este crescimento, quer devido aos pilares poderosos de marcas icónicas como às coleções super ‘premium’, que se destacam. Também em maquilhagem, a Yves Saint Laurent apresenta um crescimento de dois dígitos em todas as regiões, a Prada prossegue em expansão e a Valentino ganha impulso com o lançamento de inovação.

E nos produtos profissionais?

A divisão de produtos profissionais supera o mercado, impulsionada pelo crescimento contínuo de marcas como Kérastase e pelo sucesso de novos lançamentos. A força das marcas no mercado profissional e a capacidade de inovação têm reforçado a posição de liderança da divisão, que mantém o foco estratégico em cuidados e coloração capilar de alta performance.

Além da via orgânica, a L’Oréal está a crescer por aquisições, com a compra em agosto de 10% da Galderma, dedicada a injetáveis dermatológicos, e em setembro da Abolis, fabricante de ingredientes para cosmética. Quais são as razões destas apostas?

Já no passado tivemos participação na Galderma, não me lembro exatamente há quantos anos nem com que percentagem. Respondendo diretamente à sua questão, francamente não sei. Foi uma decisão recente.

Os injetáveis estão a crescer mais do que os produtos de cuidados com a pele?

Depende, temos categorias que estão a crescer a dois dígitos e não sei exatamente quanto é que os injetáveis estão a crescer. Temos produtos fantásticos que não necessitam de injetáveis.

Exceto no norte da Ásia, onde a faturação desce 3,5%, todas as regiões crescem, destacando-se a Europa que sobe 9,9%. Na Europa, o consumo em geral não estava em decréscimo?

Longe disso. O velho continente não é assim tão velho. Ou, neste caso, é um velho com uma aspiração de beleza. A Europa está muito saudável e recomenda-se, e é onde está o país-mãe do nosso grupo, França.

Qual é o ponto de situação das vendas em Portugal e quais são as divisões e marcas que mais contribuem para isso?

Portugal está a crescer acima do mercado em todas as divisões com boa performance, em linha com os resultados globais, em especial com o mercado europeu. A divisão de luxo tem resultados notáveis, a crescer a dois dígitos, principalmente em fragrâncias e maquilhagem. A divisão de grande consumo supera o crescimento do mercado e os produtos profissionais também.

Em beleza dermatológica há uma expansão no canal farmácia e destaca-se ainda a performance das categorias de fragrâncias, ‘haircare’ e maquilhagem. A maior categoria em Portugal é o ‘haircare’, onde temos a liderança com as nossas marcas em conjunto e que está a crescer perto de 5,6%.

Quando fala em marcas de cuidado do cabelo refere-se a marcas de grande distribuição ou profissionais?

Todas as marcas de ‘haircare’ que temos nas várias divisões, que são quatro: ‘mass market’, produtos de consumo; luxo; ‘dermatological beauty’, mais direcionada para farmácias e parafarmácias; e depois os produtos profissionais, que nascem do ADN dos salões de cabeleireiro e que se estende para outros retalhistas, porque o consumidor é omnicanal. Quando digo que o ‘haircare’ cresce 5,6% é entre todas as marcas que temos em todas as divisões.

Qual é a outra categoria que se destaca?

Uma categoria que está muito quente é a de cuidados com a pele, nomeadamente do rosto, que é uma categoria que traz valor ao mercado, comparativamente, por exemplo, com ‘haircare’. A categoria vitoriosa, que é também um sinal dos tempos para a economia portuguesa e, sobretudo, para a consumidora portuguesa, é maquilhagem, que está a crescer a dois dígitos.

Há marcas nossas que estão com uma performance brutal, como por exemplo Yves Saint Laurent. Lançámos também a It Cosmetics em alguns dos nossos retalhistas nacionais, numa estratégia de expansão muito bem pensada.

Qual é o contributo de Portugal nas vendas globais, em termos percentuais?

Portugal está na cauda da Europa, mas mais do que o que aporta para o grupo em termos de faturação, é o que aporta em termos de quota de mercado, da capacidade de exportar talento e de ‘testar e aprender’, com um mercado que não deixa de ser europeu. E que, em algumas categorias, já está bastante consolidado, como é o caso de ‘haircare’.

Pode dar um exemplo do que tem sido testado em Portugal?

Posso dar exemplos não de teste de inovação, mas de lançamentos que foram adaptados ao mercado português, de acordo com o nosso espetro, como o lançamento de Color Sensation [da Garnier], que é uma coloração de cabelo com preço de entrada. Temos uma quota de mercado bastante elevada em coloração, nomeadamente no ‘mass market’.

Com a entrada de alguns retalhistas, assistimos a alguma deslocação das consumidoras portuguesas para marcas de distribuição. Isto fez com que sentíssemos uma perda de alguma tração no nosso portefólio de cor. Os resultados têm sido ótimos com Color Sensation, que não existe só em Portugal, mas que serve para medir a elasticidade de alguns produtos.

Há pouco falava do crescimento de vendas em volume e valor. Aumentaram os preços?

Tivemos um incremento de preços, o custo da matéria-prima também aumentou. A nossa estratégia, e com o consumidor no centro de tudo o que fazemos, é cobrir os vários ‘price tiers’ que existem no mercado. Assim como lançamos produtos valorizados com o ‘price tier’ mais elevado, dei o exemplo do lançamento de Color Sensation, onde o ‘price tier’ é menos valorizado. Acabamos por cobrir todo o espetro de preços no mercado.

Lançaram mais produtos para um segmento mais alto, que justifiquem o aumento de vendas em valor?

Sem dúvida. A inovação e os nossos grandes avanços tecnológicos têm um preço acima da média. Há vários exemplos em qualquer um dos nossos canais. Em ‘mass market’ lançámos duas gamas Elvive, a Blond Repair e a Gliconic Gloss, com enorme aceitação no mercado português e internacional, que vieram ‘premiumizar’ este segmento, que é democrático.

Além de termos lançado marcas e perfumes de ‘couture’, as marcas ‘premium’ dentro do circuito de luxo estão a acelerar. Prada e Yves Saint Laurent são marcas com bastante tração e que nos permitem chegar a um segmento onde não chegávamos antes.

E nas divisões profissional e beleza dermatológica?

No circuito profissional, a Kérastase tem feito lançamentos valorizados, e não quer dizer que sejam caros, quer dizer que são bem percebidos pelo consumidor e que aportam valor para o preço com que vão para o mercado, sendo que o preço é definido pelos retalhistas.

A divisão de beleza dermatológica lançou a Mela B3 [da La Roche-Posay], que é um sérum anti-manchas, valorizado e com uma enorme aceitação no mercado. A L’Oréal tem uma estratégia de ‘top-line’: queremos chegar às consumidoras e crescer em volume. Ao lançarmos inovação, crescemos em volume e em valor.

Isso acontece porque os consumidores estão disponíveis para pagar mais ou a L’Oréal mobiliza esse mercado com a introdução de inovações?

Enquadrado no padrão português, as consumidoras estão sempre disponíveis para pagar quando a inovação é diferenciadora. Não estamos a falar de produtos de luxo inacessíveis. Estamos a falar de produtos de beleza que podem ter um preço relevante, mas que são bem recebidos. A inovação bem posicionada, valorizada pela consumidora, permite-nos ir para o mercado com valor acrescentado.

Mesmo em situações de crise ou de redução do orçamento das famílias?

Temos aumentado o ‘reach’ das nossas marcas. A chegada de retalhistas internacionais e o desenvolvimento do comércio eletrónico fizeram com que haja consumidores que, até então, não estavam despertos para a beleza e que agora estão. Há algumas tendências que também nos ajudam, por exemplo, a nível de gerações. O nosso CEO [Nicolas Hieronimus] disse que até 2030 queremos conquistar dois mil milhões de consumidores, que é um número astronómico.

Como?

Com tudo o que seja a geração ‘boomers’, que tem um peso gigante, nomeadamente na Europa ainda envelhecida. Nesta geração, a L’Oréal tem muita capacidade de crescimento com as suas marcas, em qualquer uma das categorias.

Por que razão ainda não cresceram nos ‘boomers’?

Claramente há uma oportunidade. Continuamos a ter uma quota de mercado potente, mas abaixo daquela que temos na geração Z, que está em crescimento e é muito mais digital. Acreditamos que os ‘boomers’, a geração B, são um dos nossos ‘boulevards’ de crescimento. É uma geração com poder económico – estou a dizer uma banalidade, mas que serve também para o mundo da cosmética – e onde teremos uma aposta ainda mais forte nos próximos anos, para chegar a estes consumidores.

A geração Z vai continuar a ter um peso entre os 15% e os 20% na Europa. É altamente dinâmica, mas também a experimentar marcas ‘indie’, ao contrário dos ‘boomers’, que precisam da credibilidade que as nossas grandes marcas icónicas dão. Aqui há mais um ponto a nosso favor.

Vão chegar aos ‘boomers pelos canais de venda e comunicação ou com produtos específicos para esta geração?

As duas. Mas atenção, já estamos presentes junto dessas consumidoras. A Kérastase é uma marca que tem um poder importante junto dos ‘boomers’, apesar de ser mais consumida pela geração Z, e a Lancôme é uma marca altamente reconhecida.

Essas marcas estiveram mais preocupadas em comunicar para as gerações mais jovens?

E conseguimos.

Afastaram-se dos ‘boomers’?

Não sei se nos afastámos, não foi o principal foco. Continuamos presentes, com uma boa quota e liderança desse mercado. Mas quando comparamos as nossas quotas de mercado na geração Z e nos ‘boomers’ temos capacidade de crescer aqui. É isto que vamos fazer, não só através de inovações tecnológicas, que não vou revelar quais.

Os ‘boomers’ são uma geração que usa o digital e, à medida que for avançando, vai usar ainda mais. Já sabemos como os ativar e o marketing de influência que devemos ter. Algumas das nossas musas, nas quais apostamos através da marca L’Oréal Paris, já são geração ‘boomers’.

Há outro segmento onde esperam crescer?

Não sendo um segmento, os homens são um grande ‘cluster’ de mercado e ávidos consumidores de beleza. Nas fragrâncias temos essa liderança, mas há outros pontos de entrada onde temos de chegar. No ‘haircare’, a L’Oréal Professionnel está perfeitamente adaptada. O homem não se importa e compra unissexo.

Em ‘skincare’, a CeraVe tem toda a capacidade de chegar aos homens. Um marca de entrada, como MenExpert, está a crescer a dois dígitos, precisamente por esse consumo ávido dos homens. Estas tendências demográficas, aliadas a uma sofisticação da rotina de cuidados, mais por parte de senhoras, dá-nos uma perspetiva de crescimento futuro bastante confiante, para chegarmos a esses dois mil milhões de consumidores até 2030.

No geral, qual é o peso das vendas digitais?

Em Portugal, e em Espanha também, representa menos do que na Europa. Temos uma população mais envelhecida e as consumidoras que têm menos propensão para comprar online, embora assista-se a uma tendência de crescimento. Por outro lado, quando comparamos as gerações X, millennial ou Z, a taxa de penetração do e-commerce é igual à dos nossos vizinhos espanhóis e aos franceses.

Há que dizer também que, apesar de alguns retalhistas estarem a fazer um esforço na aposta online, os grandes ‘marketplaces’ ainda não estão em Portugal em força. A Amazon, por exemplo, serve Portugal mas não tem uma aposta forte e é um motor de crescimento do online.

A L’Oréal já tem uma plataforma própria de ‘retail media’ e isso faz parte da estratégia?

É algo que estamos a trabalhar e que terá uma evolução brutal nos próximos anos.

Estão a trabalhar como um suporte publicitário ou de venda?

Depende do retalhista, do plano de negócios conjunto que façamos com os retalhistas. Cada caso há de ser um caso, mas não entrarei em grandes detalhes sobre aquilo que estamos a construir. É claramente uma área onde em Portugal, e mesmo em Espanha, ainda há muito espaço para crescer.

Em Portugal já tem alguma parceria com retalhistas?

Não. Estamos a trabalhar nesse sentido e começaremos pelos maiores. É preciso que do lado dos retalhistas haja uma preparação para isso.

A L’Oréal pondera ter uma plataforma própria, que agregue todas as marcas do grupo?

Deixaremos isso para outras núpcias.

Qual é a prioridade em marketing e comunicação, em termos de investimento?

Não digo que seja a nossa prioridade, mas somos um país onde a televisão ainda é importante. Referi que somos um país onde a geração ‘boomers’, que tem um peso significativo em Portugal, é menos digital. Temos de chegar a essas consumidoras de alguma forma.

Por outro lado, o digital faz parte da nossa vida e a nossa grande aposta é a batalha pelo conteúdo e ‘engagement’, que se ganha através de uma estratégia de defensores e influenciadores, em que estamos a ganhar, e na qual investimos significativamente e vamos investir mais e melhor.

O que é que vão fazer?

Já estamos a fazer. Cada marca tem o seu posicionamento e trabalha com as suas próprias influenciadoras. É uma estratégia transversal a todas, mas há divisões como os produtos profissionais que têm essa estratégia, não só B2C como também B2B. Não basta comunicar para a consumidora, temos de comunicar também para aquilo que é o ADN da própria divisão, que são os cabeleireiros, e assim sucessivamente.

Quem são os mais recentes embaixadores, criadores de conteúdos ou influenciadores de destaque em alguma das marcas do grupo em Portugal?

Não quero fazer publicidade a nenhuma, mas penso que trabalhamos com quase todas as grandes influenciadoras em Portugal.

Está a falar de um grupo de quantas, 30 ou 40 influenciadoras?

Não sei exatamente o número, mas é bastante acima do que refere, entre macroinfluenciadoras e nanoinfluenciadoras. Contando com as influenciadoras nano, que trabalhamos com os profissionais e que criam conteúdos para nós, temos uma base bastante alargada.

A aposta é mais nas macroinfluenciadoras ou nos nichos?

Cada marca tem a sua estratégia. Mesmo dentro da mesma marca, há uma estratégia vertical, porque cada influenciadora tem o seu papel. Também há conteúdo orgânico de influenciadoras que o criam e, portanto, não posso dizer que estejamos com uma visão global da L’Oréal.

Há uma visão marca a marca, que é ativada conforme os seus interesses. Uma boa estratégia de marketing de influência tem de contar com os vários segmentos, com o funil completo da ativação, através de defensores e influenciadores.

O que se vê é influenciadoras a fazer conteúdos para uma marca e para a concorrência. Isto faz sentido?

Temos um ‘background check’, sobretudo com as influenciadoras que são agenciadas. Se há uma influenciadora que tem um contrato connosco para determinada categoria e marca, não tenho provas que comunique a mesma categoria para marcas da concorrência.

Poderá existir e não saber, mas tenho dúvidas, pelo menos a partir de determinado nível de segmento. Nas influenciadoras micro ou nano há conteúdos que são orgânicos, e ainda bem que assim é, porque são criados por elas.

Há influenciadoras suficientes?

Temo-nos dado bem com a nossa estratégia para cada uma das divisões. Temos obtido os resultados que queríamos. Uma estratégia de marketing não passa apenas por uma ativação através de influenciadoras, há todo um 360 que é importante ativar.

Têm mais influenciadoras com contratos de médio/longo prazo ou para ações pontuais?

As grandes campanhas não são ações pontuais, mas pode haver um lançamento tático. É importante esta agilidade. Vivemos a geração TikTok, em que o ‘scroll’ faz a diferença. Há ativações de ‘hacking’ virais, de notícias e de ‘trends’, e aí somos mais ágeis.

É possível concluir que uma campanha com uma determinada influenciadora rendeu X vendas?

É possível concluir que uma boa ativação em que haja marketing de influência tem impacto nas vendas. Mas é uma situação de 360, não é apenas uma ação em si. Conseguimos claramente saber o nosso alcance e o ‘engagement’ de determinada influenciadora. Depois é preciso ativar na loja e fazer comunicação.

Estão a investir mais em marketing de influência. Em que suportes e meios estão a desinvestir?

Somos um grupo de ‘top line’, de crescimento de volume, que tem também outro mantra: é fundamental continuar a investir nas nossas marcas e o consumidor está no centro da estratégia. À medida que vamos crescendo temos mais ‘bolsa’ de investimento. Investimos mais no marketing de influência e continuamos a investir em outros meios, mas menos percentualmente.

Quais foram os resultados?

Conseguimos otimizar a nível da atividade de ponto de venda e tirar mais valias usando inteligência artificial para sermos mais eficazes na produção de conteúdo. Conseguimos desinvestir nestes aspetos para investir melhor. A estratégia de investimento mais potente vem também associada a um ROI que tem de ser melhor avaliado.

Não basta só pôr mais dinheiro, isso é muito fácil. Há uma análise de retorno de investimento, potenciada pela inteligência artificial, que nos permite até podermos investir o mesmo, ou mais. Ou seja, chegar mais à consumidora.

Quanto mais é o orçamento de marketing e comunicação?

A nível mundial, um terço das nossas vendas é investido em marketing e comunicação. Cresce proporcionalmente às vendas, que estão a aumentar.

A L’Oréal costumava ocupar os primeiros lugares dos maiores anunciantes da MediaMonitor, mas tem estado abaixo. Porquê?

Não sei exatamente a posição, porque os rankings vão variando, mas diria que continuamos no top 5 em Portugal.

Continuam com os mesmos níveis de investimento em media tradicional?

Sem dúvida. Depende dos períodos, é um pouco flutuante, mas estamos no ranking numa perspetiva anual.

Estão num processo de transformação para a realidade aumentada, combinando dados e tecnologias. Esta necessidade tem a ver com o ROI?

Passa por aí. A inteligência artificial pode ajudar-nos não só a otimizar os investimentos – porque a recolha e análise de dados é potenciada – como a produzir melhor e mais barato, e a testar melhor e mais rápido.

Isto faz com que tenhamos capacidade de otimizar os investimentos e evitar redundâncias. É algo que estamos a começar a trabalhar fortemente em termos de BETiq [ferramenta de ROI], que é algo interno do grupo, mas ainda não tenho muito mais informação.

Temos modelos de marketing mix, que algumas das nossas marcas estão a testar, para ver a elasticidade e o que é que funciona melhor junto das consumidoras. Quando tudo isto é potenciado pela inteligência artificial, além de ser mais ágil e barato, atinge também melhores resultados. Sendo um dos maiores anunciantes, a L’Oréal tem ainda pontos de melhoria na medição e na criação de conteúdos.

A L’Oreal somou sete prémios de inovação na última feira do CES [Consumer Eletronics Show], em Las Vegas. Com o quê?

Não sei os sete de cor, mas vou dizer um que apresentámos há umas semanas, nas Canárias, a 900 profissionais de cabeleireiros. O Hairlight Pro é um secador com tecnologia infravermelha, que replica a secagem pelo sol, ou seja, de forma natural.

Para além disto, é gerido por uma app, que permite recolher dados e controlar o secador. É um dispositivo de ‘beauty tech’ que vai ser lançado B2B, em janeiro, e depois passará a ser B2C.

O segmento de ‘beauty tech’ está a crescer mais do que o de produtos de beleza propriamente ditos?

Vem de uma base muito mais baixa. Mas é algo onde depositamos enorme confiança e alguma aspiracionalidade, em relação ao que poderá vir depois. A tecnologia do secador, por exemplo, não evoluiu muito desde o primeiro secador. Mudou a estética e algumas funcionalidades, mas continua a ser uma corrente elétrica e uma ventoinha que expele calor.

Não é o caso deste secador, que tem uma tecnologia LED que difunde as partículas de água como se fosse o sol, sem ser o típico calor, e deixando o cabelo bastante mais brilhante.

Lembra-se de mais algum produto inovador?

Temos também o Colorsonic que não vamos lançar em Portugal, para já, que é um dispositivo para o ‘mass market’ que replica a coloração mais profissional.

Isso canibaliza o vosso negócio nos salões, sendo possível pintar o cabelo em casa com um resultado profissional?

É muito difícil substituir a mão humana e o conselho de um profissional. O que nos vai permitir é chegar a consumidores que hoje em dia não têm disponibilidade nem capacidade para irem ao cabeleireiro. A ideia não é tirar a visita ao cabeleireiro, que tem permanecido mais ou menos estável e andará à volta das duas, três vezes por ano.

A mulher portuguesa vai só duas, três vezes por ano ao cabeleireiro?

Exatamente. A portuguesa e em grande parte da Europa. Não tenho os últimos dados, mas mesmo em França a penetração para fazer cor não será muito diferente. É uma média. A geração ‘boomer’ irá mais vezes, mas na millennial e na Z a capacidade de recrutar tem de ser alavancada.

Transversalmente a todas as marcas, têm vindo a lançar produtos específicos para a reparação de cabelo. Porquê?

É dos cuidados mais procurados pela consumidora. É uma tendência que se acentuou e que capitalizamos, juntando moléculas e princípios ativos que fazem a diferença e que temos disponíveis.

Basicamente, as pessoas querem lavar e hidratar, seja o cabelo ou a pele. Micronichos é uma forma de vender mais num mercado que não tem por onde crescer?

O grupo acredita que não só a mudança demográfica e geracional, mas também a sofisticação de gestos vão fazer com que o grupo tenha um grande futuro. Vou-lhe dar um um dado de Espanha, que é seguramente igual em Portugal: ao longo dos últimos anos, o gesto de cuidar do cabelo tem tido muito menos passos do que o gesto de cuidar da pele.

Esta sofisticação ainda não aconteceu, não deu o salto. Isto numa categoria que é das maiores a nível mundial. Reparação de cabelo não é um nicho, é um dos maiores segmentos de ‘haircare’.

Estão numa estratégia de expansão no segmento das peles sensíveis, que é um nicho, com a Mixa, que não é uma marca nova. Porquê?

A Mixa já esteve em Portugal, se calhar antes do tempo, saiu e está agora a ser relançada. A consumidora está no centro da L’Oréal, e ao mesmo tempo, temos de tentar cobrir todos os ‘price points’. Mixa tem uma tecnologia de cuidado hipoalergénico que nos permite ter um ‘price point’ de chegada, que até agora não estávamos a cobrir e que está a crescer.

É uma marca de grande distribuição, que vai estar disponível em outros retalhistas com os quais estamos a trabalhar, mas integrada na divisão de grande consumo. As divisões, tal como o consumidor, não são herméticas. Ou seja, os produtos de grande consumo não se vendem só no supermercado e nos hipermercados.

Uma Wells tem produtos de valor acrescentado de ‘mass market’, como o que referi da Elvive. Em algumas perfumarias encontrará Kérastase, obviamente com o ADN protegido e bem executado, que é uma marca que nasce na divisão profissional.

Ponderam descontinuar algumas marcas?

Não tenho nenhum dado que me permita dizer agora que vamos descontinuar.

Quais é que foram as últimas a serem descontinuadas?

Há uns anos, a Mixa saiu do mercado, mas não foi descontinuada porque voltámos. Temos marcas mais de nicho que estão a ser tratadas por outros departamentos centralizados.

Tivemos em Portugal a Pureology, uma marca para também profissional, que está a ser comercializada por uma unidade central da L’Oréal, o que nos permite ser ágeis e não ter equipas em todos os países. A nossa estratégia é de lançamento de marcas com inovação e é aí que nos concentramos.

Investem também na igualdade de género, em que a L’Oréal ocupa o nono lugar no relatório da Equilip 2024. Quais são os próximos projetos, nesta ou em áreas adjacentes?

A igualdade de género insere-se num programa, que está dentro do nosso propósito ‘Criar a Beleza que Faz Avançar o Mundo’, que teve uma vaga comunicacional em maio e junho. Este programa comunica o grupo L’Oréal e tem três verticais: pessoas, planeta e inovação.

Dentro das pessoas há o subsegmento diversidade e inclusão, onde apostamos e temos pontos de melhoria, mas estamos contentes com o que temos feito até agora.

Tem mais a ver com o vosso funcionamento interno e recursos humanos, do que com projetos ou campanhas viradas para a comunidade?

Os dois. Em Portugal, temos marcas com as suas próprias causas, que se inserem dentro dos verticais que falei. A Kiehl’s, por exemplo, lançou o projeto ‘Kiehl’s Open Doors’ em parceria com a Associação Casa Qui, para apoiar jovens LGBTQIA+ em situação de vulnerabilidade em Portugal, fornecendo alojamento, apoio psicológico e capacitação profissional.

Mais relacionado com assédio, a Yves Saint Laurent tem a ‘Abuse is Not Love’ e renovou o compromisso com a APAV de combater a violência nas relações íntimas. É um programa global que pretende educar dois milhões de pessoas até 2030, para aumentar a consciencialização sobre os sinais de abuso e fornecer ferramentas para combater a violência contra as mulheres.

Estas campanhas têm a sua própria comunicação, muito alicerçada em colaboradores internos e em formação junto destas instituições, não apenas a comunicação.

A campanha da L’Oréal ‘Stand Up Contra o Assédio em Locais Públicos’ vai regressar?

Não tenho exatamente a estratégia da marca agora presente, mas provavelmente terá algum tipo de evolução, não é um ‘one shot’. É um dos nossos pilares, o nosso propósito.

Em termos de sustentabilidade, da Agenda 2030, a que distância é que estão desses objetivos?

Deixe-me fazer um preâmbulo, porque esse é um ponto muito importante na nossa estratégia. A primeira vez que a L’Oréal lançou objetivos de redução da pegada foi em 2009, quando poucas ou nenhumas empresas falavam do tema sustentabilidade, a não ser especificamente as do meio. Em 2013, lançámos o programa ‘Sharing Beauty With All’, que comunicava os nossos objetivos até 2030.

Em 2019 lançámos o programa de responsabilidade social e de sustentabilidade ‘L’Oréal for the Future’, onde estabelecemos metas até 2030, com o objetivo de chegar a ‘net zero’ [zerar as emissões de gases de efeito estufa], em 2050. Estamos a prosseguir o caminho, não tenho dados exatos de Portugal.

Em termos globais, há empresas que dizem que não vão conseguir concretizar as metas até 2030.

Os objetivos de sustentabilidade até 2030 vamos conseguir, os de zero pegada carbónica é que só em 2050. Isto que não quer dizer que toda a nossa atividade não tenha pegada carbónica, mas podemos contrabalançar com a compra do excedente que falta para chegar a zero.

A sustentabilidade é um dos pilares do nosso propósito de criar a beleza que faz avançar o mundo. O programa ‘L’Oréal for the Future’ tem sido amplamente comunicado e somos a única empresa, pelo oitavo ano consecutivo, que conseguiu o Triplo A do Carbon Disclosure Project, entidade que avalia este tipo de atividade.

Como é que se materializa esse compromisso com a sustentabilidade?

As nossas atividades de sustentabilidade não se limitam ao nosso próprio ‘modus operandi’, também queremos trabalhar com os nossos fornecedores e clientes, no sentido de, em conjunto, conseguimos chegar ao ‘net zero’.

Em Portugal, trabalhamos com alguns retalhistas num Green Joint Business Plan, na tentativa de reduzirmos a nossa pegada ao longo de toda a cadeia de distribuição. Procuramos que do outro lado haja esta tentativa de trabalhar connosco neste sentido.

Do ponto de vista da comunicação e imagem, como é que gerem acusações contra fornecedores vossos, como já aconteceu, de recurso a trabalho infantil?

O grupo L’Oréal rege-se pelo maior critério de qualidade e de escolha dos seus fornecedores, que obedece a critérios rigorosíssimos, auditados, duplamente auditados, triplamente auditados, para evitar o que foi comunicado na ação que refere.

Estamos tranquilos e seguros daquilo que fazemos. Não é isso que nos vai impedir de continuar a comunicar o nosso propósito e tentar avançar com os nossos objetivos até 2030 e até 2050.

Este tipo de situações, infundadas ou não, surgem e difundem-se nas redes sociais cada vez mais facilmente e ganham dimensão. Como é que a L’Oréal as gere?

Trabalhamos com agências parceiras que identificam possíveis problemas e também tendências de mercado e temos, localmente e no ‘cluster’, a equipa de comunicação que incorpora este trabalho. Internacionalmente, existem também equipas de gestão de crises e de problemas, que apoiam nestes tópicos.

Qual foi a mais recente situação de comunicação de crise?

Tivemos, relativamente há pouco tempo, uma comunicação por parte do Infarmed em relação a um determinado produto, que evidentemente retirámos do mercado, embora não tenha havido nenhum problema.

Qual é o impacto da recente aprovação em Portugal de uma Proposta de Lei de execução de um regulamento da União Europeia, referente à rotulagem de cosméticos?

Estamos a trabalhar nisso, juntamente com os nossos colegas espanhóis, há diversos entendimentos sobre a matéria. Não sou um perito nessa matéria, mas posso dizer-lhe que estamos a trabalhar com a associação de cosmética, para termos uma melhor clareza sobre o que é que isso pode vir a representar.

As novas exigências de informação nos rótulos fazem sentido?

Isso é uma pergunta muito difícil. Ou melhor, é uma pergunta fácil com uma resposta difícil. Há diversas interpretações e acreditávamos que deveria haver algo mais uníssono a nível europeu. É nisso que estamos a trabalhar com a associação que nos representa.

Há cada vez menos espaço para colocar no rótulo toda a informação exigida legalmente. A L’Oréal está a trabalhar nisso a nível de QR Codes?

Já temos variadíssimos produtos com QR Code e essa é uma tendência que vai tocar todos os nossos produtos. Mas a legislação vai além do QR Code. Estamos a trabalhar com quem de direito para que nos ajude, porque não estamos nisto sozinhos. O importante é servir bem a consumidora, se for uma mais valia para a consumidora, assim será.

Para Inês Reis e Gil Santos, redatora e diretor de arte da Leo Burnett Lisboa, tudo parece mais real quando veem o sinal que marca a chegada a Las Vegas. Durante cinco dias, esta cidade icónica, mais associada aos casinos e aos espetáculos, será também o epicentro do que vem a ser uma experiência profissional transformadora, para os jovens criativos que representam Portugal no programa de mentoria dos London International Awards (LIA).

Desenvolver, inspirar e encorajar 125 jovens talentos da área criativa, de todo o mundo, é o objetivo do Creative LIAisons 2024, que lhes irá fornecer ferramentas profissionais que irão reverberar para lá do que se passa durante o programa em Las Vegas. Selecionados através do Art Directors Club of Europe (ADCE), os dois criativos da Leo Burnett são os únicos participantes nacionais. Ambos com 30 anos, Inês Reis é escolhida por ter ganho Ouro no Young Lions Portugal 2023, enquanto no caso de Gil Santos o critério é o título de All-Star (vencedor) na Portfolio Night Lisboa 2023.

De 30 de Setembro a 4 de Outubro, a semana de mentoria criativa no hotel The Encore At Wynn promete uma imersão em palestras inspiradoras, ‘workshops’ dinâmicos e a oportunidade de conhecer e partilhar experiências com alguns dos grandes ‘rockstars’ da indústria criativa global.

Mais. O programa LIAisons 2024 decorre em simultâneo com a avaliação dos trabalhos a concurso nos LIA, à qual ambos os criativos assistem e que os faz ganhar conhecimentos de apoio no desenvolvimento da criatividade. “Volto principalmente com uma nova visão sobre o que se passa numa sala de júri. Foi uma excelente oportunidade de desmistificar todo o processo e perceber, ao vivo, a importância e o peso dos detalhes que elevam ou abatem um bom trabalho”, argumenta Gil Santos.

Já Inês Reis salienta que “estar presente na sala de júri e perceber o tipo de dúvidas, opiniões e debates, que determinados detalhes podem suscitar, foi muito importante para redefinir a forma como olho para uma ideia, um ‘case’, e para a sua história”.

A importância da resiliência

Certos de que a criatividade é uma linguagem universal, como comprovam nas palestras a que assistem ao longo da semana, a experiência em Las Vegas encoraja Inês Reis e Gil Santos a questionar as normas e a explorar o potencial da criatividade.

São muitos os ‘insights’ que recolhem, desde a importância da resiliência no processo criativo, discutida por diretores criativos executivos, até à ideia de quebrar regras para inovar. A mentoria criativa, aliás, traduz-se nos momentos de partilha que acontecem ao longo da semana, liderados por diretores criativos executivos e CEO dos quatro continentes.

“Ter uma proximidade tão natural com líderes do mercado, que nos inspiram tanto diariamente e poder aprender com eles, foi umas das experiências mais gratificantes da minha carreira até agora”, Inês Reis. Entre as palestras mais marcantes, a redatora salienta a que é dedicada à estratégia criativa e ao impacto transformativo nos negócios, em que a frase “estrategas e criativos juntos podem resolver qualquer coisa” é a que mais lhe fica a ressoar.

“Isto reforça como o poder de uma campanha está na forma como contamos a sua história. Para que isso aconteça, há coisas fundamentais, como entender a marca profundamente e procurar as pequenas oportunidades, ir onde ninguém vai. E quando um cliente ou diretor criativo não aceitam uma ideia e realmente acreditamos nela, então ‘dig a little deeper'”, argumenta Inês Reis.

A matemática da generosidade criativa

Inês Reis destaca também a palestra sobre a matemática da generosidade criativa, conduzida por Susan Credle, membro do conselho da FCB e consultora criativa da IPG.

“Sublinhou a importância de partilharmos as nossas ideias e discutirmos em conjunto, e não nos agarrarmos a elas como se fossem apenas nossas. A colaboração é crucial para o crescimento. Para ela, a criatividade nunca está concluída, e é esse espírito colaborativo e aberto que faz com que o processo seja enriquecedor para todos e nos leve mais longe”, conta a redatora da Leo Burnett.

Do lado de Gil Santos, entre as apresentações mais marcantes refere a de Toan Nguyen, fundador e diretor executivo da Jung von Matt Nerd, agência alemã nas áreas criativa e de media que trabalha jogos digitais e as suas comunidades.

A mentoria inclui troca de experiências com ‘rockstars’ da publicidade

“O que nos transmitiu foi que o mundo já não é movido pela cultura tradicional, mas pelos ‘nerds’, ‘geeks’ e super fãs. São eles que movem a cultura e nós temos a oportunidade e a capacidade de os acompanhar. Os meios digitais permitiram que o nicho fosse global. O mundo mudou e temos o dever de pertencer ao presente. Há públicos para além do tradicional, há mundos maiores e com maior alcance do que os canais habituais”, refere o diretor de arte da Leo Burnett.

Outra das apresentações que destaca é a de Bianca Guimarães, sócia fundadora e diretora criativa executiva da Mischief, agência independente norte-americana que se tem destacado a nível mundial. Gil Santos considera que o trabalho de Bianca Guimarães e da Mischief parece arriscado e provocador à superfície, mas na verdade é o resultado de uma estratégia cuidadosamente desenhada.

“Um dos pontos principais da sua palestra foi sobre a importância de proteger o ‘core’ das ideias, ou seja ‘don’t make jaws without the shark’, como Bianca Guimarães referiu. Significa que não devemos deixar que algo demova a essência de uma ideia e, quando isso é inescapável, temos de ser flexíveis e honestos com o cliente e procurar outra solução. É preferível descobrir outro caminho do que não concretizar uma visão”, relata Gil Santos.

Oito horas para responder a um ‘briefing’

A semana do programa LIAisons 2024 não é só feita de passagem de conhecimento. Inclui o desafio de receber e responder a um ‘briefing’. No workshop ‘Create and Make’, os mentorandos são reunidos em grupos de 11 criativos, moderados por Tara Mckenty, diretora criativa executiva e de inovação da BMF Sydney, agência criativa dedicada aos media sociais.

Ao grupo dos jovens criativos nacionais cabe a tarefa de dar resposta à criação de uma nova empresa, personagens e produtos para a Superplastic, marca criadora de bonecos de celebridades em vinil e outros colecionáveis, com o foco em universos digitais imersivos. O objetivo é lançar a nova galáxia da marca, a Supercorp, que quer refletir uma crítica humorística ao capitalismo.

A dupla da Leo Burnett regressa de Las Vegas com a certeza de que o que faz um trabalho ser bom atravessa fronteiras

“No caso do meu grupo, tentámos responder à pergunta ‘como dar energia a uma geração Z sobre-estimulada, que quer estar em todo o lado, fazer tudo e não perder nada?’. Para isso, criámos uma empresa que rouba a energia dos próprios consumidores, para a vender novamente em formato de bebida energética”, revela Inês Reis.

Gil Santos explica que “a narrativa de cada um dos universos tem a mesma estrutura: existe uma ‘big corp’ que corrompe o mundo e todos os personagens (brinquedos) são um comentário esdrúxulo aos efeitos negativos dessa empresa. O tom é cómico, sarcástico e absurdo”. A resposta ao ‘briefing’ é, por si só, uma sessão de mentoria de oito horas, entre o processo para chegar à ideia, a projeção e a execução, até apresentarem o resultado final.

“Todos usamos o mesmo tipo de músculo criativo”

Ao longo da semana, as horas sem dormir por causa do fuso horário e o calor constante perdem, segundo Inês Reis, face à “oportunidade de conhecer esta cidade tão inusitada, com todo o seu brilho, e ao mesmo tempo tão impessoal, e o seu caos constante. E saber que, no meio de tudo isto, o que mais se destacou foi a relação genuína entre todas as pessoas envolvidas no programa”.

Para Gil Santos não há aspetos negativos a apontar. “Foi uma oportunidade de visitar os Estados Unidos pela primeira vez, de conhecer o deserto do Nevada e a cidade de Las Vegas. A somar a isto estivemos em contacto com grandes nomes da indústria, fizemos novas amizades e aprendemos. Foi uma experiência ‘win-win'”, considera.

Os criativos assistiram à avaliação dos trabalhos a concurso nos LIA

O diretor de arte da Leo Burnett destaca a importância da diversidade como uma das maiores lições que traz do programa LIAisaons 2024. “Estar entre tantos pares de sítios diferentes foi inspirador e enriquecedor, a nível pessoal e profissional. Todo o evento foi uma prova do seu valor. Ouvir tantos testemunhos, entre conversas, avaliações e apresentações, provou que o futuro está na inclusão do maior número de vozes, ‘insights’ e ‘inputs’. Tanto a sala de júri como o workshop que fizemos foram prova disso”, resume Gil Santos.

Em reflexão comum, Inês Reis e Gil Santos ressaltam a conclusão de que a maioria das questões e dilemas dos criativos são os mesmos, independentemente dos contextos, culturas e visões dos profissionais que se reuniram em Las Vegas: “como liderar?” e “como ganhar a confiança dos clientes?”, por exemplo. A dupla da Leo Burnett regressa com a certeza de que o que faz um trabalho ser bom atravessa fronteiras. “Todos usamos o mesmo tipo de músculo criativo”.

O momento é desafiante para a imprensa nacional. Com o investimento publicitário desviado para redes sociais, marketing de influência e ativações de marca, a situação financeira de jornais e revistas agrava-se.

Neste outono, que se revela ‘quente’ nas editoras, há novos projetos na forja e títulos que voltam ao mercado. Depois de renovar o Açoriano Oriental, o Global Media Group (GMG) apresenta, em 2025, um plano estratégico que contempla a reformulação de outros títulos.

A Notícias Ilimitadas também está a delinear uma estratégia que assegure a sustentabilidade financeira, numa altura em que gráficas históricas como a Diário do Porto, a Lisgráfica e a Printer estão em processo de insolvência.

O Independente regressa em 2025

Inicialmente previsto para 2024, o regresso de O Independente foi adiado para 2025. “A essência inicial do projeto mantém-se, mas vai ser muito mais pequeno do que eu idealizava, porque o financiamento que consegui ficou aquém do que eu esperava”, explica ao M&P Inês Serra Lopes, a última diretora da publicação, descontinuada em 2006.

A empresária relança o jornal integrada numa sociedade, que já não será a Ordem das Coisas, empresa que criou com o economista Pedro Melo, que abandonou entretanto o projeto.

O ‘novo’ O Independente será ‘online’ e virado para os jovens

“Pretendo fazer um jornal online, recuperando uma parte da tradição do jornalismo e de reportagem de O Independente, virado para um público mais jovem que, normalmente, não consome jornais”, refere Inês Serra Lopes, adiantando que “vai ser um semanário em vídeo, com várias páginas por semana, que só há de encher ao fim de dez a 12 edições”.

Trust in News em suspenso

Novembro é um mês decisivo para a Trust in News (TIN), dependente do resultado da candidatura ao Processo Especial de Revitalização (PER). A editora do empresário Luís Delgado tem de convencer o Estado, a quem deve €17,1 milhões, de que tem viabilidade económica.
Com uma dívida de €32,9 milhões e ordenados em atraso, fatura menos de €8 milhões, prevendo fechar 2024 com um prejuízo de €1,4 milhões.

De acordo com o Negócios, a TIN, que detém 16 órgãos de comunicação social e emprega 155 pessoas, propõe, na candidatura ao PER, o pagamento da dívida em 15 anos, com dois anos de carência, deixando a liquidação de 45% do valor para o último mês, em 2041.

As dívidas ao Estado, ao Fisco e à Segurança Social, seriam pagas em 150 prestações mensais, ao longo dos próximos 12 anos e meio. A regularização dos €488 mil que deve em salários e subsídios em atraso seria feita no prazo de um ano, refere a proposta.

À Impresa, a quem adquiriu uma lista de títulos e publicações que inclui Visão, Caras, Caras Decoração, Exame, Exame Informática, Activa, TV Mais, Prima e Telenovelas, por €10,2 milhões, em 2018, a TIN ainda deve €4,1 milhões.

Em 2023, a empresa faturou €11 milhões. Em 2024, não conta ir além dos €7,9 milhões, chegando a dezembro com menos 34 trabalhadores. A redução da massa salarial em cerca de €750 mil, associada à redução das instalações em Lisboa e no Porto, permite à TIN poupar €400 mil. Na sede do norte, o contrato de arrendamento será suspenso após o fim do prazo de vigência.

A 25 de outubro, numa tentativa de mostrar ao mercado que ainda não deitou a toalha ao chão, a TIN lançou uma edição especial da revista Prima dedicada à Madeira, dando destaque a empresas e marcas da ilha.

A Prima aposta numa edição especial dedicada à Madeira

No mesmo dia, o Tribunal da Relação de Lisboa confirmava as penas de prisão de dois anos e um mês a Luís Delgado, Filipe Passadouro e Cláudia Serra Campos, gerentes da TIN, por um crime de abuso de confiança fiscal agravado, por dívidas fiscais acumuladas de €828 mil euros, à Autoridade Tributária e Aduaneira, em 2018.

Segundo o site informativo Página Um, que noticiou a sentença, além de existirem outros processos em curso, a empresa está sob gestão de um administrador judicial. Com o Estado a possuir 51,92% dos créditos, sendo que 12,98% são detidos por instituições financeiras, 33,62% por outros credores e 1,48% por trabalhadores, as próximas semanas são decisivas para o futuro da empresa, dependente da aprovação do PER.

“Este instrumento de gestão foi pedido após uma análise cuidadosa da situação financeira, com o objetivo de garantir a sustentabilidade e estabilidade a curto e longo prazo. Estamos confiantes de que esta decisão é a melhor para a TIN”, afirma Luís Delgado ao M&P, em maio, recusando-se agora a comentar a atual situação da empresa.

Global Media segue em frente

Até ao final do ano, o GMG, que acaba de renovar o Açoriano Oriental, apresenta um plano estratégico que contempla a renovação de outros títulos, ao longo de 2025.

“Além de os melhorar e modernizar para que possam corresponder às necessidades dos leitores, é fundamental demonstrar ao mercado de anunciantes que o seu investimento é muito mais relevante em meios de comunicação de qualidade do que em plataformas que, como temos visto, raramente cumprem as leis necessárias”, afirma Diogo Queiroz de Andrade, membro do conselho executivo do GMG.

Após a venda de nove marcas editoriais (TSF, Jornal de Notícias, Jornal de Notícias História, NTV, Delas, Notícias Magazine, O Jogo, Volta ao Mundo e Evasões) à Notícias Ilimitadas, ficando apenas com o Diário de Notícias, o Dinheiro Vivo, o Motor 24, a Men’s Health, a Women’s Health e o Açoriano Oriental, o GMG procura agora seguir em frente.

“Não é segredo que a imprensa vive um dos momentos mais desafiantes da história. Ainda assim, não é verdade que os portugueses leiam cada vez menos. Os índices de leitura são cada vez maiores e o consumo de informação não para de crescer”, afirma o responsável.

Tirar maior partido da tecnologia para aumentar a produtividade é outro dos planos. “A nível da produção, da distribuição e da comunicação, há muitas oportunidades para melhorar a prestação de serviços através de ferramentas digitais, como é o caso da inteligência artificial (IA), ainda que existam outras”, refere Diogo Queiroz de Andrade.

Feita em meados de outubro, a reformulação do Açoriano Oriental, o mais antigo jornal nacional, contempla um novo grafismo, novas colunas de opinião e uma nova organização, apostando em novas secções para se aproximar dos leitores.

A mudança acontece no âmbito do projeto editorial que a nova direção da publicação está a implementar para aumentar as vendas e que contempla a renovação da oferta digital, para melhorar o alcance, dentro e fora do arquipélago.

Em relação às dívidas aos 130 trabalhadores a recibos verdes, Diogo Queiroz de Andrade garante que “os compromissos estão regularizados”, desmentindo o número de colaboradores, avançado pela Lusa. “Há um conjunto variável de prestadores de serviços com quem temos relações mais ou menos regulares, mas nada que se aproxime dessa dimensão”, refere o responsável.

Revistas femininas em fases distintas

Nas revistas femininas, a agitação também é grande. Ao contrário da revista Prevenir, que não sobreviveu ao encerramento da House of Words (HOW), a Saber Viver conseguiu manter-se no mercado, pelas mãos da diretora, Tânia Alexandre, que criou uma editora, a Léxico Definido, para manter a publicação.

“Temos trabalhado muito para contornar as dificuldades do setor e temos conseguido. A revista tem conquistado novas marcas, sobretudo no setor de luxo, atraindo também uma nova geração de leitores, com conteúdos com os quais se identificam”, assegura a diretora da Saber Viver.

A Saber Viver tem conquistado novos anunciantes

Em sentido aposto evolui Cristina, a revista de Cristina Ferreira. Desde meados de 2018, altura em que as vendas caíram 49%, que o título tem tido dificuldades em atrair leitores. Nas últimas semanas, começaram a circular indicações que apontam para o encerramento da revista no início de 2025.

O M&P procurou confirmar a situação com a ‘publisher’, que é diretora de entretenimento e ficção da TVI e acionista da Media Capital, sem resposta, até ao fecho desta edição.

A comemorar 36 anos, a Máxima, que deixou de ser impressa em junho de 2020, passando apenas a ter uma edição digital, regressa às bancas, a 30 de outubro, com uma edição especial colecionável, com 290 páginas.

Com três capas, é vendida a €6,90. Os leitores que a quiserem adquirir com a oferta especial que a acompanha desembolsam €7,90. A publicação feminina do grupo Medialivre deu origem a um programa de reportagens e entrevistas no canal de televisão Now, no verão.

Jardins reinventa-se

Seis meses depois do encerramento da HOW, que editava a Jardins, Teresa Chambel, que mantém o título através da editora Sopa de Letras/SL Media, está entusiasmada com a evolução do negócio.

“No ‘print’, hoje, vive-se um dia de cada vez mas, por sermos a única revista do setor em banca, não houve grandes alterações. Os anunciantes ficaram todos connosco e entraram marcas novas. Em termos de vendas, os números também se mantiveram”, revela a CEO da Sopa de Letras.

A Jardins investe nas redes sociais para alargar a base de assinantes

Embora o preço de capa tenha subido de €3,90 para €4,20 por causa do aumento do preço do papel e dos custos de distribuição, não foi necessário reduzir as tiragens, que se mantêm nos 15 mil exemplares.

“O ‘print’ ainda tem um certo encanto e temos a sorte de fazermos muitos contratos [publicitários] anuais. Além de termos o digital a funcionar muito bem, fizemos muitas campanhas de assinaturas. Temos cerca de 400 assinantes. Fizemos, pela primeira vez, campanhas pagas nas redes sociais, que correram muito bem”, refere a ‘publisher’, que também edita a pH, revista de saúde de distribuição gratuita em farmácia, que foi reformulada no verão, passando a ter uma versão digital, site e redes sociais.

Notícias Ilimitadas reestrutura direções

A nova fase da Notícias Ilimitadas também tem servido para traçar um novo caminho. “As alterações [em curso] enquadram-se numa estratégia com vista a construir um projeto de comunicação social sustentável e a pensar no futuro”, justifica a empresa de media, que é detida pela Verbos Imaculados, em comunicado de imprensa.

Além de ter nomeado Inês Cardoso, ex-diretora do Jornal de Notícias (JN), para o cargo de diretora-geral editorial de todos os títulos do grupo de media, incluindo JN, TSF, Jornal de Notícias História, NTV, Delas, Notícias Magazine, O Jogo, Volta ao Mundo e Evasões, promoveu Vítor Santos a diretor do JN e Artur Madeira, ex-coordenador das redes sociais da empresa, a diretor digital adjunto.

Público prepara plano estratégico

À semelhança da Notícias Ilimitadas, o Público também está a preparar um plano estratégico para aumentar as receitas. Cristina Soares, administradora da Sonaecom, empresa que detém o jornal, anunciou que o documento será apresentado “em outubro ou novembro”, mas, até agora, ainda não foi tornado público.

A executiva garante, no entanto, que a estratégia em preparação não implica o avanço para uma reestruturação, noticia a Marketeer, citando um comunicado de imprensa da comissão de trabalhadores do Público, enviado à Agência Lusa.

A intenção é contrariar a atual tendência de quebra nas vendas e na publicidade. “A empresa está a analisar quais são as iniciativas possíveis para fazer face a essa realidade e qual será a melhor estratégia digital para assegurar o futuro do Público”, afirma a administradora da Sonaecom.

“As únicas pessoas a trabalhar com a administração no desenho deste novo plano estratégico são os membros da direção editorial”, refere Cristina Soares. O plano é desenhado após as receitas das edições em papel terem sofrido uma queda de €500 mil no primeiro semestre do ano, altura em que o número de subscritores digitais também desceu.

Blitz regressa às bancas

Novembro marca também o regresso às bancas do jornal musical Blitz. A edição especial comemorativa dos 40 anos do título está a ser delineada por Miguel Cadete, diretor da publicação da Impresa.

Em outubro, o grupo já tinha lançado o novo caderno Ideias do Expresso, uma das novas apostas editoriais do jornal, com artigos de opinião de Isabela Figueiredo, Rodrigo Guedes de Carvalho e Ricardo Dias Felner e análise de Henrique Raposo, Luís Pedro Nunes e Eugénia Galvão Teles.

Nos 40 anos, em novembro, o Blitz volta a ter uma edição em papel

Nos últimos anos, o semanário tem procurado reinventar-se para se aproximar dos leitores, estratégia que reforça em 2025. “Fechámos o primeiro semestre deste ano com uma circulação paga de mais de 85 mil exemplares, sendo quase 50 mil assinaturas digitais. Os portugueses não estão a ler cada vez menos. Estão é a ler de forma diferente”, avança ao M&P João Vieira Pereira, diretor do Expresso.

A DreamMedia apresentou o Oporto Gate, promovido como o maior ‘outdoor’ digital no norte do país, localizado na entrada norte do Porto. O novo suporte está associado à gama Collection, rede ‘premium’ da DreamMedia, que agrega também o Lisbon Gate.

“Sabemos que a entrada norte do Porto, principalmente a A3, é um dos grandes polos de movimento pendular e de entrada e saída da cidade do Porto, um local onde o licenciamento de publicidade é muitíssimo restrito porque já é uma área inserida no município do Porto. Surgiu esta oportunidade, numa localização soberba, numa zona não só de tráfego diário muito forte nas horas de ponta mas, no ‘prime time’, é uma zona de trânsito parado, e entendemos que este local tinha todo o enquadramento para servir uma posição da gama Collection”, revela Ricardo Bastos, em declarações exclusivas ao M&P.

A apresentação da DreamMedia na Estufa Fria, a 5 de novembro, abrange também a rede Move, que é agora oficializada com a concessão de publicidade em cerca de 1600 autocarros da Carris Metropolitana, com cerca de cinco mil faces, à qual a empresa atribui o estatuto de “a maior frota de autocarros do país para comunicação publicitária na Área Metropolitana de Lisboa”.

“Acabámos de introduzir hoje a família dos transportes, a rede Move, que é a nossa sexta família, através da exploração de autocarros”, afirma Ricardo Bastos, acrescentando que “ninguém em Portugal terá mais faces de múpis a partir de 2025 do que a DreamMedia. São mais de 15 mil faces apenas de múpis em papel, encontradas num ecossistema global que terá mais de 20 mil faces multiformato, com outros meios”.

Após ter lançado em janeiro de 2024 a DreamMedia Ads, plataforma programática de compra de espaços publicitários, a empresa liderada por Ricardo Bastos integra agora a DreamMedia Ads nas principais plataformas programáticas (SSP e DSP) do mundo. Sendo agora possível comprar os produtos da rede digital DreamMedia por via da Google, Yahoo, The Trade Desk, entre outras, que neste momento já possuem o inventário da DreamMedia.

Hilton, Carnival e Columbia Journalism Review são três das marcas que Mariana Reis, codiretora criativa associada da TBWA\Chiat\Day, está a trabalhar em parceria com Teresa Verde Pinho, com quem faz dupla, na agência criativa, em Nova Iorque.

Apesar das saudades do ambiente profissional que tinha em Portugal, que não volta a encontrar nos Estados Unidos, a criativa depara-se com formas distintas de ver as coisas e com estímulos e obstáculos que têm obrigado a vencedora de uma Prata, na competição internacional Eurobest Young Creatives, em 2015, a sair da zona de conforto.

Trabalhar fora de Portugal era uma ambição ou houve uma circunstância a determinar a saída?

Achava que tinha sido a vida a empurrar-me nessa direção, mas, recentemente, a minha mãe contou-me que, logo desde muito nova, já dizia que queria ir para fora. Por isso, agora, acho que foi uma combinação de fatores. Primeiro, porque cresci numa época em que ainda se acreditava que, para ter sucesso, era necessário emigrar. E, segundo, porque sempre quis viver uma aventura no estrangeiro.

Trabalhar no estrangeiro é uma ambição de adolescência, que Mariana Reis concretiza nos Estdos Unidos, agora em Nova Iorque

Acho que sempre trabalhei com essa ambição, mas tenho consciência de que, naquela altura, não sabia bem o que fazer para o conseguir. A oportunidade só surgiu quando eu e a minha dupla, a Teresa Verde Pinho, ganhámos Prata no concurso Young Creatives do Eurobest. Foi isso que nos abriu as portas para o mercado internacional.

Em termos profissionais, quais são as diferenças entre trabalhar em Portugal e nos Estados Unidos?

Saí de Portugal em 2016 e, certamente, o mercado mudou nos últimos anos. Por isso, talvez a minha visão já não seja totalmente realista. Mas, ignorando esse pequeno detalhe, para mim, há três diferenças fundamentais. A primeira é o dinheiro. As marcas nos Estados Unidos investem muito mais, o que facilita a criação de oportunidades. Além disso, os criativos são mais valorizados financeiramente.

E quais são as outras?

A segunda é o mercado global. Mesmo trabalhando para marcas nos Estados Unidos, o impacto é global, o que abre portas para projetos com maior visibilidade e alcance. E a terceira são as pessoas. Temos estilos de trabalho bastante diferentes, creio que questionamos mais o ‘briefing’ e o cliente, além de também apresentarmos ideias mais fechadas.

Esse choque cultural é o maior desafio, adaptarmo-nos à cultura local sem perdermos a nossa essência. Não é à toa que, quando emigramos, dizemos, com orgulho, que somos portugueses. Desculpem se soar patriota, mas, se estar fora me ensinou algo, foi a olhar para dentro e a ver o que conseguimos fazer com tão pouco. Agora imaginem o que seríamos se tivéssemos a confiança dos americanos.

Quais são as mais-valias e os obstáculos que o ser portuguesa tem no seu trabalho?

Acho que o terceiro ponto da resposta anterior já aborda isso. Tendo trabalhado em vários mercados, a minha experiência mostra que o fator humano é sempre o mais desafiador. Temos uma forma direta de nos expressarmos, que nem todas as culturas apreciam. Somos francos, dentro da agência, sobre quais são as batalhas que valem a pena e isso também não agrada a todas as culturas. Tentamos criar laços pessoais entre as equipas, e, mais uma vez, nem todas as culturas valorizam isso.

Essas características acabam por ser forças ou fraquezas?

O facto de sermos diretos e de não desperdiçamos tempo, de sermos honestos e de não criarmos falsas expetativas e de procurarmos estabelecer relações mais humanas são grandes vantagens, desde que esses atributos sejam usados com moderação. Isto sem esquecer a nossa dedicação e a capacidade de desenrascar, que são trunfos em qualquer área.

Em Nova Iorque, Mariana Reis salienta o facto de trabalhar num mercado com maior capacidade de investimento em marcas e publicidade

Outro ponto importante é a nossa visão global. Estarmos fora da nossa cultura permite-nos observar as coisas sob outra perspetiva, trazendo novos ‘insights’ para as organizações onde estamos inseridos.

Quais são as particularidades do mercado publicitário norte-americano, em relação ao português?

Além das diferenças já mencionadas, há uma particularidade evidente, que é o tempo. Trabalhar para marcas globais demora mais tempo. Os prazos para os criativos continuam apertados, mas o processo de aprovação e decisão é muito mais demorado, o que, mais do que um desafio, torna-se bastante frustrante.

Qual é o momento que o mercado publicitário norte-americano está a atravessar?

Está a atravessar um momento de crise, mas, ao olhar em volta, pergunto-me também se não estará a publicidade, de forma geral, a passar por um momento de crise.

Que funções desempenha atualmente e que projetos tem em mãos?

Eu e a minha dupla acabámos de nos mudar para Nova Iorque, onde assumimos o cargo de codiretoras criativas associadas na TBWA\Chiat\Day. Neste momento, estamos a trabalhar com a marca de cruzeiros Carnival, com a cadeia de hotéis e resorts Hilton e com a revista Columbia Journalism Review.

Qual foi a experiência profissional que teve até agora que mais a marcou?

Curiosamente, foi um projeto global que produzimos em Portugal, o ‘Merry Birthday’ para a Coca-Cola, no Natal do ano passado. Foi um projeto carregado de lágrimas, suor e sangue, como se costuma dizer. A maior festa surpresa do mundo, em que Cascais se uniu para celebrar o nascimento de uma consumidora, Olívia Houssiaux, que fazia anos a 23 de dezembro.

‘Merry Birthday’, projeto global desenvolvido para a Coca-Cola em Portugal, é a experiência profissional que Mariana Reis mais destaca

Foi uma festa surpresa em que o mundo inteiro pôde juntar-se, com o objetivo de inspirar as pessoas a celebrar aqueles que dividem o aniversário com o Natal.

O que é que essa ação teve de tão marcante?

Por ser um evento ao vivo, em Portugal, com produção portuguesa e uma equipa composta por portugueses, colombianos, brasileiros e americanos, para uma marca que representa a magia do Natal, mas cujo tema não era o Natal. Foi, sem dúvida, um projeto que nunca irei esquecer e que partilho através do código QR nesta página.

Em termos profissionais, do que é que tem mais saudades em Portugal?

Acima de tudo, das pessoas. Lembro-me que, quando trabalhava na Fuel, havia companheirismo e amizade e todos trabalhavam com o mesmo objetivo. Nunca voltei a encontrar um ambiente profissional onde me divertisse tanto a trabalhar como naquela época.

Pensa regressar a Portugal?

Essa vontade existe em quase todos os emigrantes. Se estiver errada, peço que não me ‘cancelem’. A família, os amigos e tudo o que faz de Portugal o país que é, a comida, o sol, o vinho, a cerveja, os caracóis, o bacalhau e o mar gelado, deixam muita saudade.

Em termos profissionais, acredito que há bom trabalho a sair de Portugal, o que me faz sonhar com a possibilidade de voltar ou, quem sabe, de trabalhar remotamente. Por enquanto, não acredito que isso seja uma realidade próxima, mas nunca se sabe. Como se costuma dizer, a vida é o que acontece enquanto fazemos planos para o futuro, apesar de reconhecer que a citação é um cliché.

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

São tantas e tão diferentes que se torna difícil escolher uma. Nem sequer consigo elaborar um top 10. Já em pequeno me interessava por publicidade e estava atento a muitas campanhas. Uma das que mais me marcou, apesar de não conseguir explicar porquê, é uma brasileira, antiga, de 1993, da DM9 para o banco Itaú. Tinha apenas 14 anos quando o anúncio passava na televisão.

Denominava-se ‘Completamente Louco’ e promovia um seguro de vida, procurando tocar o público-alvo, pais à espera do primeiro filho, com a mensagem que, se algo de mal lhes acontecesse, nunca deixariam de estar presentes na vida da criança. A narração era do conhecido ator brasileiro, Paulo Goulart, uma voz familiar para quem via televisão.

Quais são as razões dessa escolha?

Tenho 45 anos e optei por não ter filhos. Adoro crianças, mas, além de achar que a paternidade não é para mim, também não aconteceu. Essa campanha tocou-me imenso numa altura que, ainda adolescente, não sabia se, um dia, viria a ser pai. Apesar de não ser o ‘target’, entendi o conceito de esperança, desejo e ansiedade que a marca transmitia de uma forma muito próxima.

É fantástica a capacidade que a publicidade tem de tocar em pontos que mexem com o nosso lado emocional. De uma forma ímpar e relevante, sem necessidade de forçar as coisas, de aumentar o logótipo ou o tamanho da embalagem do produto, para transmitir essas emoções.

O que é que lhe chamou mais a atenção, o texto, a imagem, o protagonista ou outro aspeto da campanha?

Houve uma conjugação de vários fatores. Além da escolha do narrador, uma voz muito conhecida, de um ator que estava muito ativo na altura, o texto da narração, a cadência e a forma funcionaram muito bem, enquanto eram ilustrados em vários ‘frames’ a preto e branco, com os afazeres da vida de um casal antes da chegada do primeiro filho.

Esta campanha inspirou-o a nível criativo?

De certo modo, sim. Além de ter sido feita por grandes nomes da publicidade brasileira e mundial, demonstrou-me, desde início, a possibilidade de falarmos de serviços ou de produtos, focando-nos diretamente nas necessidades do público-alvo e não nas vantagens ou nas especificidades do próprio produto ou serviço.

Foi uma abordagem curiosa, numa altura que o normal seria explicar que o seguro de vida do Itaú tinha a anuidade X e o período de carência Y, além das vantagens Z, B e T.

Qual é a campanha que fez que mais o concretizou profissionalmente?

Ao longo dos mais de 15 anos de trabalho nesta área, foram várias as campanhas em que participei que me deram muitas alegrias. É-me difícil eleger uma só. Mas, tendo de o fazer, diria que foi uma que fizemos para uma empresa de software, a Critical TechWorks (CTW), uma ‘joint venture’ entre a gigante tecnológica portuguesa Critical Software (CS) e o BMW Group. A marca surge para o desenvolvimento de ‘software’ para os veículos da BMW.

No início, sob a alçada da CS, era preciso fazer com que a CTW se desse a conhecer ao público-alvo, constituído por engenheiros, programadores, matemáticos, etc. Ao mesmo tempo, era necessário falar a língua do ‘target’. Tendo isso em conta, criámos a campanha ‘Free The Code Monkeys’, que teve um enorme sucesso.

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a execução?

A ideia surge numa conversa com engenheiros, sobre o seu quotidiano. Foi aí que ficámos a saber que ‘code monkey’ é um termo de ‘bullying’ para referir um programador que não é inteligente, que não pensa por ele e que só ‘bate’ código. A ideia surge da tentativa de explicar que não existem programadores pouco inteligentes.

Transformámos o conceito numa forma positiva, explicando que não há ‘code monkeys’. O que há são projetos maus, líderes que não os estimulam, ambientes desadequados, desafios aquém das suas capacidades, etc.

Como é que a ideia foi materializada?

Criámos uma imagem gráfica, procurando recorrer a algo próximo do código de programação. Usámos os caracteres como grafismo e resultou. Na altura, entendemos que era melhor usar algo que não estivesse focado na marca em si, para que a audiência pudesse interessar-se, optando por escolher o preto e o amarelo como cores da campanha.

Como é que a campanha foi divulgada?

Além de um manifesto, com uma clara homenagem aos engenheiros de software e às suas necessidades e especificidades, fizemos um vídeo de animação, que foi o mote e o meio de divulgação principal de divulgação. Criámos também uma ‘landing page’ no endereço Freethecodemonkeys.com, onde apresentávamos a campanha e as vagas que estavam disponíveis para programadores no site da CTW.

Depois de a lançarmos online, fomos para a rua, para locais-chave do Porto e de Lisboa, onde oferecemos autocolantes com a imagem da campanha, além de bananas, numa associação à libertação dos ‘code monkeys’.

O que é que faz quando não tem ideias?

A criatividade não surge de forma isolada. Por norma, tem por base uma conversa ou uma troca de opiniões. Muitas vezes, estamos a resolver um ‘briefing’ em equipa e, de repente, surge uma boa ideia. Nesses momentos, gera-se um período de silêncio, durante o qual apenas nos olhamos e sorrimos.

Essa é uma das coisas de que mais gosto. No entanto, a criatividade também pode ser muito traiçoeira e, quando desaparece, tento não forçar o pensamento e procuro fazer algo diferente. Vou para a rua e dou uma volta ao quarteirão. Por vezes, é o suficiente. Já tive muitas ideias em movimento.

A SocialPubli, agência de marketing de influência e criação de conteúdos, está a lançar a Brand Detector e a Boost, ferramentas de marketing digital que permitem, respetivamente, identificar menções orgânicas à marca e ampliar o alcance das campanhas através de media paga.

“Estas soluções otimizam o investimento, permitem uma segmentação precisa e oferecem resultados mensuráveis, fundamentais para uma estratégia de sucesso”, enfatiza Ismael El-Qudsi, CEO da SocialPubli. As ferramentas já estão a ser disponibilizadas a agências de meios e o lançamento oficial é a 5 de novembro.

A Brand Detector consegue identificar os criadores de conteúdo que já estão a mencionar uma marca de forma espontânea, o que permite às marcas detetarem menções não solicitadas, com o potencial de converter esses influenciadores em embaixadores orgânicos.

Com recurso a inteligência artificial (IA), a ferramenta consegue analisar, em tempo real, conteúdos de plataformas como Instagram e TikTok, e procurar menções orgânicas da marca, tanto em imagens como em vídeos e textos.

A ferramenta aplica ainda modelos de visão por computador, para reconhecer logótipos e produtos nas publicações dos influenciadores. Por exemplo, uma marca de roupa desportiva pode identificar, rapidamente, se o seu logótipo aparece em vídeos carregados no TikTok, onde influenciadores utilizam os seus produtos espontaneamente.

Além de detetar as menções, o Brand Detector fornece um Earned Media Value (EMV), calculando o valor da exposição que essas menções orgânicas representam. Este valor serve para determinar o impacto real de uma publicação, permitindo às equipas de marketing justificar o seu investimento ou até decidir se devem incluir esses influenciadores em campanhas pagas.

“Ao utilizar o Brand Detector, as marcas não só descobrem os seus reais embaixadores, como também otimizam os seus esforços, concentrando-se em influenciadores que já têm uma ligação com o seu público. Isto aumenta a eficácia das campanhas e reforça a autenticidade, algo fundamental no marketing de influência atual”, salienta Ismael El-Qudsi.

A Boost, por seu lado, é desenhada para amplificar as publicações orgânicas através de campanhas de ‘paid media’ no Instagram, TikTok e Facebook. A ferramenta possibilita às marcas transformarem as publicações orgânicas de influenciadores em anúncios pagos com o apoio de uma segmentação precisa. A ferramenta dispõe de parâmetros de segmentação como idade, género, localização e interesses.

A Boost permite ainda integrar valores de conversão da Meta e do TikTok, proporcionando dados em tempo real sobre o desempenho de uma campanha, como o número de cliques, conversões e o custo por resultado, o que possibilita a otimização de campanhas à medida se desenvolvem.

“O uso do Boost não só aumenta o alcance das campanhas de marketing de influência, como também permite um controle preciso sobre o público-alvo e os resultados. Esta combinação assegura que o conteúdo orgânico seja potenciado estrategicamente para gerar resultados mensuráveis”, refere ainda o CEO da SocialPubli.

“A cantiga é uma arma, eu não sabia. Tudo depende da bala e da pontaria”. Quando José Mário Branco compõe estas estrofes, em 1973, a música atravessa um momento áureo enquanto veículo de intervenção social, com um cariz político. Cerca de 50 anos depois, as palavras cantadas e quem as entoa não só movem multidões como são armas apontadas por marcas, para atingirem objetivos de notoriedade e de vendas, através de redes sociais como o Instagram.

A mais recente análise da Snack Content Portugal, em exclusivo para o M&P, aponta precisamente os dez músicos nacionais que mais chegam aos utilizadores no formato Reels do Instagram. Esta é, aliás, a rede social mais usada por portugueses, de acordo com o estudo da Marktest de 2024, ‘Os Portugueses e as Redes Sociais’, divulgado em final de setembro. No topo do ranking da Snack Content, relativo aos músicos nacionais com mais ‘engagement’ no Reels, encontra-se Bárbara Bandeira.

A análise da empresa, especializada em conteúdos em vídeos para marcas nas redes sociais, centra-se apenas na avaliação do envolvimento com as publicações de músicos nacionais, no formato de vídeo Reels, do Instagram. Não são contabilizadas as publicações em parceria com marcas, caso o Reel não tenha sido publicado no perfil do artista em causa.

Bárbara Bandeira, com uma média de 26,1 mil interações (gostos, comentários e partilhas) por Reel, entre janeiro e 6 de setembro, é ainda a única mulher numa tabela dominada por homens e rappers, nas restantes posições. Ao desempenho desta artista nesta rede social, que é também a mais procurada por marcas em termos de suporte publicitário, não serão alheios os recordes de vendas de discos e os prémios que soma, como o Best Portuguese Act nos MTV Europe Music Awards, em 2022.

Bárbara Bandeira publica parcerias com marcas de beleza

A força de um milhão de seguidores

Com um milhão de seguidores no Instagram, Bárbara Bandeira partilha conteúdos relacionados essencialmente com os seus concertos e conquistas profissionais, mas também parcerias com marcas de moda, como Steve Madden, ou insígnias de beleza, como Maybelline. A presença em semanas de moda, como a London Fashion Week e a ModaLisboa, são outros dos conteúdos publicados.

A visibilidade de Bárbara Bandeira, que em maio conquista o título de Melhor Artista Feminina do Ano, na sexta edição dos Play – Prémios da Música Portuguesa, poderá engrossar caso vença o troféu Melhor Artista Português, da MTV, para o qual está nomeada e que será revelado em novembro, em Manchester. Para este prémio, curiosamente, está ainda nomeado o rapper Dillaz, com quem Bárbara Bandeira tem uma música que já é tripla platina – ‘Carro’ – e que ocupa a segunda posição no ranking da Snack Content.

O rapper, que é também produtor musical, “tem cerca de 20,8 mil interações por publicação em formato Reels no Instagram, e conta já com grandes parcerias no currículo, além de Bárbara Bandeira. Entre os vídeos do rapper com maior envolvimento encontram-se anúncios,
videoclipes e concertos, que unem ‘storytelling’ e imagens cheias de significado”, salienta Inês Ramada Curto, sócia e codiretora executiva da Snack Content Portugal, em declarações ao M&P.

Novas músicas são uns dos conteúdos de Dillaz

Com 353 mil seguidores no Instagram, cerca de um terço dos de Bárbara Bandeira, Dillaz partilha maioritariamente as suas músicas, bastidores dos espetáculos e excertos de concertos e de vídeoclipes, a par com anúncios para marcas como New Balance e alguns momentos privados, acompanhados por textos inspiradores.

O alcance da projeção pública

O top 3 da Snack Content é concluído com Nininho Vaz Maia, na terceira posição. O artista de música do momento, que se estreará no Meo Arena a 15 de março do próximo ano, acumula uma média de interações por Reel de 17,7 mil. Apesar de ser nativo do YouTube, onde começa a publicar músicas em 2013, Nininho Vaz Maia tem 745 mil seguidores no Instagram.

Nininho destaca-se com vídeos informais

“O cantor e compositor ganhou uma grande projeção pública a partir de 2019 e, entre os vídeos com mais interações no Instagram, estão a participação do filho num concerto, o lançamento do videoclipe da música ‘Calon’ ou vídeos onde canta ou toca a solo com outros cantores”, refere Inês Ramada Curto.

A uma distância mínima do também jurado do concurso de talentos ‘The Voice’, encontra-se David Carreira com 17,6 mil interações por Reel no Instagram, onde tem um milhão de seguidores. Nesta rede social, o cantor (além de ator e modelo) capitaliza o sucesso, reconhecido em Portugal e lá fora, enquanto intérprete de canções em português, inglês e francês. No entanto, “é nos vídeos com conteúdos com a família que encontra os melhores números de gostos e comentários”, avança a sócia e codiretora executiva da Snack Content.

No ranking dos dez músicos nacionais com mais interações no Reels do Instagram surge outro artista nomeado para os próximos prémios europeus de música da MTV, além de Bárbara Bandeira e Dillaz, na categoria Melhor Artista Português, em 2024.

O rapper, produtor e cantor Slow J, que em 2018 fundou com amigos de infância a editora independente Sente Isto, ocupa o quinto lugar da tabela, com 14,6 mil interações por Reel, em média. Ter sido produtor executivo do álbum ‘Deepak Looper’, do MC Papillon, posiciona-o entre a nova geração de artistas portugueses e contribuirá para os 163 mil seguidores no Instagram.

Despertar para a música aos 11 anos

O sexto lugar cabe a outro rapper. Bispo alcança uma média de 14 mil interações por Reel no Instagram, rede social onde tem 291 mil seguidores e partilha excertos de concertos, vídeos do seu dia a dia sonorizados com as suas músicas, bastidores de espetáculos e anúncios para marcas, como a Staples. É nas redes sociais que o rapper Bispo – que desperta para a música ao compor as primeiras canções com apenas 11 anos – começa a dar-se a conhecer ao mundo, popularizando êxitos como ‘Quase Fiquei Louco’.

Com um estilo diferente, mais ligado ao ‘R&B’ e ‘reggae’, Richie Campbell ocupa a sétima posição, com 12,9 mil interações por Reel. O cantor já teve a música ‘That’s How We Roll’ candidata a um Globo de Ouro e foi nomeado nos MTV Europe Music Award, na categoria de Melhor Artista Português, em 2013 e 2014. No Instagram, onde soma 282 mil seguidores, aposta em Reels em que partilha excertos de concertos e vídeos de bastidores ou em que canta informalmente.

As três últimas posições da tabela da Snack Content são ocupadas por músicos com perfis e percursos diferentes entre eles. Em oitavo lugar, está Fernando Daniel, com uma média de 11,1 mil interações por Reel no Instagram. O cantor e compositor, que atinge o estrelato ao participar no ‘Factor X Portugal’ e ao vencer a quarta edição do programa de talentos ‘The Voice Portugal’, tem 659 mil seguidores no Instagram.

No formato de vídeo do Instagram, Fernando Daniel aposta, por exemplo, em bastidores de programas onde participa (como o Provas Cegas), no seu dia a dia profissional e em momentos em família e com amigos, bem como excertos de concertos. Isto além dos anúncios de parcerias, como as que tem com a Caetano Formula Renault e a Staples, por exemplo.

O futebolista convertido em rapper

Rafael Leão, futebolista nacional que desde 2019 joga no AC Milan, tem como ‘lado b’ o rapper Way 45, que ocupa o nono lugar da lista. O alter ego do futebolista nasce apenas em 2020, enquanto está fechado em casa, durante a pandemia, e começa a testar o talento para a música.O nome Way 45 remete para o código postal do Bairro da Jamaica (2845), no Seixal, onde cresce, como tributo ao local de onde vem.

Com uma média de 10,9 mil interações por Reel, Way 45 tem 61,6 mil seguidores no Instagram, número que dispara para 6,5 milhões de seguidores na conta que detém nesta rede social enquanto Rafael Leão. “Um dos vídeos com melhor desempenho é o videoclipe do tema ‘NBA’, com 10,6 mil gostos, 257 comentários e 417 partilhas”, salienta Inês Ramada Curto.

A carreira musical de Way 45 começa em 2021, com o álbum ‘Beginning’, em 2021, sendo o ‘My Life in Each Verse’ e ‘V.E.U.L’, ambos de 2023, os seus últimos lançamentos. No Reels do Instagram, divulga excertos de videoclipes, vídeos curtos sobre a sua presença na MTV ou em programas de rádios como Cidade FM e RDP África, por exemplo.

O top 10 da Snack Content dos músicos nacionais com mais envolvimento fecha com Diogo Piçarra, no décimo lugar, com uma média de 10,3 mil interações por publicação no Reels. O artista, que entre 2019 e 2023 é júri do programa ‘The Voice Portugal’ e detém, em 2021, o título de Melhor Artista Português, nos MTV Europe Music Awards, tem 659 mil seguidores no Instagram.

Este número é bastante mais elevado do que o de outros artistas que se encontram neste ranking em posições mais cimeiras, como Dillaz em segundo lugar (353 mil seguidores) ou Slow J em quinto lugar (163 mil seguidores).

Os conteúdos dos vídeos de Diogo Piçarra não diferem muito dos restantes músicos da tabela (excertos de concertos, vídeoclipes, participação em programas e bastidores de gravações), mas dão um destaque particular aos momentos em lazer e em família, como o casamento com a maquilhadora Mel Jordão, e a algumas parcerias, como a que tem com a Smart.