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“Não vejo um desafio maior do que transformar o jornal A Bola”

Um grande desafio. É assim que Luís Pedro Ferreira encara o regresso ao jornal A Bola, onde começou como estagiário e onde regressa, 20 anos depois, como diretor para liderar […]

Sónia Ramalho
Destaque M&P Exclusivo

“Não vejo um desafio maior do que transformar o jornal A Bola”

Um grande desafio. É assim que Luís Pedro Ferreira encara o regresso ao jornal A Bola, onde começou como estagiário e onde regressa, 20 anos depois, como diretor para liderar […]

Sónia Ramalho
Sobre o autor
Sónia Ramalho
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Foto: Frame It


Um grande desafio. É assim que Luís Pedro Ferreira encara o regresso ao jornal A Bola, onde começou como estagiário e onde regressa, 20 anos depois, como diretor para liderar a transformação digital do projeto. Ao M&P, Luís Pedro Ferreira revelou o que está a ser preparado, a mudança de instalações da mítica redação no Bairro Alto para as Torres de Lisboa, a manutenção do jornal em papel e da Bola TV, e como se consegue manter uma equipa motivada, após a redução de quadros levada a cabo com a entrada do grupo Ringier. Uma entrevista dada em conjunto com André Domingues, responsável comercial, que revela a aposta nos conteúdos em vídeo e no branded content.

A compra do jornal A Bola pelo grupo suíço Ringier Sports Media Group (RSMG) à Sociedade Vicra Desportiva SA, incluindo A Bola (jornal, digital e televisão), bem como a revista AutoFoco à Vicontrol SGPS SA, deu início à implementação de uma estratégia para o mítico jornal desportivo, focada no digital, e que obrigou a um despedimento coletivo, tendo o RSMG garantido que as mudanças são “inevitáveis” para garantir o futuro do projeto. Ao M&P, Luís Pedro Ferreira abre o jogo sobre as restruturações que estão em marcha e revela a tática de jogo rumo a uma transformação digital.

Foi jornalista no jornal A Bola entre 2005 e 2006. Como é regressar após todos estes anos?
É um grande desafio. A marca e a história do jornal assim o ditam, mas encaro-o com otimismo pela missão que tenho pela frente. A Bola dificilmente se esquece. Foi onde comecei como jornalista, na altura como estagiário, e depois saí para outras aventuras. Agora, muitos anos depois, volto com uma posição diferente, que encaro com grande otimismo.

Como surgiu o convite para assumir a direção d’A Bola?
Estava no Mais Futebol quando recebi o convite do Felipe Montesinos Gomes, o novo diretor-geral, que me deixou surpreso. Já era publico que a Ringier estava em negociações com a Sociedade Vicra e, quando ele me ligou, ouvi o que tinha para me dizer.

O que o fez tomar a decisão?
O desafio. Para quem, como eu, passou muitos anos no jornalismo desportivo, não vejo um desafio maior do que transformar o jornal A Bola. Havia uma perceção geral do que era o jornal e daquilo que deveria ser. E é esse caminho que queremos fazer, uma transformação.

O que é A Bola e o que queria que o jornal fosse?
Vamos fazer uma transformação digital. Já todos sabemos qual o caminho que A Bola tem de tomar e vamos ter uma estratégia integrada nesse sentido. O paradigma é muito diferente, não só a nível editorial, mas a nível da empresa, de fazer uma grande transformação para trazer A Bola para uma era moderna, para algo que é absolutamente necessário fazer por uma série de razões estratégicas, a começar pela sustentabilidade financeira da empresa. Colocarmos A Bola numa nova era digital, com uma estratégia integrada de papel, vídeo, TV e redes sociais, que a catapulte. A marca já existe, todos reconhecemos o seu valor, mas é preciso mudar de estratégia. A Bola estava muito agarrada ao papel, sente-se muito o seu peso. Tinha uma equipa que trabalhava no digital e a inversão desse paradigma é o que nos propomos e tenho a certeza de que o vamos fazer.

Querem dar mais importância ao digital, mas o papel continua a manter a sua importância?
O papel faz parte da estratégia e é para manter, assim como a Bola TV. Para manter e desenvolver. Acreditamos que, tanto o papel, como o canal de televisão fazem parte da nossa estratégia. São plataformas que queremos desenvolver e apostar.

Querem desenvolver essas áreas, mas com a reestruturação da equipa vão ter menos pessoas. Como se equilibram as contas?
É um bom desafio. Temos outro tipo de ferramentas disponíveis, em termos tecnológicos, e o jornal tem saído todos os dias, por isso é possível. A nossa transformação também é cultural e a estratégia passa por uma aposta digital, que vamos ter de desenvolver e estamos a dar vários passos para que essa estratégia seja integrada. Mas o papel tem uma missão a cumprir dentro do nosso paradigma digital. Não pode viver isolado e, portanto, é por aí que queremos ir. É verdade, houve pessoas que saíram porque há uma questão de sustentabilidade financeira que tem de se cumprir.

A reestruturação já terminou ou ainda está a decorrer?
Chamo-lhe uma transição suave. Não estamos onde queremos chegar. Está em curso, mas suavemente. Entrei no início de setembro, estou há três meses no jornal e estamos a fazer esse caminho, que não se faz de um dia para o outro.

Quando as rescisões vão terminar?
Neste momento, houve uma grande saída e a equipa que tenho, neste momento, é a que se mantém.

Quantas pessoas ficaram na equipa?
Depende da equipa. Se falarmos só de jornalistas, temos uma equipa de cerca de 50, que estão a fazer um processo de transformação. Alguns já tiveram algum contacto com o mundo digital, mas temos de lhes dar ferramentas para perceberem e entenderem o que é o novo paradigma do jornal A Bola.

Esses jornalistas estão a receber formação para essas novas tecnologias?
Sim. É um processo contínuo, que não se faz de um dia para o outro. Já começaram a ter formação de SEO, por exemplo, e têm novas ferramentas ao dispor. São os primeiros passos de um grande caminho que temos para percorrer.

Como se mantém uma equipa motivada face a toda a turbulência que tem acontecido?
Apontando-lhes o futuro, fazendo perceber porque o paradigma mudou e colocando uma cultura de maior abertura em relação ao que é o universo da empresa. Hoje, se perguntar às pessoas d’A Bola, acho que têm mais informação sobre o que é a empresa e o modelo de negócio do que tinham antes. Apontar-lhes o caminho, mostrar-lhes que ainda não estamos onde queremos estar. Seria impossível, em tão pouco tempo, já ter tudo montado. O André Domingues (ver caixa) entrou em outubro e tem uma parte importante na estratégia do modelo de negócio porque não há outra possibilidade de fazer jornalismo sem o contributo da área comercial.

Quando dizem que querem aumentar a área digital, já eram a publicação com mais visualizações e mais pageviews. Qual o objetivo?
Sabemos que o tráfego traz receita, mas o universo digital não se faz só de tráfego de um site.
André Domingues: Não existem empresas que não tenham sustentabilidade financeira. Um dos principais objetivos é transformar o novo jornal A Bola numa empresa com resultados positivos. Esse é o nosso foco. Não só pela monitorização do inventário que temos atualmente, como criando negócios das mais variadas formas. O mundo dos meios tem-se adaptado às condições que são sempre difíceis nos media, construindo novas áreas de produção de conteúdos, o programático que, n’A Bola sempre foi muito forte, todas estas ramificações dentro do que é a receita dos meios acaba por ser a nossa aposta. Tentar que este negócio se torne forte e sustentável.

A maior aposta no vídeo é para gerar mais receitas?
Sim. Basta perceber quais as redes sociais que estão como first mover e percebemos a tendência de acompanhar o TikTok, a forma como cresceu a grande velocidade. Está completamente assente em vídeo. As pessoas consomem media cada vez mais por vídeo e a nossa estratégia – de produção de conteúdos em vídeo – é um foco estratégico muito importante. Daí a mudança de instalações para os novos escritórios nas Torres de Lisboa.
Luís Pedro Ferreira: Quando se fala de uma estratégia digital, há a tendência a olhar só para o site, mas o universo digital d’A Bola é muito maior. Estamos a falar de redes sociais, onde temos números bastante expressivos, e não queremos ficar por aí. Queremos crescer, expandir para outras redes sociais, inaugurámos o canal de WhatsApp e temos quase 60 mil seguidores, onde partilhamos capas e conteúdo editorial. Começámos o nosso TikTok, que ainda é bastante recente, mas está a ter um desenvolvimento bastante positivo. Esta é uma estratégia digital que vai muito além do site e a estratégia de vídeo passa também por aí, sabendo que temos um canal que tem de ser alimentado. Por exemplo, uma das estratégias passa por ter mais produção própria de vídeo.

Quando fala em produção própria, é a redação que vai produzir esses vídeos?
Temos uma equipa de vídeo, mas a redação também produz os seus próprios vídeos. Se virmos o acompanhamento dos jogos ao vivo – algo que vamos melhorar significativamente – já o fazem. A redação tem hoje um drive muito diferente, são jornalistas do presente.

Como conseguem fazer mais e melhor com uma equipa reduzida?
Esse vai ser o nosso segredo. Toda a operação é diferente, é mais ágil e vamos mostrar que vamos conseguir fazê-lo.

Têm uma meta definida quanto a objetivos a alcançar?
Estamos em processo de definição quantitativa, mas vamos ter. Não há projetos sem metas, sejam quantitativas ou qualitativas. Estamos numa fase de transição de processos e temos de perceber e ter a clareza daquilo que temos pela frente para depois apontarmos para este objetivo.
AD: Temos objetivos definidos por cada departamento, não é só uma questão de faturação. Todos, como empresa, estamos envolvidos num objetivo comum, que passa pela partilha destes objetivos das partes.

Faz parte da estratégia apostar em podcasts?
LPF: Sim, videocasts é a designação mais correta. Esperamos ter novidades no início no primeiro trimestre do ano. Estamos em mudança de instalações, para as Torres de Lisboa, que está agendada para o primeiro trimestre, o que nos causa alguns obstáculos logísticos e que podem levar a atrasos no cronograma.

Como se processa a mudança de instalações de um local histórico para novas instalações. É um tema sensível?
É um tema curioso. Não tenho dúvidas que a maioria das pessoas que trabalham n’A Bola percebe o peso histórico que é sair do Bairro Alto, mas acho que estão com alguma ansiedade de sair para instalações mais modernas, com open space, e não ficar num edifício antigo, que é um obstáculo para o que queremos implementar.

Estão a preparar mudanças para apresentar um novo website?
Há um roadmap que vai ser seguido, em termos de desenvolvimentos quer no front-end, como no back-end, mas o que chega às pessoas é o front-end, a parte visível. Vamos trabalhar em várias soluções e vários produtos. Já começámos a fazer algumas alterações pontuais, só visíveis aos olhares mais atentos, mas vamos fazer algumas mudanças. Não há outra forma de trabalhar no digital. Quem não trabalhar no fio da navalha não consegue acompanhar o ritmo. Tanto no desenvolvimento de produtos, como no layout da homepage e dos artigos, temos de estar sempre atentos ao que é novo e mais de acordo à experiência do utilizador.

No papel também vão ter alterações no layout?
É possível, mas essa é uma mudança que não está nas minhas prioridades. Penso que o último layout do jornal A Bola tem mais de 10 anos. O design está sempre em cima da mesa, o próprio tamanho dos jornais mudou ao longo dos tempos para se adaptar aos leitores.

Têm uma preocupação em atingir um publico mais jovem?
Isso é uma preocupação de todos, é constante. Temos sempre de olhar para as gerações que estão a chegar, pois consomem informação de forma muito diferente. Esse é um dos desafios na transformação digital: como chegar às pessoas, tenham elas 70 ou 15 anos. É um grande desafio, mas é a parte divertida. Olhar e perceber alguns hábitos de consumo das gerações mais novas, que são completamente diferentes, e perceber como vamos servir notícias a estas gerações. Daí que tenha de ser uma estratégia integrada não só do papel, como do website e das redes sociais, onde estas gerações passam mais tempo e onde são impactadas.

O papel nunca esteve em causa?
Não.

Mas vão dar mais importância ao digital?
O paradigma tem de ser invertido. A nossa força motriz vai ser o digital, não propriamente o papel, e isso é claramente assumido. Há um chavão que se utiliza, que é o digital first. Quando fui convidado para assumir o cargo, perguntei: ‘é mesmo para ser digital first? Então vamos a isso’. Atinjo o digital first na redação quando todos pensarmos em criar um produto, seja uma reportagem, uma entrevista ou um produto para o Euro 2024 em que o acelerador vai ser completamente digital. Vou pensar o produto digital e os outros vão à volta, essa é a força motriz que temos e os números são claros, é impossível ignorá-los. Venho de um ambiente completamente digital e deixei claro, no primeiro momento, que queria abraçar um projeto digital e não um projeto que estivesse virado para o papel, porque acho que o caminho que se deve tomar é este.

Não retira importância ou destaque ao papel?
O papel é a marca da marca, gostamos de cuidar dele e haveremos de continuar a cuidar dele. Temos muito zelo pelo que fazemos, mas a nossa força motriz é o digital. Ainda assim, o papel é para continuar, tal como A Bola TV.

Com a sua entrada para a direção do jornal, como fica a situação do João Bonzinho, ex-diretor do jornal?
O João Bonzinho faz parte da equipa, mas terá um papel diferente no futuro do jornal A Bola. O João tem sido colaborante durante todo este período, tem muito sentido de estado, mas vai passar a ter um papel diferente. A forma como o fará é uma questão que está em aberto.

5 perguntas a André Domingues, head of sales and partnerships

Foto: Frame It

“O mercado do betting é estratégico para A Bola”
–––
O que já está definido para a estratégia comercial d’A Bola?
A estratégia passa pela transformação digital, que vai desde a produção de conteúdos a tudo o que são os media nos nossos dias. A Bola é um site com um tráfego imenso. Estamos a falar, mensalmente, de cinco milhões de pessoas, 150 milhões de pageviews, ou seja, uma dimensão como não existe em nenhum outro. Temos a oportunidade de trabalhar numa love brand. Num mercado com tantas fragmentações, com tantos jornais e revistas – alguns deles desportivos integrados em grupos com outros sites – mesmo assim não conseguem ter a audiência e a cobertura que A Bola tem. Ao fazermos esta transformação digital vamos olhar para estes números, que vão ser a nossa ferramenta de trabalho.

Quanto ao mercado das apostas desportivas, vão fazer apostas dentro do site? Como vai funcionar?
O mercado do betting é estratégico para A Bola. São parceiros de negócio e temos um ativo valiosíssimo para eles – pessoas que se interessam por desporto. Já eles têm a capacidade de apoiar negócios que são sustentáveis. Comercialmente, olhamos para o betting a duas mãos, para que a experiência na ótica do leitor seja positiva e para que as marcas olhem para A Bola como um dos principais ativos para conseguirem angariar clientes. Todas as marcas que tenham licença para operar no nosso mercado são potenciais parceiros d’A Bola.

Essas apostas aparecem numa área específica do site?
Essa é uma das mudanças que queremos implementar no mercado. O objetivo é criar uma relação de parceria ao ponto de trabalhar nas propostas para que sejam tailor-made para cada um dos operadores. Estar a padronizar botões e tentar criar relações rotativas é a última coisa que pretendemos fazer. A estratégia comercial passa por construir propostas que respondam com objetividade aos desafios. E já estamos a trabalhar desta forma. Em 2024 vão entrar novos operadores no betting, há licenças que estão a ser emitidas e é uma área que vai crescer. Como tal, queremos estar na linha da frente, a trabalhar com as marcas de forma a conseguir trazer-lhes valor acrescentado para o negócio.

Como está o programmatic?
Cada vez mais as marcas investem, dentro do que é o long-tail das suas campanhas, em ferramentas para compra de inventário de uma forma programática. Isso obriga a que estejamos ligados às marcas, para que nos reconheçam como um parceiro estratégico para amplificar as mensagens, com um departamento que esteja próximo e que desenvolva um trabalho de parceria com o mercado da publicidade nacional.

Muitos grupos editoriais têm uma área de branded content. Também faz parte da vossa estratégia?
Passa pela nossa estratégia criar uma área de negócio, olhar para o branded content porque é claramente uma fonte de receita importante nos dias de hoje. Olhamos para essa área como um projeto a curto prazo, vai ser uma aposta para 2024.

Sobre o autorSónia Ramalho

Sónia Ramalho

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“Não dependemos de ninguém, nem em Londres nem em Nova Iorque”

A Nossa cresce 25% em 2024 face ao ano anterior, tendo atingido uma faturação de €6,2 milhões, e está a preparar a abertura de uma estrutura comercial em Espanha, em 2025, revela Duarte Durão, cofundador e sócio-gerente da agência, em entrevista ao M&P

No rescaldo de a Nossa ter sido considerada a agência mais reputada entre as marcas de serviços profissionais de comunicação em Portugal e da conquista de dois lotes da conta de criatividade da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, Duarte Durão, cofundador e sócio-gerente da Nossa, fala sobre as razões que dão à agência a liderança no estudo da OnStrategy e as implicações que as novas contas trazem.

Em entrevista exclusiva ao M&P, o líder da agência independente nacional revela ainda que o volume de negócios da Nossa cresce 25% em 2024 face ao ano anterior, tendo atingido €6,2 milhões, um reflexo do foco na exigência criativa e na valorização das equipas.

Aborda a expansão para Espanha, que “tudo indica que se concretizará este ano”, e os desafios de gestão de uma agência independente face às multinacionais, “que operam com o conforto do alinhamento internacional”.

A Nossa é considerada a agência mais reputada em Portugal no estudo da OnStrategy. Em quais dos pilares é que a Nossa mais se destaca?

Diria que está muito relacionada com a consistência, o bom trabalho, os nossos clientes estarem satisfeitos e as pessoas que aqui trabalharam e trabalham sentirem que estão numa boa empresa, que tem ambição e um projeto sólido.

Mas em qual desses critérios têm melhores resultados?

A reputação é algo muito abrangente, é difícil isolar critérios uns dos outros. É o acumular de 16 anos de consistência nestes vários serviços, seja na forma como tratamos as pessoas, seja no resultado do nosso trabalho, que é aquilo que normalmente mais fala por nós, porque é isso que ajuda os negócios, as marcas e os nossos clientes a crescerem.

Qual é a estratégia seguida para liderar nesses aspetos?

É uma estratégia assente em dois eixos: a qualidade do trabalho e as relações com as pessoas. Somos obcecados, no bom sentido. Achamos sempre que é possível melhorar e estamos nesta constante procura para poder criar melhor.

Por outro lado, sabemos criar boas relações de confiança, que permitem ir mais além, o que está relacionado com a forma como lidamos com os colaboradores. Sempre procurámos criar e valorizar a equipa, com o foco na exigência criativa e garantindo bons resultados para os clientes.

Em 2023 participaram neste ‘ranking’, mas não lideraram nenhuma tabela. Em que aspetos trabalharam e que vos deram esta posição em 2024?

Não mudámos nada e o estudo apanha-nos de surpresa, não estávamos à espera deste reconhecimento e desta posição. Mantivemos a nossa coerência e consistência, melhorando alguns aspetos. O desafio da transformação digital que enfrentámos ditou, em parte, o nosso percurso.

De que forma?

Temos a noção, desde 2008, que queremos ser uma agência integrada, em que o digital faça parte do resultado do ‘output’ criativo, sem que exista o conceito de agência offline e online. Foram surgindo as redes sociais e os influenciadores, com o protagonismo que têm hoje e com outros meios a caírem.

O resultado é que temos estado em constante adaptação, tanto a nível de reformulação da equipa como de afinações do ‘output’. Não aconteceu nada de especial de um ano para o outro.

Ganhámos clientes de maior dimensão, como a EDP, que é o afirmar de uma grande marca que tem confiança num grande parceiro. O mesmo se passou com a Santa Casa, onde reafirmámos a nossa posição, e mais recentemente com a conquista da Allianz.

Jogar sem lugar garantido na equipa titular

Como é que uma agência independente e nacional vence às multinacionais neste estudo?

Querendo mais do que eles. Somos aquele jogador que nunca tem lugar garantido na equipa titular, por isso, somos mais comprometidos com os clientes e dependemos muito mais do nosso esforço e do sucesso. Esta analogia com o futebol é muito simples, porque o jogador que está muito à vontade na equipa titular tipicamente vai baixar o rendimento.

As multinacionais vivem um conforto que é terem o alinhamento internacional e as contas que chegam, sem que façam um grande esforço. No nosso caso, todos os clientes que conquistámos foi com o nosso esforço e trabalho e isso muda um pouco a mentalidade de quem aqui trabalha e também sente isso.

Como é que a vontade de querer mais impacta nos critérios do estudo?

Na confiança dos clientes, porque sabem que estamos sempre disponíveis. Na flexibilidade, que não é um critério, damos uma capacidade de resposta que os clientes reconhecem. Se for necessário, criamos uma nova área ou colocamos um designer do outro lado. Somos muito flexíveis e capazes de nos adaptar, não temos um processo único válido para todos os clientes. Com a Sommersby trabalhamos de uma forma, com a Abanca trabalhamos de outra.

A Nossa tem muito a ver com colaboração e com este ‘ir ao encontro do outro’, de modo a conseguir criar o melhor processo de trabalho possível, que seja vantajoso para o cliente. O nome da agência também é importante e acaba por estar dentro do critério de notoriedade.

Em que sentido?

Ao contrário de muitos outros, não temos o nosso nome na porta. Temos um conceito coletivo que tem a ver com cocriação, com o que criamos juntos, e a maioria das pessoas identifica-se com isso: o marketing é um esforço coletivo. A maioria do mercado sabe quem está por trás da Nossa e continuamos os mesmos desde o início, somos fundadores e continuamos à frente.

Como é que isso vos permite saírem à frente?

As multinacionais têm estado num grande processo de mudança, que é público, nomeadamente no que se refere a fusões e aquisições, e ao desaparecimento de algumas marcas emblemáticas e históricas. Faz-me confusão que a J. Walter Thompson, de um dia para o outro, seja substituída por uma VML, que nenhum de nós, pelo menos quem trabalha nisto há tantos anos quanto eu, reconhece credenciais.

No entanto, é o mundo a mudar e essas mudanças também nos ajudam. A Euro RSCG passa a Havas, no grupo Omnicom, a BBDO é a marca-chave, mas a TBWA\Chiat\Day, que era uma marca incrível, desaparece, bem como a DDB que também desaparece e fica dentro de uma bolha.

Isso contribuiu para que algumas marcas perdessem notoriedade e nós, pela nossa consciência e pela nossa portugalidade, pudéssemos crescer.

O desafio da Santa Casa

A Nossa ganha o concurso de criatividade da Santa Casa e fica agora com dois lotes. Quais eram as marcas da Santa Casa que trabalhavam anteriormente?

Temos um lote que é o chamado lote institucional ou lote 3, no valor de €5,25 milhões, que voltámos a ganhar e vamos manter, relacionado com tudo o que é a obra social e a instituição Santa Casa no seu todo, ligado ao pilar da reabilitação, ou seja, à saúde num conceito mais abrangente, ao acolhimento, que é uma questão fundamental da obra social, à cultura, aos museus e à zoologia.

São aspetos menos visíveis, mas para os quais a Santa Casa existe. A Santa Casa é uma obra social e, na sua essência, tudo o que faz e tudo o que vai buscar ao jogo tem como objetivo continuar essa obra social e devolver à sociedade. A nível da marca Jogos Santa Casa – a parte institucional, ativação, patrocínios e apoio ao desporto – também já trabalhávamos e vamos continuar o trabalho que fazemos há quatro anos.

Quais são as marcas Santa Casa que vão trabalhar agora?

O lote novo é o lote 2, que conquistámos no concurso público, com um valor de €8,1 milhões, e abrange as marcas Placard, Totobola, Lotaria Clássica, Lotaria Popular e EuroDreams.

Apesar de a Nossa ter ficado classificada em primeiro lugar para trabalhar os três lotes, incluindo o lote 1, com as marcas Euromilhões, M1lhão, Totoloto, Raspadinha e Novo Jogo, no valor de €7,5 milhões, o concurso estipula que os dois lotes dos jogos não podem ficar atribuídos à mesma agência. Razão pela qual a Nossa fica a trabalhar os lotes 2 e 3, respetivamente. O lote 1 fica para a segunda classificada, a VML.

Esses valores que refere dos lotes são referentes a quê, faturação?

Estes valores são os tetos máximos de adjudicação para três anos, não são valores diretos de faturação.

Que implicações tem para a agência, a nível de recursos humanos e ferramentas de trabalho, acumularem os dois lotes da Santa Casa?

Vamos reforçar a equipa criativa, não precisamos de muito mais, mas o volume de campanhas aumenta. As equipas de estratégia e de serviço ao cliente estão muito bem adaptadas ao serviço, mas serão equipas diferentes nos dois lotes, o que nos dará também uma complementaridade.

Como é que lida com a situação de vir a perder a Santa Casa, depois de já ter investido em recursos?

Como fizemos até aqui. Nada cresce nem decresce eternamente e estamos preparados para os solavancos da vida. A covid foi um grande solavanco e dele também tirámos imensos benefícios. Aproximámo-nos coletivamente e de forma mais consciente daquilo que realmente nos move e motiva.

Nessa situação terá de haver um ajuste de pessoas, mas o nosso objetivo será sempre conseguir garantir outro cliente que possa sustentar a equipa, porque é isso que temos feito. O período da pandemia é um ótimo exemplo. Não desesperámos, pois achámos sempre que, apesar de termos perdido muito negócio, estávamos a fazer tudo o que estava ao nosso alcance.

Na pandemia houve despedimentos na Nossa?

Mantivemos a equipa toda, acreditando que iríamos ganhar alguma coisa e que tínhamos recursos para garantir os salários de todos, pelo menos até ao fim de 2020. Nessa altura, também esperávamos que o mundo mudasse e que a pandemia terminasse. Não estávamos à espera da segunda fase, mas ajustámo-nos e o que é facto é que ganhámos o primeiro concurso da Santa Casa durante a pandemia.

Quais são os desafios de trabalhar uma das maiores contas nacionais?

Reforçar a visibilidade do nosso trabalho. Porque quando criamos para o digital no contexto atual de meios, em que é tudo muito fragmentado, é mais difícil para uma agência mostrar o seu trabalho na rua. O trabalho está a acontecer em múltiplas plataformas e não é tão fácil como antigamente, em que toda a gente comentava uma campanha que viu na televisão.

Já não vivemos nem queremos voltar a essa realidade. No entanto, o facto de trabalharmos este lote do jogo, que tem marcas mais emblemáticas e que terá campanhas com mais impacto, dá também uma melhor mediatização e visibilidade ao nosso trabalho, o que motiva toda a gente.

Quem trabalha nesta área gosta de ver o trabalho na rua. Motiva-se a ir para o trabalho e ver uma rede de múpis com aquilo que criou, ouvir na rádio e ver as campanhas nas redes sociais.

Promover jogo consciente e impacto social

Que outros desafios vêm com esta conta?

Fortalecer as marcas e levar mais pessoas a jogar de forma consciente, fazendo crescer os jogos, aumentar a popularidade da lotaria e valorizar todo o legado de um jogo com 250 anos. O Placard enfrenta um grande desafio, pois tem uma concorrência de plataformas digitais muito forte.

É preciso conhecer a história, saber comunicar de forma diferente e explicar o que está por trás do jogo e os benefícios de jogar nos jogos da Santa Casa. É igualmente importante transmitir o impacto social que isso tem, pois há toda uma geração que se preocupa com isso e que poderão vir a ser futuros apostadores.

A estratégia, linha de comunicação e ‘branding’ das marcas da Santa Casa vão alterar-se?

O mais interessante é poder trabalhar os dois lotes e estabelecer ligações. Com isto, um ponto muito importante é demonstrar que quando as pessoas apostam nos jogos da Santa Casa estão a contribuir para boas causas. Esta mensagem não é clara.

Durante o processo do concurso realizámos um pequeno estudo do qual concluímos que a maioria das pessoas continua sem saber isso, apesar de a Santa Casa já ter feito várias vezes esta comunicação. Um dos exercícios da campanha era sobre como transmitir bem esta mensagem.

Acho que temos a solução e espero que a campanha seja lançada em breve. Em termos gerais, temos ideias, mas é cedo para adiantar mais pormenores, porque ainda não começámos a interagir diretamente com o cliente, para saber se vamos alterar o rumo ou não.

No entanto, vamos trabalhar com aquilo que nos é mais útil, a criatividade. Temos de compreender as motivações e os ‘insights’ dos jogadores, bem como o que os pode levar a apostar no Placard, por exemplo, em vez de todas as outras plataformas disponíveis.

Vão utilizar as propostas com que ganharam o concurso?

Temos um histórico engraçado de ganhar concursos com campanhas que depois são, de facto, veiculadas, como aconteceu com a EDP no ano passado, mas que já aconteceu também com a Sommersby.

A assinatura da Sommersby, ‘É fruto da tua imaginação’, que data de 2013, foi ganha em concurso e foi a assinatura que apresentámos no primeiro dia, quando o Bruno Albuquerque, diretor de marketing do Superbock Group, nos desafiou para aquele concurso. Trabalhamos a marca desde então e é uma marca pela qual nutrimos carinho, porque crescemos com eles.

É o cliente que mais nos desafiou a sair da zona de conforto, porque queria uma gestão integrada e, na altura, não tínhamos experiência em redes sociais, por exemplo. Trabalhávamos conteúdos para as redes sociais, mas não queríamos assumir a gestão e a equipa do Superbock Group insistiu.

Também não tínhamos eventos, subcontratávamos, mas aceitámos o desafio, porque eles insistiam que os eventos e a ativação de marca eram muito importantes. Hoje, esta área de negócio que desenvolvemos chama-se Mossa e é uma empresa própria que não depende dos clientes da Nossa.

Quanto à Santa Casa, ainda não sei o que vai acontecer, mas sei que temos um histórico considerável de campanhas ganhas em concurso e que são implementadas. Com a EDP aconteceu com a campanha de energia solar. No concurso da Santa Casa, apresentámos muitas ideias boas e espero que muitas vejam a luz do dia, mas não depende só de nós. Não posso adiantar nada porque o contrato ainda não entrou em vigor.

A crescer 25% em 2024

Quanto cresceu e faturou a Nossa em 2024?

Em 2024, faturámos cerca de €6,2 milhões e crescemos na ordem dos 25% face a 2023.

Quais foram os clientes que mais contribuíram para esse crescimento e faturação?

A EDP, a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa e a Hey Doc.

De que formas contribuíram?

A Hey Doc [clínica dentária do Lusíadas Saúde], que foi um dos nossos maiores contribuintes, teve um impacto muito interessante, na medida em que nos permitiu fazer o que mais queremos fazer: gerir marcas 360º.

O nosso propósito é ser o parceiro preferencial de comunicação dos clientes. Isso exige que toquemos uma série de instrumentos, para depois podermos estar à frente da orquestra e tocar a melhor música possível em conjunto.

Em outubro de 2023, o Grupo Lusíadas comprou a Dr. Wells e lançou um concurso para o ‘rebranding’, que resultaria da fusão da Dr. Wells com a Lusíadas Dental, que era a marca existente. Ganhámos o concurso e o grupo lançou-nos o desafio. Eram 20 clínicas Dr. Wells e cerca de dez da Lusíadas Dental. Era necessário criar uma nova marca, que se pretendia que fosse independente do Grupo Lusíadas, por razões estratégicas, e nós tratámos de tudo.

O que é que trabalharam exatamente?

Criámos a marca, o próprio nome, refizemos as clínicas em termos de ‘branding’, fizemos a campanha de lançamento, o plano de meios, em parceria com a Nova Expressão e a Chlick [performance digital], que é outra agência dentro da Nossa, e organizámos o evento interno.

Atualmente, gerimos este conjunto de plataformas com toda a comunicação e ativações associadas. O cliente sabe que pode contar connosco em todas estas frentes e que estamos sempre a observar os resultados, o número de conversões e de pessoas que reagem a uma campanha de implantes, bem como o número de contactos no centro de atendimento, etc.

Quais foram os acontecimentos mais marcantes para a Nossa em 2024?

O lançamento da Hey Doc porque foi um processo difícil, não é fácil fazer um ‘rebranding’, juntar duas culturas empresariais muito diferentes. Eles também enfrentaram muitos desafios internos e estivemos sempre com eles, nos bons e nos maus momentos.

E outros clientes?

O trabalho para a EDP, em que ganhámos o cliente em 2023, mas o trabalho só começa a ser lançado em 2024. A campanha ‘Eu Escolho Painéis Solares’ foi importante porque encerra também toda uma narrativa de alinhamento com uma marca que escolhe a sustentabilidade e que publicamente diz ‘Escolhemos a Terra’.

No entanto, era importante ligar isso à narrativa comercial. Criámos uma forma muito simples, mas que tem estado a funcionar: ‘Se a EDP escolhe a Terra, eu escolho a EDP’. É uma coisa relativamente simples, mas que tem funcionado porque é bastante claro. É uma escolha que me beneficia [consumidor] e que está a ajudar o planeta.

A campanha da Sommersby também é um momento importante, porque quanto mais tempo uma agência trabalha com um cliente, maior é o desafio, pois já muitas coisas foram feitas e, por vezes, é difícil reinventarmo-nos e sermos capazes de olhar para aquilo outra vez. A campanha que fizemos este ano consiste em quebrar um pouco a sazonalidade da Sommersby, que é o verão, e em fazer um grito de verão com as pessoas nas esplanadas.

Foi um ano bom em prémios?

Não foi um ano muito famoso em termos de prémios, portanto, não é um ano que iremos recordar por isso.

O caminho da rentabilidade

Como é que conseguem ter rentabilidade, quando o caminho é cada vez mais as fusões e as estruturas maiores?

Com muito cuidado. Nunca damos um passo maior que a perna. Primeiro, crescemos, ganhamos o cliente e só depois é que mexemos na estrutura. Fomos dando pequenos passos que nos têm permitido não ter dívidas e sentir-nos completamente à vontade.

Face ao que o mercado está a pedir em termos de integração, temos de ser muito claros com os clientes: para podermos entregar, é preciso ter bons recursos. Para isso, precisamos de bons ‘fees’. Somos muito transparentes quanto ao que lhes pedimos e à forma como o nosso modelo de preços está desenhado.

É impossível ter boas ideias sem boas pessoas, talento e equipas. Por esse motivo, não discutimos preços e não somos uma agência de preço baixo, porque é muito importante garantir a viabilidade da Nossa e a qualidade de vida das pessoas que aqui trabalham.

Quais são as vantagens de serem uma agência nacional face às multinacionais?

Flexibilidade. A nossa capacidade de adaptação e de reação é muito maior, não dependemos de ninguém, nem em Londres nem em Nova Iorque. As decisões são tomadas com muito mais agilidade. Outra vantagem é a independência ou autonomia. Somos agnósticos em relação aos media, não temos nem preferência nem nenhum acordo.

Temos uma competitividade natural, que tanto o Nuno [Cardoso] como o Vasco [Teixeira-Pinto] – os sócios que estão comigo e que são fundamentais – partilham. Somos muito competitivos por natureza e transmitimos isso à equipa.

Temos vontade de fazer melhor e sabemos que queremos ir mais longe e fazer mais, mas essa vontade também nos motiva a mudar processos e a compreender o que podemos fazer de diferente. Somos inquietos por natureza.

Maior desafio? A integração da narrativa multimeios

Quais são os principais desafios do mercado publicitário nacional? A inteligência artificial (IA) entra na conversa?

A IA entra, mas não é o principal desafio. O principal desafio é de integração, porque os meios estão muito fragmentados e é muito fácil uma marca perder-se neste labirinto de opções e de meios e de dispersar a narrativa, sem conseguir contar uma história com princípio, meio e fim, com coerência.

A integração, neste sentido de poder ter alguém que está a controlar a narrativa e que está a comandar a história e que sabe ativar nos diferentes pontos, é fundamental e é o desafio que temos sentido e vivido, e onde queremos melhorar.

Em relação à IA, quais são os desafios?

Estamos todos a aprender à medida que avançamos. Temos vivido transformações constantes que aceleram todo o processo publicitário. Atualmente, só tenho de pensar numa imagem, desafio a IA a criá-la, melhoro-a ao infinito, escolho a temperatura da fotografia e a lente.

Posso definir tudo ao pormenor, as feições, se são asiáticas, europeias ou africanas, entre outros aspetos, e isso é mais um acelerador, mais uma ferramenta. O desafio passa por sabermos como tirar partido disso, como o incorporar e como formar as pessoas para saberem utilizá-la.

E além desse desafio?

A televisão, porque tem um papel muito importante em Portugal e representa uma parte significativa do orçamento publicitário das marcas de grande consumo. A própria televisão tem de se reinventar na forma como veicula a publicidade. O formato de intervalos de 15 minutos não é bom para quase ninguém.

Porquê?

Porque mistura muito, são muitos anúncios seguidos e também um pouco direcionados. A publicidade na televisão contínua a ser viável, mas tem de ser reinventada. O Playce, por exemplo, é uma boa resposta portuguesa, que já faz parte da nova forma de estar na televisão e no digital, que também tem a ver com a atenção.

A atenção também é um desafio?

Num mundo fragmentado de plataformas, em que as pessoas vivem com a sensação de falta de tempo e fazem ‘scroll’ cada vez mais, a capacidade de captar a atenção é um bem essencial do nosso trabalho e do meio publicitário em geral.

Por um lado, precisamos de chamar a atenção e de que as pessoas estejam num contexto ‘vulnerável’ para nos poderem dar essa atenção. Por outro lado, temos de ser entusiasmantes e saber contar a nossa história, o que é, por si só, um desafio.

Quais são as oportunidades?

Tirar partido de todas estas tecnologias e perceber o que nos vão permitir fazer. Temos muito mais informação e sabemos muito mais sobre as pessoas. Temos de aproveitar para criar conteúdos mais direcionados a comunidades e grupos de interesse, embora não tão abrangentes. Essa é uma grande oportunidade que estamos a viver.

Mossa e Chlick: as ‘irmãs’ da Nossa

Quais são as perspetivas de crescimento e próximos projetos da Nossa para 2025?

Projetamos continuar o nosso crescimento, não tanto em termos de novos negócios, mas de crescimento com os clientes atuais. Temos também a ambição de incorporar e integrar mais nos nossos projetos as outras empresas que criámos.

Quais são essas empresas?

São a Mossa e a Chlick. A Mossa nasce em 2018 focada em eventos e na ativação de marcas, e atualmente é uma empresa autónoma, com dimensão razoável. No Rock in Rio, por exemplo, ativou quatro marcas diferentes. Já trabalhamos com a Mossa e a Nossa em conjunto com algumas marcas, como a Sommersby e a Santa Casa, e é algo que queremos continuar a fazer.

A Chlick é liderada pelo Sérgio Lobo e está focada em performance e marketing digital. Tem muito a ver com a conversão. Vem complementar aquilo que já fazíamos.

Gerimos redes sociais para cerca de dez clientes, mas não fazíamos a gestão de meios, de ‘paid media’ e a gestão do funil de vendas e da conversão. A ideia nasceu em 2023, mas 2024 foi o primeiro ano de exercício. A empresa tem uma equipa de quatro pessoas e está a crescer e a melhorar.

A gestão da Mossa e da Chlick passa pelos sócios da Nossa?

As duas empresas trabalham sob o mesmo teto que a Nossa, mas com gestão autónoma e números de contribuinte distintos. No entanto, a gestão passa também pelos sócios da Nossa. No caso da Mossa, quem está a liderar é o Vasco Teixeira-Pinto [sócio e ‘digital partner’ da Nossa].

No caso da Chlick, existe um quarto sócio, o Sérgio Lobo, que lidera a empresa. Mas estamos cá para apoiar e temos serviços partilhados e integrados, tanto a nível financeiro como administrativo.

De que maneira integram a Mossa e a Chlick no trabalho para os clientes da Nossa?

Ambas as empresas têm particularidades e subespecializações diferentes e o que pretendemos é integrá-las, cada vez mais, com os clientes que já temos na Nossa. No entanto, no caso da Sommersby, eles têm a agência de meios e a Chlick não participa no processo, o que não constitui qualquer problema.

O que fazemos é integrar a maioria dos clientes com os quais trabalhamos, porque entendemos que há uma mais-valia, falamos todos a mesma língua, estamos motivados e orientados pelos mesmos princípios, o que facilita o trabalho.

Quais são os próximos passos da Nossa?

Este é um ano-chave, porque temos o Abanca, que está em plena fusão com o EuroBic, e que vai ter uma maior necessidade de comunicação e temos de trabalhar a forma como vamos comunicar a marca. Em 2025, a marca EuroBic Abanca é a que existe e só em 2026 é que a marca única Abanca será implementada.

É um ano muito importante para a Audi, que está a viver o desafio da transição total para a eletrificação e vai apresentar carros muito interessantes em 2025. Temos também algumas dúvidas no que se refere à grande distribuição.

Quais clientes?

Tínhamos a conta do Minipreço, que foi recentemente comprado pelo Auchan e, portanto, existe aí uma situação, que ainda não posso adiantar mais pormenores.

Internacionalização para Espanha em 2025

Estão a pensar expandir para fora de Portugal?

Sim, mas primeiro quero esclarecer que já exportamos. Já fazemos coisas para fora em muitos mercados, como Dinamarca, Suíça e Dubai, entre outros.

O que é que fizeram?

Desenvolvemos recentemente a página web e a plataforma digital de uma marca norte-americana, a Bloomwell. Não é muito conhecida, mas é importante para nós. A exportação não é um tema, porém, a ideia de entrar num mercado estrangeiro e estabelecer uma presença física já nos acompanha há três anos e está prestes a dar os primeiros passos, com um parceiro identificado. Curiosamente, o mercado que estamos a considerar é Espanha.

Quando é que vão avançar?

Tudo indica que será este ano, ainda não temos a certeza, mas esperamos que sim.

Quem é o parceiro?

Não posso dizer quem é, porque ainda não está escrito na pedra, mas é um parceiro que já tem operações em Espanha.

Atua no mercado criativo?

Não, é de outra área. O sócio entra essencialmente como um facilitador e um investidor.

Em que é que consiste a parceria?

A intenção é ter uma estrutura comercial e uma marca registada em Espanha, com um número de contribuinte. O nome também ainda não está definido. Será a Nossa em parceria com o sócio e a ideia é que o ‘hub’ criativo seja em Lisboa e, a partir daqui, fornecer serviços para lá.

Consideramos esta visão exequível, porque Lisboa é hoje vista de forma muito positiva, como um centro de excelência em muitas áreas. É uma cidade criativa e temos a ambição de ter aqui a estrutura principal e ter em Espanha uma função mais comercial.

Temos de contratar criativos espanhóis, mas também precisamos de ter aqui uma estrutura que possa dar uma resposta mais eficaz a partir de Portugal.

Vão funcionar como agência criativa e trabalhar marcas e campanhas em Espanha?

Sim, a ideia é conquistar clientes e anunciantes locais em Espanha, bem como aqueles que já trabalham connosco aqui e que manifestem interesse em trabalhar connosco também lá. Isso é do nosso interesse, mas ainda é muito cedo para dizer se vai acontecer ou não. A ideia é ter uma agência a concorrer no mercado espanhol, mas não posso entrar em mais detalhes por agora, porque ainda não está nada definido.

Entrevista com coordenação e edição de Catarina Nunes

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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Marketing

Uso de grandes modelos de linguagem altera jornada de consumo

Com 60% da publicidade a ser impulsionada por algoritmos, a perceção das marcas está a mudar e a afetar a forma como os consumidores decidem as compras. Com a evolução tecnológica, a jornada de consumo inicia-se cada vez mais no ponto de venda e não com o produto

O recurso crescente a grandes modelos de linguagem, sistemas de inteligência artificial (IA) que compreendem, interpretam e geram linguagem humana, através do processamento de grandes quantidades de dados (conhecidos como LLM na sigla anglo-saxónica), está a alterar a jornada de consumo.

De acordo com o Consumer Vision 2035, estudo da Dentsu, com 60% da publicidade a ser impulsionada por algoritmos, a perceção das marcas está a mudar e a afetar a forma como os consumidores decidem as compras. A evolução tecnológica está a acelerar e a segmentar os clientes das marcas, que estão cada vez mais conectados.

Com o novo paradigma, a jornada de consumo passa a iniciar-se no ponto de venda e deixa de ter o foco no produto. “Os assistentes de LLM sintetizam as opções e destacam as que consideram mais relevantes. Esta situação tem o potencial de inverter a jornada de consumo. Em vez de terminar no produto, a viagem começa no ponto de compra”, alega Hamish Kinniburgh, diretor global de estratégia da Dentsu, num artigo para o World Advertising Research Centre (WARC).

Era algorítmica exige abordagem integrada

A mudança exige uma nova abordagem no planeamento e na definição de estratégias para acompanhar a evolução que os algoritmos e os LLM estão a gerar. “Em vez de nos isolarmos, defendemos a adoção de uma abordagem de código aberto para dados e parcerias, para acedermos a mais dados e recursos tecnológicos, para encontrarmos melhores ‘insights’ e oportunidades”, refere Hamish Kinniburgh.

A abordagem ampla que o processo exige obriga as empresas a estarem mais atentas à evolução algorítmica, que o avanço da tecnologia potencia. “Decifrar esses códigos permite que as marcas criem cada vez mais algoritmos personalizados próprios”, explica o diretor global de estratégia da Dentsu.

Hamish Kinniburgh não acredita que o uso crescente de IA venha a acabar com o planeamento estratégico, mas reconhece que vai dar origem a novas formas de gestão. “Esta tecnologia está a acelerar as principais competências de planeamento, com dados mais completos e obtidos de forma mais rápida, passando de um planeamento isolado para uma abordagem totalmente integrada”, defende.

Recurso a mais dados analíticos equilibra experiência de compra

A atual era algorítmica representa um desafio acrescido para os profissionais do marketing e da publicidade e para os anunciantes. “A IA está a alterar as nossas ferramentas de análise próprias, transformando os consumidores em personas que os LLM têm permanentemente à mão”, sublinha Hamish Kinniburgh, salientando que “a experimentação, sustentada pela análise, é a nova forma de planeamento”.

O recurso a mais dados analíticos é considerada pelo diretor global de estratégia da Dentsu como uma vantagem para as marcas. “Se a anterior era da difusão fazia pender mais a balança do investimento para o topo do funil e a era da precisão canaliza-o para o fundo do funil, acreditamos que a era algorítmica representa a oportunidade de criar um melhor equilíbrio em toda a experiência de compra”, conclui Hamish Kinniburgh.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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Comunicação

Marie conquista comunicação estratégica da GHD Portugal

“A GHD não é só ferramentas de ‘hairstyling’, é confiança, autoexpressão e empoderamento. É esta narrativa que queremos reforçar, através de ‘shootings’ (na foto), campanhas, eventos, parcerias e experiências imersivas”, explica ao M&P Mariana Perestrelo, CEO da Marie

A Marie acaba de conquistar a comunicação estratégica da GHD Portugal. Para além da assessoria de imprensa e das relações públicas, a agência de relações públicas e consultoria de marcas, assume também o marketing de influência da marca de escovas, pentes e produtos capilares profissionais.

“É um reconhecimento da nossa experiência e capacidade de criar estratégias inovadoras e impactantes, que não só elevam a notoriedade das marcas, mas também constroem uma relação autêntica com os consumidores”, salienta ao M&P Mariana Perestrelo, fundadora e CEO da Marie.

A estratégia comunicacional já está a ser delineada. “A nossa abordagem será integrada e estratégica. Vamos trabalhar ativamente a relação da GHD com os media e desenvolver ativações e parcerias com ‘influencers’ e ‘hairstylists’ de referência, de forma a amplificar a visibilidade da marca e reforçar o seu posicionamento premium e inovador”, explica.

A intenção é aumentar a notoriedade da GHD em Portugal, com um plano de comunicação pensado para atingir diferentes audiências, “desde os profissionais da área até aos consumidores finais que procuram tecnologia de ponta para o cuidado do cabelo”.

“O nosso plano de comunicação será dual. Vamos destacar a inovação e a performance dos produtos, apresentando a tecnologia avançada da GHD e os seus benefícios concretos, mas também vamos trabalhar o universo aspiracional da marca, ligando-a a tendências de ‘lifestyle’, moda e beleza”, desvenda Mariana Perestrelo.

Depois da Media Consulting, a empresa britânica elege a Marie, que também comunica marcas de beleza como a Sephora, a Clarins, a Too Faced e a Charlotte Tilbury, para potenciar o crescimento da marca em Portugal.

“A GHD não é só ferramentas de ‘hairstyling’, é confiança, autoexpressão e empoderamento. É esta a narrativa que queremos reforçar, através de ‘shootings’, campanhas, eventos, parcerias e experiências imersivas, ao longo do ano”, revela a CEO da agência.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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Media

SIC estreia intervalos publicitários com limite máximo de dois minutos

“A redução muito forte da presença publicitária elevará com significado a qualidade da atenção dos espectadores às mensagens publicitárias”, diz João Paulo Luz, diretor comercial de TV e digital da Impresa, em declarações ao M&P, referindo-se ao novo formato publicitário no jornal apresentado a 16 de fevereiro, por Rodrigo Guedes de Carvalho e Clara de Sousa (na foto)

Catarina Nunes

A emissão do Jornal da Noite de domingo, 16 de fevereiro, marca a estreia da SIC na estratégia de blocos publicitários com dois minutos de duração, no máximo. O objetivo é melhorar a eficácia dos anúncios, que durante duas semanas será avaliada através de um estudo da Mediaprobe, e evitar que os telespectadores mudem de canal nos intervalos.

Cofidis, Lidl, L’Oréal, McDonald’s, Nissan, Nos, Stellantis, Unilever, Vodafone e Volvo são os dez anunciantes que se juntam à emissão de lançamento do novo formato, em que os intervalos publicitários do Jornal da Noite (apresentado por Clara de Sousa e Rodrigo Guedes de Carvalho), não só ao domingo como às segundas e quartas-feiras, passam a ter apenas três ‘breaks’ com até dois minutos. “Preenchemos toda a oferta para estas duas semanas, através da adesão dos nossos anunciantes habituais”, revela ao M&P João Paulo Luz, diretor comercial de TV e digital da Impresa.

A nova experiência na emissão é referida na abertura do Jornal da Noite de 16 de fevereiro, por Clara de Sousa. Durante o jornal, o primeiro intervalo arranca às 20h19, com uma duração de um minuto e 40 segundos, e é composto por anúncios da Nos, Nissan, Lidl e McDonald’s, por esta ordem. O segundo intervalo começa às 20h42, com a Vodafone, Citroën, Dove Men e Cofidis, e dura um minuto e 35 segundos. Citroën, Skip, L’Oréal e Volvo integram o terceiro intervalo, às 21h02 e com um minuto e 47 segundos.

Questionado sobre as razões da aposta no Jornal da Noite, em detrimento de outro jornal ou formato da SIC, João Paulo Luz explica que “quisemos testar com escala, mas não querendo ser demasiado disruptivos”, acrescentando que “o Jornal da Noite é uma peça fundamental na comunicação dos nossos parceiros e este é um movimento que iremos construir com eles”.

Impacto dos intervalos curtos medido pela Mediaprobe

Do lado das agências de meios envolvidas nesta operação, Fernanda Marantes, CEO da Havas Media Group Portugal, considera que “sendo o Jornal da Noite, um dos dos programas com maior audiência na SIC, acreditamos que a redução substancial do ‘break’ publicitário fará com que as marcas obtenham melhores resultados de audiência bruta e maiores níveis de atenção das suas mensagens”.

Nas duas primeiras semanas de emissão neste formato, o impacto emocional nas audiências será avaliado pelo estudo da Mediaprobe, “à semelhança do que temos vindo a fazer desde um primeiro teste nos Globos de Ouro, em outubro de 2024”, avança João Paulo Luz, que considera que “a redução muito forte da presença publicitária elevará com significado a qualidade da atenção dos espectadores às mensagens publicitárias”.

Alberto Rui Pereira, CEO da IPG Mediabrands Portugal, por seu lado, garante que “os nossos clientes reconheceram e valorizaram esta nova oferta, porque vai ao encontro do aumento da eficácia e de maior retorno potencial do seu investimento. ‘Breaks’ curtos são geradores de maiores níveis de atenção e de envolvimento emocional, e isso pode ser medido e comprovado”, referindo-se ao estudo da Mediaprobe ‘Emotional Impact, a New Standard for Media Measurement’, com o qual a SIC vai monitorizar esta nova aposta.

Quanto à subida do custo dos anúncios no Jornal da Noite neste formato, João Paulo Luz refere que “o preço será sempre resultado da procura perante a oferta, e será aquele que o mercado entender como adequado”, avançando que a SIC irá “partilhar toda a informação disponível com os parceiros comerciais, agência de meios e anunciantes, com os quais iremos trabalhar em conjunto”. Apesar de o estudo da Mediaprobe abranger apenas as primeiras duas semanas do formato, os intervalos curtos vão manter-se no Jornal da Noite de domingo, segunda e quarta-feira.

Sobre o autorCatarina Nunes

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Especialistas nacionais partilham a perspetiva das marcas que investem no Super Bowl

“Estar no Super Bowl é um ‘statement’, define um posicionamento”, argumenta Ana Roma Torres, sócia-gerente e criativa da Havas Play. Já Daniel Sá, diretor executivo do IPAM, aponta “a enorme dose de visibilidade e as inúmeras oportunidades de ativação”

De 2024 para 2025, o preço cobrado pelos espaços publicitários de 30 segundos no Super Bowl aumenta um milhão de dólares (cerca de €960 mil). De acordo com a Ad Age, ultrapassa este ano os oito milhões de dólares (cerca de €7,7 milhões), com a Fox Sports, que explora a comercialização da publicidade do evento desportivo da National Football League (NFL), a ter vendido, pelo menos, dez anúncios acima desse valor, a preços que rondam os €8 milhões.

Com uma audiência de 123,7 milhões de espectadores em 2024, que pode chegar aos 125 milhões em 2025, segundo a edição anglo-saxónica do jornal Marca, a final do campeonato de futebol americano, que este ano se realiza a 9 de fevereiro em Nova Orleães, é um dos eventos televisionados mais atrativos para as marcas. Em 2024, atinge os 650 milhões de dólares (cerca de €626,5 milhões).

Em 2025, ano em que os Philadelphia Eagles defrontam os Kansas City Chiefs e Kendrick Lamar atua no intervalo da prova, o Super Bowl volta a bater um recorde. A par de empresas tecnológicas como a Meta e a Google e de marcas de bebidas como a Stella Artois, a Montain Dew e a Coors Light, os laboratórios farmacêuticos lideram o investimento publicitário no certame, com a Novartis a estrear-se com uma campanha de sensibilização para a prevenção do cancro da mama.

Com a duração de 60 segundos, ‘Your Attention, Please’, o filme publicitário da campanha, protagonizado pela comediante Wanda Sykes e pela cantora e atriz Hailee Steinfeld, tem assinatura da Merkley and Partners.

Martha Stewart e Matthew McConaughey protagonizam o ‘spot’ que a Uber Eats estreia no Super Bowl LIX

Apesar de mais disputados, os espaços publicitários que acompanham a transmissão desportiva do Super Bowl LIX não são os únicos a atingir preços elevados. Há marcas que estão a pagar quatro milhões de dólares (cerca de €3,9 milhões) pela exibição de anúncios de 30 segundos nas horas que antecedem a prova, o dobro do ano passado.

“É um grande investimento, que deve ser ponderado e integrado na estratégia das marcas, mas as oportunidades não se esgotam no intervalo ou no próprio estádio, há todo um ‘storytelling’ que pode ser construído em torno deste momento, com investimentos bem inferiores e que podem ser muito eficazes”, explica ao M&P Ana Roma Torres, sócia-gerente e criativa da Havas Play.

Recurso a influenciadores dispara

Nas redes sociais, são muitas as marcas a explorar a euforia em torno do Super Bowl, recrutando influenciadores digitais para publicações nas redes sociais, ativações de marca e participações em festas e em eventos experimentais, com a intenção de gerar uma exposição orgânica.

Segundo a Ad Age, agências de gestão de influenciadores como a Digital Brand Architects e a United Talents Agency viram o número de pedidos subir consideravelmente nas últimas semanas, com a Hellmann’s, a Instacart e a Abercrombie & Fitch a figurarem entre as marcas que estão a adotar a estratégia.

“Tudo se resume a uma boa criatividade, seja para ser falado como o melhor anúncio do Super Bowl, seja para ser partilhado como a melhor ação de guerrilha do dia”, defende Ana Roma Torres. O interesse que o evento desperta leva cada vez mais marcas a quererem associar-se à onda de entusiasmo coletivo que se gera.

“O Super Bowl inicia-se semanas antes, com muitos eventos paralelos nos dias anteriores na cidade que acolhe o evento. Este autêntico ‘circo’ garante uma enorme dose de visibilidade e inúmeras oportunidades de ativação, de acordo com os objetivos e os targets de cada marca”, salienta Daniel Sá, diretor executivo do Instituto Português de Administração de Marketing (IPAM), explicando que não há em Portugal nenhum evento que se equipare ao Super Bowl.

“Na Europa, apenas a final da Champions League, que até tem maiores níveis de alcance e audiências em todo o mundo, é que se pode comparar”, refere o especialista. Em todas as ações em que as marcas se envolvem existe um denominador comum.

“Valoriza-se o espetáculo, vende-se um sonho, glorificam-se as equipas e os atletas e alimenta-se a imprevisibilidade do resultado”, sublinha Daniel Sá, explicando que “o Super Bowl, hoje um negócio de milhões, é revelador da forma como é hoje gerido o desporto”.

A Miss Piggy, de ‘Os Marretas’, regressa aos ecrãs no anúncio do Booking.com, criado pela Zulu Alpha Kilo

O diretor executivo do IPAM considera que “a máquina de marketing é monstruosa e envolve um planeamento minucioso de todos os detalhes. Além da garantia de transmissão em televisão e em ‘streaming’, há a disponibilização de sites, ‘chats’, fóruns, vídeos, redes sociais, ações promocionais e espetáculos associados, que garantem um produto perfeito de marketing atrativo para participantes e patrocinadores”.

Eventos desportivos geram mais interesse

Pela primeira vez, haverá duas emissões em espanhol, na Telemundo e na Fox Deportes, após a detentora dos direitos em espanhol de 2024, a TelevisaUnivision, ter visto a prova tornar-se na produção mais vista nas suas plataformas. A novidade atrai ainda mais marcas.

“Estar no Super Bowl é um ‘statement’ para qualquer marca, define um posicionamento”, sublinha Ana Roma Torres, explicando que o evento “tem um potencial de alcance, de eficácia e de retorno muito grande e que pode funcionar muito bem para as marcas, principalmente se souberem contar a história certa, fazendo parte do momento e nunca se sobrepondo ao mesmo”.

Um estudo do WARC Media revela que, em termos comparativos, o alcance e a consciencialização é maior no marketing desportivo, atingindo em média os 73%, face aos 3% observados em eventos musicais, causas sociais ou ativações de marca na área do ‘lifestyle’.

A utilização maciça de inteligência artificial (IA) nos anúncios ameaça, no entanto, diminuir o interesse da audiência, sendo que, face à atual ditadura do politicamente correto, a criatividade esperada também não é grande.

“Este ano, veremos uma escassez de mensagens que possam ser consideradas, de alguma forma, desagradáveis ou polarizadoras. Este será menos o Super Bowl da publicidade e mais o ‘superficial’ Bowl”, antecipa Glen Hilzinger, sócio e diretor criativo da agência Lucifer, citado na Adweek.

Häagen-Dazs, Bosch e MSC Cruises entre os estreantes

Nos meses que antecedem o Super Bowl, as várias marcas procuram capitalizar o investimento com a divulgação das notícias que anunciam a estreia no evento e com a apresentação dos ‘teasers’ das campanhas.

Em 2025, a lista inclui a marca de equipamentos elétricos Bosch, que apresenta um anúncio de 30 segundos no quarto bloco publicitário do Super Bowl LIX. Protagonizado por Antonio Banderas, o filme é idealizado pela Droga5.

A empresa de cruzeiros europeia MSC Cruises também se estreia com um filme de 60 segundos, concebido pela Highdive, que mostra os atores Drew Barrymore e Orlando Bloom numas férias num navio. A Häagen-Dazs opta por uma perseguição de automóveis e camiões para o primeiro anúncio no Super Bowl, criado pela Nice&Frank, com Vin Diesel e Michelle Rodriguez.

A MSC Cruises estreia-se no evento com um anúncio protagonizado por Orlando Bloom e Drew Barrymore

Entre os estreantes está também a plataforma de entregas Instacart, com um ‘spot’ desenvolvido pela equipa criativa da empresa, em colaboração com a agência TBWA\Chiat\Day. Para a estreia no Super Bowl, com um anúncio de 30 segundos, a marca de papel higiénico Angel Soft, recorre à Grey. Já a Coffee Mate, marca da Nestlé, delega a tarefa na Wieden+Kennedy New York. A cantora Shania Twain protagoniza o anúncio.

A Hims & Hers, a Cirkul, a Fetch e a Liquid Death estreiam-se no evento desportivo com ‘spots’ idealizados e desenvolvidos internamente. A Nerds, marca de guloseimas da Ferrara, aposta no cantor Shaboozey, numa campanha da Digitas Chicago, enquanto a NerdWallet exibe, no terceiro bloco de anúncios, um filme da Deutsch, protagonizado por uma baleia falante.

Os anunciantes do costume

A marca desportiva Skechers é a primeira a confirmar a intenção de ter um anúncio na edição de 2025 do Super Bowl, mas está longe de ser a mais repetente na prova. Entre as que somam mais participações está a Budweiser, que detém o título de maior investidor publicitário do Super Bowl.

Entre 1967 e 2020, a marca despende 470,5 milhões de dólares (cerca de €453,5 milhões) em publicidade nos intervalos do evento. Este ano, a empresa chega a ponderar a hipótese de avançar apenas com um anúncio regional, mas acaba por recuar e financiar um filme de 30 segundos, idealizado pela FCB New York.

Pela décima segunda vez consecutiva, a empresa financeira TurboTax investe no evento com uma campanha da agência R/GA. A empresa tecnológica Squarespace participa pela décima primeira vez, com um anúncio de 30 segundos, protagonizado pelo ator Barry Keoghan.

Na oitava participação, a Pringles muda de agência, apostando na FCB New York para um filme, com Adam Brody, Nick Offerman e James Harden, que pretende mostrar a nova direção criativa da marca. A Mountain Dew, refrigerante que integra o portefólio de bebidas da PepsiCo, repete a proeza pela sétima vez, com um ‘spot’ protagonizado pela artista Becky G, com criatividade da agência Goodby Silverstein & Partners.

Meg Ryan e Billy Cristal apelam ao saudosismo revivalista numa campanha da VML para a Hellmann’s

Na quinta presença consecutiva, a Hellmann’s é uma das marcas do segundo bloco de anúncios. Protagonizado pelos atores Billy Crystal e Meg Ryan, o ‘spot’, com criatividade da VML, junta novamente os atores no Kat’z Delicatessen, em Nova Iorque, para recriar uma das cenas mais memoráveis do filme ‘Um Encontro Inevitável’, de 1989.

A VLM também assina os dois anúncios de 15 segundos da The Foundation to Combat Antisemitism, que contam com a participação de Tom Brady e Snoop Dogg. A marca de cerveja Michelob Ultra regressa com um anúncio criado pela Wieden+Kennedy New York, protagonizado pelos artistas William Dafoe e Catherine O’Hara.

O Special Group assina o quinto filme seguido da Uber Eats a ser exibido no Super Bowl. A produção de 60 segundos mostra Matthew McConaughey a tentar provar, com o auxílio de Martha Stewart e Charlie XCX, que o futebol americano não passa de um estratagema para vender comida, juntando protagonistas de diferentes idades para apelar a diferentes audiências.

A quarta presença do Booking.com é da responsabilidade da agência criativa Zulu Alpha Kilo, que recupera as personagens de ‘Os Marretas’ num filme publicitário bem-humorado. Depois da estreia em 2024, a Reese’s reincide com uma campanha da Erich & Kallman. A Dove repete a participação de 2024 com uma campanha que promove o desporto feminino.

Lay’s, Meta, Stella Artois e Taco Bell regresssam

Após dois anos de ausência, tal como a Lay’s, que volta com um ‘spot’ da Highdive, a Meta regressa ao Super Bowl para publicitar os óculos que desenvolveu com a Ray-Ban, com um ‘spot’ protagonizado pelos atores Chris Hemsworth e Chris Pratt e pela socialite Kris Jenner.

O produtor de cerveja belga Stella Artois, que não investia no evento desde 2019, regressa para a quarta participação, tendo contratado Matt Damon e David Beckham para um ‘spot’, concebido pela Artists Equity Advertising, que mostra como o ex-futebolista inglês lidera com a existência de um irmão gémeo que não sabia que tinha.

A cantora Doja Cat é a estrela da campanha da Taco Bell, coprotagonizada por fãs da artista e clientes da marca

Após um hiato de três anos, a Taco Bell está de volta com um anúncio protagonizado pela artista Doja Cat. Ausente em 2024, a plataforma de ‘streaming’ Tubi, pertencente à Fox, regressa ao Super Bowl em 2025, tal como a Little Caesars e a Jeep.

Indústria automóvel é a grande ausente

Ao contrário de edições anteriores, com exceção da Jeep e da Ram Trucks, ambas da Stellantis, a indústria automóvel, que enfrenta uma quebra de vendas global, não marca presença na edição de 2025 do Super Bowl. General Motors, Ford, Toyota, BMW, Audi, Honda, Hyundai, Nissan, Lexus, Mercedes-Benz e Volkswagen são as ausências mais notadas, tal como a Kia, que esteve presente nas últimas 14 edições.

A seguradora State Farm cancela o investimento publicitário para centrar o investimento no apoio às vítimas dos incêndios de Los Angeles. A Pizza Hut, substituída pela Little Caesars como a piza oficial do evento, também não regressa em 2025. Após a rejeição da primeira versão do provocador anúncio de 2024 pela NFL, a NYX Cosmetics prefere evitar uma nova polémica e afastar-se do mediatismo do Super Bowl 2025.

 

Há mais investimento e audiência, mas a eficácia não aumenta

Apesar de os preços dos espaços publicitários terem vindo a subir exponencialmente, a eficácia não acompanha o investimento nem o crescimento da audiência do Super Bowl, ao longo dos anos.
Segundo um estudo da consultora Bottom-Line Analytics, em 2024 a taxa de eficácia dos anúncios desce, no ABX Index, de 101 para 97, o mesmo valor que atinge em 2013, apesar da audiência televisiva ter aumentado cerca de quatro milhões de telespectadores.
“Pela primeira vez, nesta década, fica abaixo dos cem e, também pela primeira vez, 48% dos ‘spots’ têm uma performance abaixo da esperada, uma percentagem que está bem acima dos 17% de 2023”, salienta Michael Wolfe, CEO da consultora, numa análise a que o M&P teve acesso.
Em 2024, só quatro de uma seleção de 15 anúncios analisados é que se revelam lucrativos para as marcas anunciantes. “Ainda que não o possamos afirmar categoricamente, acreditamos que o retorno sobre o investimento positivo a curto prazo não é muito habitual na publicidade do Super Bowl”, ressalva ainda o estudo comparativo da Bottom-Line Analytics.

A audiência do Super Bowl versus a eficácia das campanhas, segundo uma análise que reúne dados da Bottom-Line Analytics, da Nielsen e do ABX Index

 

Preços sobem 21.233% desde 1967

Entre a primeira edição do Super Bowl, em 1967, e a 59ª, em 2025, o preço do espaço publicitário de um anúncio de 30 segundos nos intervalos cresce 21.233%. Tendo em conta a inflação e as variações do dólar neste período de tempo, o aumento é de 844,59%, de acordo com o Bureau of Labor Statistics.
Em 1967, as marcas têm de pagar 37.500 dólares (cerca de €36.145) por 30 segundos, o equivalente a 354.375 dólares (cerca de €343.166) a preços de 2025. No ano a seguir, em 1968, o preço sobe para os 54.500 dólares (cerca de €52.532). Logo na quarta edição, em 1970, o preço duplica face à primeira, atingindo os 78.200 dólares (cerca de €75.375). Em 1974, o preço do espaço publicitário ultrapassa, pela primeira vez, os 100 mil dólares, sendo comercializado por 103.500 dólares (cerca de €99.762).
Na 14ª edição do Super Bowl, em 1980, o valor sobe para os 222 mil dólares (cerca de €213.980) mas, em 1982, já atinge os 400.000 dólares (cerca de €385.556), praticamente o dobro. Em 1995, o valor cobrado por cada exposição de 30 segundos ultrapassa o milhão de dólares, atingindo 1,15 milhões de dólares (cerca de €1,10 milhões).
Apesar de descer ligeiramente em 1996, o preço continua a subir nos anos seguintes. Em 2000, chega aos 2,1 milhões de dólares (cerca de €2,02 milhões). Em 2011, ultrapassa os três milhões, com a exposição televisiva de 30 segundos a valer 3,1 milhões de dólares (cerca de €2,9 milhões). Em 2014, atinge os quatro milhões de dólares (cerca de €3,8 milhões) e, apenas três anos depois, os cinco milhões de dólares (cerca de €4,8 milhões).
Em 2022, sobe para os 6,5 milhões de dólares (cerca de €6,3 milhões). Logo em 2023, bate um novo recorde, atingindo os sete milhões de dólares (cerca de €6,7 milhões), valor que mantém em 2024. Em 2025, no Super Bowl LIX, o preço mais elevado ultrapassa os oito milhões de dólares (cerca de €7,7 milhões), com marcas a pagarem à volta de €8 milhões por 30 segundos de exposição.

 

Google é o maior anunciante com 51 anúncios

A Google é o maior investidor da edição deste ano do Super Bowl. Apesar de não avançar valores de investimento, a empresa anuncia que vai exibir 51 anúncios, 50 ‘spots’ regionais de 30 segundos (um por cada Estado) e um filme publicitário nacional.
Localmente, vai promover a utilização do Google Workspace, marca que se estreia no Super Bowl, com o Gemini, mostrando como é que a ferramenta de inteligência artificial (IA) pode potenciar o crescimento de pequenos negócios.
Para o desenvolvimento do projeto, a Google recorre ao Gemini para reduzir a lista de 34 milhões de startups para cerca de 500 e depois usa o AI Studio para obter informação para os ‘briefings’ que servem de base à campanha, concebida por cinco agências. A pós-produção dos anúncios é do Cntrl Studio. Nos últimos quatro anos, a empresa tem optado por promover os novos modelos dos telemóveis Google Pixel.

 

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Publicidade em podcasts aproxima-se dos €5 mil milhões, mas cresce menos em 2025

Apesar da evolução consistente do consumo de podcasts, desafios como a capacidade de escalar a compra de anúncios e a medição do retorno limitam o investimento em publicidade neste formato, a nível mundial

Os investimentos publicitários no mercado global de podcasts vão ultrapassar os cinco mil milhões de dólares (€4,8 mil milhões), em 2025, mas a taxa de crescimento anual recua de 13,2%, em 2024, para 7,9% em 2025 e 6,5% em 2026, segundo o Global Ad Trends do WARC Media. O alcance total da audiência global de podcasts aumentará para 66% em 2025, face aos 60,6% em 2020.

Os Estados Unidos têm a maior quota do mercado publicitário global de podcasts, com 45,9% do investimento mundial neste formato de áudio, que representa 4,5% do consumo total de media com publicidade. Mas em 2025, os podcasts norte-americanos irão receber apenas 1% do investimento publicitário total previsto para os Estados Unidos, estimado em 2,4 mil milhões de dólares (€2,3 mil milhões),  o que significa que é um meio ainda pouco explorado por anunciantes.

Dados de audiências relativos a 2024 indiciam o potencial, com os utilizadores do YouTube a ouvirem cerca de 400 milhões de horas de podcasts por mês e cerca de 250 milhões de utilizadores a assistirem a podcasts em vídeo no Spotify, um consumo proveniente sobretudo da geração Z. Contudo, o investimento publicitário neste mercado tem vindo a crescer de forma lenta.

 

Apesar da evolução consistente do consumo de podcasts, a análise do WARC Media conclui que desafios como a capacidade de escalar a compra de anúncios e a medição do retorno limitam o investimento. Os ouvintes de podcasts, no entanto, tendem a ser mais recetivos à publicidade, com apenas dois em cada cinco (42%) ouvintes regulares a ignorarem os anúncios em podcasts, por os considerarem intrusivos. O relatório indica ainda que as campanhas conduzidas pelos próprios locutores superam a integração de anúncios dinâmicos e que os anúncios com mais de dois minutos são 20% mais eficazes do que os de 60 segundos ou menos.

Por outro lado, o Spotify revela um aumento de 55% na intenção de aquisição de campanhas com áudio e vídeo, face às campanhas somente em áudio. A evolução do setor aponta para um modelo cada vez mais integrado entre áudio e vídeo, com os editores e as empresas que produzem podcasts a expandirem-se também para além do áudio, focando-se nos criadores de conteúdos e no formato em vídeo.

 

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Instagram é a rede social que mais ganha com a suspensão do TikTok

A criação de conteúdos transita quase em igual medida para o YouTube Shorts e Instagram Reels, mas o número de audiências tem-se mantido consistente no Instagram, o que realça a capacidade da rede social da Meta em manter o envolvimento do público

O Instagram é a rede social que mais beneficia da suspensão do TikTok nos Estados Unidos a 19 de janeiro, segundo a análise da Billion Dollar Boy. Esta agência de marketing de influência conclui que o Instagram é a rede social com mais visualizações por vídeo e publicações, após a interrupção da rede social chinesa, superando o YouTube, que altera o algoritmo de recomendação de conteúdos para promover mais os conteúdos de criadores dos Estados Unidos.

A análise da agência britânica agrega a atividade de 10,578 criadores de conteúdos nos Estados Unidos e no Reino Unido, incluindo cerca de 78 mil publicações e 19 mil milhões de interações. Os dados comparam as principais métricas de desempenho e o volume de publicações das semanas anteriores e posteriores à decisão do Supremo Tribunal, que proíbe temporariamente o TikTok nos Estados Unidos.

Mais publicações no Reino Unido, menos envolvimento

O estudo da Billion Dollar Boy, a que o WARC teve acesso, mostra que os criadores de conteúdos do Reino Unido tentam tirar o máximo partido das cerca de 12 horas de inatividade do TikTok, com o objetivo de conquistar novas audiências junto de quem fica sem acesso aos conteúdos dos criadores norte-americanos. O resultado é o aumento de 15%, em relação à semana anterior, do número de publicações no TikTok de criadores de conteúdos do Reino Unido, após a interrupção nos Estados Unidos. O aumento de publicações de Reels no Instagram e no YouTube Shorts é de 6% e 2%, respetivamente.

Apesar do aumento de publicações, o envolvimento diminui em todas as plataformas em causa. A queda de 16% na média de visualizações por vídeo no TikTok é parcialmente explicada pelo impacto causado pela perturbação da utilização da plataforma. Em contrapartida, a análise da Billion Dollar Boy indica que a queda de 24% nas visualizações de conteúdos no YouTube deve-se ao facto de o algoritmo do YouTube “dar involuntariamente prioridade aos conteúdos dos criadores norte-americanos”, cujas audiências mais vastas geram um maior envolvimento, afetando a visibilidade dos conteúdos baseados no Reino Unido.

“Enquanto o envolvimento no Instagram se mantém estável, os criadores do Reino Unido registam um decréscimo mais acentuado nas visualizações no YouTube Shorts. Isto levanta questões sobre se o algoritmo do YouTube está a dar prioridade aos conteúdos dos criadores dos Estados Unidos, potencialmente numa tentativa de aproveitar a atual incerteza em torno do TikTok”, explica Thomas Walters, cofundador e CEO da Billion Dollar Boy.

Envolvimento no TikTok nos Estados Unidos afetado pela proibição

Nos Estados Unidos, o número de publicações dos criadores de conteúdos no TikTok após a suspensão diminui apenas 3%, em comparação com a semana anterior à interdição, enquanto a média de visualizações por vídeo desce 9%, indiciando que um “pequeno segmento” do público da rede social pode estar a “desinteressar-se”, segundo a Billion Dollar Boy.

Na sequência da suspensão do TikTok, os criadores de conteúdos norte-americanos aumentam o volume de publicações no Instagram Reels em 16% e no YouTube Shorts em 14%. Há uma queda na média de visualizações por vídeo em ambas as plataformas, mais acentuada no YouTube, o que poderá indicar que as audiências possam estar a “preferir o Instagram ao YouTube” em reação à proibição do TikTok.

“Os dados iniciais indicam que o Instagram surge como o principal beneficiário. A criação de conteúdos transita quase em igual medida para os YouTube Shorts e Instagram Reels. Geralmente, quando há um aumento da criação de conteúdos, esperar-se-ia que se traduzisse numa diminuição das visualizações, visto que a concorrência na plataforma aumenta. No entanto, o número de audiências tem-se mantido consistente no Instagram, o que realça a sua capacidade de manter o envolvimento do público, independentemente do grau de saturação do ‘feed’ do utilizador”, conclui Thomas Walters, cofundador e CEO da Billion Dollar Boy.

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Anúncios do Super Bowl 2025 têm a pior taxa de eficácia desde 2020 (com vídeos)

65 dos ‘spots’ exibidos nos intervalos do Super Bowl têm uma taxa de eficácia de 6,2, em média, numa escala de zero a dez, com o ‘spot’ da NFL ‘Somebody | It Takes All of Us’ (na foto) a obter o melhor resultado. Os leitores do USA Today, por seu lado, dão a vitória à Budweiser, num ranking dominado por cervejas

Os anúncios do Super Bowl 2025 têm a pior taxa de eficácia, com níveis de atenção que são os mais baixos desde 2020, em média. Segundo um estudo da Daivid, os anúncios transmitidos nos intervalos publicitários mais caros de sempre do Super Bowl geram emoções positivas em 47,4% dos espectadores, o que representa 3% abaixo da média nos Estados Unidos e a percentagem mais baixa nas transmissões do Super Bowl, desde 2023.

A Daivid, plataforma que mede o impacto da criatividade publicitária, analisa 65 dos ‘spots’ exibidos nos intervalos do Super Bowl, com base na Creative Effectiveness Score, métrica que combina atenção, emoção e memorização, identificando uma média de eficácia de 6,2, numa escala de zero a dez.

Com 55,8% de reações positivas junto da audiência, o ‘Somebody | It Takes All of Us’, da agência criativa 72andSunny para a NFL, é o que tem o melhor resultado. O anúncio da liga profissional de futebol americano, que divulga o programa de apoio a 50 mil organizações de jovens a nível mundial, desperta sentimentos de empatia 73% superiores à média nos Estados Unidos.

Com uma narrativa emotiva e inspiracional, o anúncio da NFL está também acima da média norte-americana, no que respeita à admiração (+107%), à inspiração (+68%), ao sentimento de orgulho (+69%) e à atenção, que é 9% superior à média nos três primeiros segundos do ‘spot’ e 13% superior nos últimos três segundos, o que revela a capacidade crescente de prender a audiência, ao longo dos 60 segundos de duração do anúncio.

Protagonizado pelo ator Harrison Ford, o filme ‘Owner’s Manual’ da Jeep, criado pela Minted Content em colaboração com a Stellantis, ocupa o segundo lugar, com 54,2% de reações positivas.

Em terceiro lugar, com 53,3%, o ‘He Gets Us’, criado pela agência Lerma para a organização sem fins lucrativos Come Near, faz a apologia de Jesus, promovendo o cristianismo sem o associar a qualquer religião.

Leitores do USA Today dão vitória à Budweiser 

Numa altura em que se analisa não só a eficácia e o impacto dos anúncios nos intervalos publicitários do Super Bowl 2025, como os preferidos e os detestados, o USA Today revela os resultados do Ad Meter 2025, que o jornal publica desde 1989. O ranking resulta da votação dos leitores, em relação aos anúncios do Super Bowl de que mais gostaram, e este ano é dominado por marcas de cerveja.

Nesta lista, que reflete apenas preferências pessoais, o primeiro lugar é ocupado pelo ‘First Delivery’, da FCB New York para a Budweiser, com o ‘The Little Farmer’, da Highdive e da Hungry Man para a Lay’s, no segundo lugar.

As restantes posições do top 5 do Ad Meter são ocupadas por anúncios de duas cervejas da Anheuser-Busch InBev, o ‘The Ultra Hustle’, da Michelob Ultra, na terceira posição, e o ‘David and Dave’, da Stella Artois, na quarta. O ‘Somebody | It Takes All of Us’, da NFL, figura em quinto lugar.

 

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Augusto Fraga – “Deve haver espaço para arriscar e cometer erros”

Realizador dos novos anúncios da Mercedes-Benz e da Coca-Cola, Augusto Fraga regressa à Netflix com a segunda temporada de ‘Rabo de Peixe’. Em entrevista ao M&P, revela o que muda na série, o que o desafia na publicidade e a intenção de fazer ficção nos Estados Unidos

Autor de ‘Rabo de Peixe’, série de televisão portuguesa mais vista em Portugal e um dos êxitos comerciais da Netflix em 2023, que estreia a segunda temporada em 2025, Augusto Fraga alia a ficção à publicidade, tendo, nos últimos 20 anos, realizado anúncios em cerca de 50 países.

Em entrevista ao M&P, o realizador e guionista, um dos sócios da produtora audiovisual Krypton e um dos cofundadores do Spectacular Studio, estúdio de escrita e desenvolvimento de conteúdos audiovisuais, fala do impulso que as plataformas de ‘streaming’ estão a dar à produção nacional, esclarece a relação que tem com os anúncios publicitários, revela o que os anunciantes lhe pedem para terem campanhas bem-sucedidas, aborda a utilização da inteligência artificial (IA) nos anúncios e desvenda os projetos que tem em mãos, na ficção e na publicidade.

Neste início de 2025, além da estreia da nova temporada da série ‘Rabo de Peixe’, que outros projetos tem em mãos, na área da publicidade?

Tenho estado a trabalhar fora de Portugal, em Barcelona, a gravar a nova campanha internacional da Coca-Cola. Depois, vou estar disponível para trabalhar com a produtora Krypton, da qual sou sócio, além de realizador, em projetos nacionais e também em projetos internacionais que são filmados cá, o que é bom para poder estar em casa. Ainda não posso revelar nada de muito concreto a esta distância, mas estes são, para já, os planos que tenho.

E em termos de ficção?
Além de aguardar a estreia da segunda temporada da série ‘Rabo de Peixe’, estou a preparar uma longa-metragem, que é o que quero fazer. Não sei se será em Portugal ou no estrangeiro, há várias possibilidades que estão em aberto.

O investimento internacional das plataformas de ‘streaming’ veio dar um novo fôlego à produção nacional. Como é que perspetiva a evolução?

Ainda estamos a dar os primeiros passos enquanto país produtor de entretenimento exportável. Portugal tem grandes exemplos de filmes premiados em festivais, sobretudo na Europa, mas isso não se tem refletido na aproximação ao público, nem sequer em Portugal. O cinema português tem tido uma história bastante interessante, em termos de reconhecimento nos festivais de cinema, mas o público português que o acompanha é muito pouco.

A série ‘Rabo de Peixe’ trouxe público. A união das duas coisas é o ideal. Se me perguntar como é que gostava que fosse o futuro, respondo que seria essa união, entre a arte e o público. Não sei se será assim, mas é assim que gostava que fosse.

Assim como?

Gostava que se investisse num cinema variado, com géneros diversificados, pensando sempre no público como o objetivo último dessa mensagem, desse produto.

Internacionalizar para um público abrangente

Estando na fase inicial de um processo de evolução, Portugal está preparado para dar resposta às necessidades crescentes? Há produtores, realizadores, atores, guionistas e meios técnicos suficientes?

Julgo que estamos preparadíssimos para dar resposta. Há uma sede enorme dos criadores, dos guionistas, dos realizadores e dos atores de mostrar o seu trabalho para além dos filmes que viajam nos circuitos dos festivais internacionais. Há uma grande vontade de internacionalizar o trabalho para um público mais abrangente.

Há talento suficiente e existem os meios técnicos necessários. Faltavam-nos as oportunidades, que foram entretanto abertas pelos canais de ‘streaming’ que estão a investir em Portugal, com outro tipo de narrativas e com histórias contadas de outras formas.

Essas áreas que referiu não estarão todas no mesmo estágio de desenvolvimento. Qual é que pensa que poderá ter um maior défice?

Pela minha experiência, diria que é, talvez, na produção que tem de haver um investimento maior, no sentido em que tem de haver mais rigor por parte dos produtores na forma como tratam estes produtos, de forma a que consigam ter um ‘craft’ ao nível do que se faz fora de Portugal. Técnicos, realizadores e escritores, temos. Falta a exigência, no sentido de subir o padrão, de elevar o nível. Isso passa muito pelos produtores. Daí o convite às produtoras portuguesas, que são habitualmente produtoras de publicidade, para entrar na área da ficção.

Pode dar exemplos?

Estou a pensar em dois casos que são claros, como o da Ready to Shoot, que produziu o ‘Heart of Stone’ para a Netflix, bem como a produtora do Nick Page e do Nick Roycroft, a Page International, que também produziu uma série para a Netflix. A Sagesse Productions, da Sofia Noronha, que produziu ‘House of the Dragon’ e outros projetos, é outro dos exemplos que me ocorre. São pessoas da publicidade que estão a prestar serviços a produções internacionais que vêm filmar a Portugal.

Porquê é que essas produções não se servem das produtoras de cinema portuguesas tradicionais?

Essa é uma questão que as produtoras tradicionais portuguesas têm de se colocar. É interessante ver as grandes produções internacionais a associarem-se, em Portugal, a produtores que trabalham habitualmente em publicidade e que, de um modo geral, não tinham qualquer experiência na produção de ficção.

Apesar da evolução, há realizadores e produtores, como o Leonel Vieira, que se continuam a queixar da qualidade dos guiões produzidos em Portugal. Também se sente isso?

Escrever um guião é muito difícil, dá muito trabalho. É preciso valorizar os guionistas e fazê-lo é conceder-lhes o tempo que precisam para desenvolverem as histórias. Quando contrato um guionista, não posso esperar que o guião que me entrega venha magicamente incrível, sem que lhe dê condições para trabalhar e tempo para investigar e para reescrever. Não acho, por isso, que a culpa seja dos guionistas. Parece-me mais falta de investimento na escrita, em termos de tempo e investigação dos guionistas.

Para o guião de ‘Rabo de Peixe’, recorreu à criação de salas de escritores, o que não é muito comum em Portugal. Parte do êxito deve-se a essa tomada de decisão?

Nessas salas de escritores, juntam-se vários guionistas a trabalhar para o mesmo fim. Em Portugal, nunca tinha acontecido ou, a acontecer, acontece muito raramente. Parte do sucesso dos nossos guiões advém daí, porque havia muita gente a trabalhar nessa sala de escritores, com tempo para desenvolver as ideias.

O recurso à sala de escritores aconteceu porque a série tinha investimento estrangeiro ou já tinha essa intenção desde o início?

No caso de ‘Rabo de Peixe’, foi uma imposição minha. Queria mesmo ter tempo e um bom grupo de escritores a trabalhar no projeto, porque é assim que se fazem todas as séries lá fora. Por isso, tínhamos de replicar o processo que sabemos que funciona no estrangeiro.

Tivemos, obviamente, o apoio da Netflix, que não só aceitou a proposta como os encargos económicos que essa opção implicava. Houve mais apoio económico e, sobretudo, a vontade de não ter apenas um autor a escrever a série. O facto de haver um grupo de escritores a trabalhar em conjunto melhora a história.

Realizadores de publicidade a crescer no cinema

Além do novo mercado que o ‘streaming’ veio criar, os realizadores de cinema têm vindo a diversificar a atividade com incursões na publicidade, lá fora e em Portugal. Como é que vê esta evolução?

Mais do que os realizadores de cinema a fazer essa incursão na publicidade, são os realizadores de publicidade que estão a entrar no cinema. O panorama português é muito mais tímido do que o internacional. Além de mim, há o Tiago Guedes, o Marco Martins e o João Nuno Pinto, realizadores que começaram as carreiras na publicidade e que agora são realizadores de televisão e cinema em Portugal. Lá fora, há imensos, como o Jonathan Glazer, o Ang Lee, o Ridley Scott ou o Tony Scott. Todos eles começaram na publicidade e passaram para o audiovisual.

Porque é que isso acontece?

Apesar de serem duas formas de comunicar muito diferentes, os realizadores de séries e de filmes trazem coisas boas para a publicidade. O David Fincher, que é um dos melhores realizadores da atualidade, começou na publicidade e passou, depois, para o cinema. Além de ritmo, trouxe uma visão técnica que veio mudar as coisas. Ao fazer-se cinema, traz-se para a publicidade uma outra profundidade das personagens, dando mais interesse à narrativa. Parece-me que são vasos comunicantes, que trazem coisas boas mutuamente.

Sendo as linguagens e as formas de comunicar diferentes, o que é mais desafiante para um realizador de ficção quando pega num projeto publicitário?

Talvez o contar uma história em tão pouco tempo. Aceitar que a história tem de ser contada em 20 ou 30 segundos e que cada plano tem de ser milimetricamente medido é o maior desafio.

E o mais fácil?

O mais fácil é trabalhar com os atores, porque essa é a grande mais-valia dos realizadores que trabalham em ficção habitualmente. Estão muito acostumados a tirar o melhor dos atores e dos personagens.

Em publicidade, o que é que tem feito ultimamente?

Além do filme publicitário da nova campanha internacional da Coca-Cola, que tenho estado a filmar em Barcelona, tenho tido a sorte de, em Portugal, fazer os anúncios de Natal da Vodafone nos últimos sete anos. São campanhas importantes para mim e para a marca e, culturalmente, também são importantes para o país, pelos temas sociais que abordam.

Também tenho feito coisas no estrangeiro. Estive nos Estados Unidos no fim de dezembro, a filmar um anúncio de Mercedes-Benz, que vai poder ser visto nos próximos meses, nos Estados Unidos. É uma campanha só para o mercado norte-americano. Em publicidade, tenho trabalhado sobretudo fora de Portugal.

Encontrar a verdade nas histórias

No caso dos anúncios de Natal da Vodafone, o que é que procura fazer de diferente a cada ano para não os tornar repetitivos?

Há dois desafios importantes. Um é encontrar a verdade nas histórias que se contam, porque, no fundo, sabemos que se estão a recorrer a truques emocionais para aproximar o público da marca. Esse desafio começa na marca, passa para a agência e, depois, cabe-me a mim tornar a narrativa autêntica, para que não seja uma coisa produzida para um efeito e tenha uma âncora na realidade. Esse é o grande desafio, sempre.

E o outro desafio?

É fazer com que cada anúncio seja melhor do que o do ano anterior. Às vezes, é difícil, depende muito da história. Se virmos a evolução dos anúncios de Natal da Vodafone, que têm sido premiados todos os anos, ela é grande. As campanhas têm recebido prémios não só de execução, mas também de eficácia, pela ligação ao lado emocional e verdadeiro.

Tendo em conta essa procura de autenticidade e verdade, como é que vê o recurso à IA para a criação integral de anúncios?

A utilização da IA é inevitável. Temos que preparar-nos para essa realidade e aprender a usar essas ferramentas a nosso favor. No caso dos jornalistas, podem recorrer a elas para transcrever entrevistas, um trabalho que é mecânico, mostrando depois toda a sua arte na edição. No meu caso, é útil para a preparação de ‘storyboards’ e de documentos que são ferramentas de trabalho.

Apesar de inevitável como ferramenta, não me parece que a IA venha substituir o lado humano das sensações nem a relação direta que se cria entre o realizador e os atores e, depois, com o espectador. É como ouvir a música do Hans Zimmer tocada por um sintetizador. Até pode ser o melhor sintetizador do mundo e conseguir reproduzir as notas na perfeição, mas é sempre diferente ouvi-la em vivo, tocada por uma orquestra, nem que seja pelo erro e pela imperfeição do ser humano, que é o que nos torna mais belos.

A IA deve funcionar só como um apoio, nunca deve ser usada em substituição da arte humana?

Não me parece que tenha alguma lógica fazer uma campanha 100% com recurso a IA, porque isso seria tratar a comunicação humana de um ponto de vista exclusivamente racional, ignorando o ponto de vista emocional. O emocional da comunicação é, provavelmente, 90% do que nos une, seja numa conversa ou na publicidade.

Já trabalhou em diferentes mercados, com diferentes visões e formas de trabalhar e em distintas fases de evolução. O que é que absorveu dessas experiências?

Há um ponto comum na comunicação de marcas, sobretudo quando comparamos culturas tão diferentes, que é o emocional. Está sempre lá e sobrepõe-se sempre aos aspetos técnicos e aos racionais. O que realmente toca as pessoas são as histórias que são universais, que envolvem pais e filhos, casais, avós e netos, irmãos que não se veem há algum tempo ou um grupo de amigos que se esforça para conseguir alguma coisa.

Essas narrativas são universais e tanto funcionam na China como nos Estados Unidos ou em Portugal. Essas histórias são as que se prolongam por mais tempo e são comuns em todos os mercados. Gosto muito de trabalhar essa parte das narrativas. É, talvez por isso, que tenho tido a possibilidade de trabalhar em tantos mercados.

Enquanto português, o que é que leva para esses projetos?

Levo exatamente isso, a visão de que o peso da narrativa tem de estar na autenticidade. Tem de ser uma coisa real, que nos leve a acreditar nela. Para isso, não pode ser excessivamente produzida. Além disso, levo a flexibilidade, que é uma parte importante do ser português e que é muito necessária na nossa profissão.

Já que saí de casa, quando trabalho no estrangeiro, procuro fazer o projeto o mais incrível possível, sentindo sempre que, como vimos de um país onde temos menos oportunidades, temos de agarrar as que surgem e procurar elevá-las o mais possível, para merecermos a responsabilidade que nos está a ser dada.

Qual é a relação que tem com a publicidade no quotidiano? É consumidor regular ou tende a achá-la intrusiva?

Tendo a achar a publicidade intrusiva e, por norma, não consumo publicidade. Pelo menos de forma consciente. Procuro marcas e anúncios que me possam interessar, mas raramente vejo aquela publicidade ‘pré-roll’ que nos querem obrigar a ver. Clico sempre no ‘skip ad’. Faço-o pela qualidade do que me está a ser entregue e porque, na maioria das vezes, não é aquilo que me apetece ver naquele momento.

Publicidade em recessão de ideias

Como é que analisa o estado da criatividade em Portugal?

Estamos num momento muito conservador, não só em termos de criatividade como também em termos de ideias. Assiste-se a uma fase de recessão das ideias. As agências criativas sofreram, nos últimos anos, um processo de aglomeração. Há menos agências e, como tal, têm menos pessoas a trabalhar, estando todas, muitas vezes, concentradas nos mesmos edifícios. Além do mercado estar mais reduzido, também me parece haver menos dinheiro disponível para os consumidores, pelo que as marcas também têm mais medo de arriscar.

A ditadura do politicamente correto condiciona a criatividade?

Condiciona, tal como a necessidade de medir as campanhas para garantir que vão gerar resultados. Há inúmeros casos, na publicidade e no cinema, de projetos que não indiciavam que pudessem vir a ter êxito, mas houve alguém que acreditou neles e arriscou e vieram a ser bem-sucedidos. Quando o nosso instinto nos diz que sim, vale a pena tentar. Quando isso acontece, habitualmente com marcas com menor presença, que têm menos medo de arriscar, veem-se coisas incríveis e brilhantes.

Mas as maiores marcas estão claramente num momento em que lhes custa mais arriscar. Talvez por causa das redes sociais, por temerem ser criticadas. A cultura do cancelamento e a cultura ‘woke’ também contribuem para o medo, uma vez que qualquer vírgula fora do sítio pode ser o fim de uma marca. Há esse receio.

O que é que afeta mais a criatividade, o politicamente correto ou a redução dos orçamentos?

As duas coisas. A redução dos orçamentos afeta sobretudo o tempo e a dedicação que os criativos têm para trabalhar as histórias. A redução dos orçamentos de produção também tem impacto. Fazer uma coisa que já está mais do que provado que funciona resulta, mas empobrece a execução e o conceito.

Os anunciantes pedem cada vez mais fórmulas que lhes dão garantias, por medo de arriscar?

O que os anunciantes pedem são anúncios de que toda a gente fale, que mudem o mercado, que ponham a marca no ‘top of mind’ dos consumidores. É isso que me estão sempre a pedir. O problema é que estão muito limitados pelos condicionantes do mercado, pelos condicionantes sociais em que vivemos.

Há também a questão das métricas e a necessidade de medir tudo. Essas análises quantitativas também condicionam a criatividade?

Penso que sim. Mas é fundamental que a afetem. Dando o exemplo do cinema português, que é maioritariamente apoiado pelo Estado, essa análise de resultados, em termos do número de espectadores que veem os filmes, é totalmente irrelevante. Na publicidade, é fundamental a medição de resultados, até para sabermos para onde é que estamos a ir. Por outro lado, há coisas que não se podem medir e devia haver espaço para se arriscar mais e até para cometer erros. Com os erros, podem também advir grandes surpresas.

Há empresas, sobretudo lá fora, que estão a fazer medições emocionais, como a portuguesa Mediaprobe, que tem trabalhado nos Estados Unidos. A solução passa por aí?

Sem dúvida. Não sei como é que a fazem, mas sendo possível fazer essa avaliação emocional, é muito interessante e útil para a análise e para a antecipação de resultados, e para preparar o caminho para os atingir. Acho essa ideia muito interessante.

Já recebeu vários prémios como realizador de ficção e de publicidade. Qual deles é que o marcou mais?

O prémio que mais gostei de ganhar, não sei porquê, foi, talvez, o prémio Sophia, pela série ‘Rabo de Peixe’, em 2024.

Porquê?

Porque é dado pela Academia Portuguesa de Cinema, que, habitualmente, não considera as séries, muito menos as de ação. Ter-nos entregue esse prémio é o reconhecimento que não existe só o cinema tradicional português. É também um sinal de que a academia está num processo de renovação, reconhecendo que há, de facto, uma consistência no trabalho que desenvolvemos.

Prémios e festivais não são demasiados

Há algum prémio que ambicione?

Um prémio em si não. Mas gostava de fazer parte de um grupo de portugueses que consegue exportar cinema para fora de Portugal. Esse seria o grande prémio, ter filmes feitos por portugueses a estrear nas salas de cinema de todo o mundo ou bem colocados nos tops e nas tabelas mundiais das principais cadeias de ‘streaming’.

Quando trabalha, fá-lo a pensar em potenciais prémios ou encara-os como uma consequência?

Honestamente, os prémios só são importantes para quem os ganha. Quando não ganhamos, tornam-se completamente irrelevantes.

Em Portugal, há demasiados prémios e festivais, pelo menos na área da criatividade?

Na área da publicidade, há festivais e festivais. Uns têm maior credibilidade do que outros. Alguns são importantes, como os Prémios Eficácia e o Festival CCP. Esses são os que considero relevantes, pelo que não me parecem demasiados.

É sobretudo associado a ‘Rabo de Peixe’. Sente a pressão de apresentar rapidamente outros trabalhos, que o afastem da série e que mostram que é capaz de se superar?

Sinto essa necessidade, para provar ao público e também a mim próprio que não tive sorte e que não sou como as bandas que fazem uma música boa e que, depois, desaparecem. Estou a trabalhar para mostrar o meu valor e para tentar fazer uma coisa que seja realmente boa e de que realmente goste. ‘Rabo de Peixe’ também foi um êxito porque era uma coisa que queria fazer. Vou procurar fazer, a seguir, outras coisas nas quais acredito, talvez seja essa a fórmula para continuar a ter êxito.

Em termos de ficção, qual é a ambição maior?

Seria um filme em Hollywood. A minha ambição maior são os Estados Unidos. Se trabalhasse na indústria aeroespacial, imagino que o meu objetivo fosse trabalhar na NASA ou na Agência Espacial Europeia. Neste caso, é a mesma coisa. Há muitos anos que o ‘core’ do cinema de que gosto está mais nos Estados Unidos do que na Europa. Apesar de adorar muitos criadores de cinema europeu, interessam-me mais os Estados Unidos e gostava muito de conseguir entrar no mercado norte-americano como realizador e criador de ficção.

O que gostava de fazer lá?

O projeto perfeito seria ter criado a série ‘Ozark’. Como os Estados Unidos também são um mercado muito forte em termos de plataformas de ‘streaming’, o interesse em ir para lá também advém daí. Seria a junção ideal, até porque, quando os americanos e os europeus se juntam, o resultado final é melhor do que o cinema americano puro.

Foi por isso que o [realizador Alfred] Hitchcock foi para os Estados Unidos e que há muitos realizadores mexicanos a trabalhar lá. Alia-se a criação e a arte a uma capacidade de produção incrível, que não temos na Europa. São muitos os bons filmes idealizados por criadores e pensadores europeus, sul-americanos ou sul-coreanos que têm uma força de produção que só os norte-americanos é que conseguem materializar.

Augusto Fraga recorreu a uma sala de escritores para o desenvolvimento dos guiões da série ‘Rabo de Peixe’

“Espero que ‘Rabo de Peixe’ não tenha uma quarta temporada”
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A série ‘Rabo de Peixe’ vai ter mais duas temporadas. O que é que muda em termos da realização e da construção da narrativa, face à primeira?

São claramente mais maduras, mais cinematográficas em termos de realização. Na primeira temporada, havia uma vontade de experimentarmos tudo, para encontrarmos a linguagem própria da série e procurámo-la também pelo erro. Na segunda e na terceira, já sabíamos o que queríamos e aquilo de que, enquanto criadores, gostámos na primeira temporada. As personagens também já estavam numa fase de evolução mais avançada. Como já as conhecíamos muito melhor, pudemos aprofundá-las mais.

Tal como acontece entre a primeira temporada e a segunda, também existem diferenças significativas entre a segunda e a terceira?

A segunda temporada é claramente de profundidade e de maturidade, o que contrasta com o contexto de ‘Rabo de Peixe’ e com o do consumo de drogas. Já a terceira temporada é completamente diferente, muito mesmo, mas vão ter de a ver para o perceber.

Pode haver uma quarta temporada?

Espero que não. Escrevemos e filmámos a série de forma a ter um fim narrativo com a terceira, o que não significa que, depois, não venham a existir mais temporadas. Mas, para nós, guionistas e realizador, a história do Eduardo [protagonista] e dos amigos acaba, de alguma forma, na terceira temporada.

Dado o sucesso global da primeira temporada, houve pressão e imposições por parte da Netflix em relação às seguintes?

Houve mais liberdade por parte da Netflix, enquanto canal, porque já havia uma base de confiança. Como conseguimos fazer uma primeira temporada que funcionou bem, deram-nos essa confiança. Senti mais liberdade criativa e tive mais recursos para fazer estas duas temporadas do que tive para fazer a primeira.

Só a nível financeiro ou também a nível técnico?

As duas coisas. Como era a segunda parte de uma coisa que já tinha sido feita, conseguimos melhorar muito, a vários níveis. Conseguimos melhorar no ‘craft’ e na relação entre a equipa. Mudámos algumas pessoas, porque achámos que era importante para o resultado final. Na segunda e na terceira temporada, houve todo um esforço e uma dedicação no sentido de fazer uma série melhor. Não houve perdas de energia noutras coisas.

Augusto Fraga, realizador da Krypton, já filmou campanhas publicitárias em cerca de 50 países

“Grande parte das campanhas feitas pelos outros são melhores do que as minhas”
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Dos anúncios publicitários que fez, qual é aquele de que mais se orgulha?

Não consigo eleger só um. Orgulho-me de ser realizador há mais de 20 anos e de já ter filmado em mais de 50 países, orgulho-me de poder filmar e trabalhar para marcas, tanto na China como nos Estados Unidos, no México ou em Portugal. Orgulho-me de continuar a ter relações com produtoras, com criativos e com marcas em países e contextos completamente diferentes.

É um orgulho ter sido escolhido por uma equipa criativa de Los Angeles para o anúncio da Mercedes-Benz que fiz agora, como foi quando trabalhei na Grécia, no Senegal ou na Tailândia. Ir para esses sítios, que têm uma cultura diferente da nossa, para ser desafiado a aportar a minha visão aos projetos é um orgulho. O que me faz mais feliz é isso.

Há alguma campanha que gostaria de ter realizado?

Quase todas. Acho que grande parte das campanhas feitas pelos outros são melhores do que as minhas.

Porquê?

Não sei. Acho que é uma espécie de síndrome do impostor. Fico muitas vezes a pensar em como é que conseguiram fazer uma determinada coisa e eu não, ou a interrogar-me se, no caso de ter sido convidado para dirigir uma determinada campanha, também a teria feito assim. Mas, nos últimos anos, deixei de ver campanhas de outros realizadores.

O que, antes, era uma constante procura de influências e de referências, hoje em dia é uma coisa muito rara. São poucos os realizadores que realmente acompanho para saber o que andam a fazer. Ainda assim, acontece-me muitas vezes ver coisas que penso que estão a um nível altíssimo, que espero um dia alcançar.

É síndrome do impostor ou resquícios daquela mentalidade que se tem vindo a perder que considera os estrangeiros melhores do que os portugueses?

É uma mentalidade portuguesa que temos de manter. A ideia de humildade, de que o esforço não pode parar e de que não somos eleitos para um lugar para lá ficarmos. É uma das coisas boas de ser português. Alguns dos nossos representantes mais conhecidos lá fora usam estratégias de maior arrogância. Deve ser o contrário, que temos de ser muito humildes. Estando num ponto mais alto, devemos ser ainda mais humildes.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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OMD reposiciona-se para o ‘retail media’, ‘connected TV’, marketing de influência e IA

Com a mudança estratégica, acompanhada por um novo logótipo (na foto), a rede de agências de meios do grupo Omnicom pretende contribuir para as vendas incrementais das marcas e conquistar quota de mercado, capitalizando a experiência e recursos tecnológicos acumulados

A OMD Worldwide tem um novo posicionamento de marca, focado na capacidade da rede global de agências de media do grupo Omnicom de tirar partido das tendências emergentes em ‘retail media’, ‘connected TV’, marketing de influência e pesquisa através de inteligência artificial (IA) generativa. Assente na assinatura ‘We Create What’s Next’, o novo posicionamento é acompanhado por uma nova identidade de marca e respetivo logótipo.

O objetivo da mudança estratégica é contribuir para as vendas incrementais das marcas e conquistar quota de mercado, capitalizando a experiência e os recursos tecnológicos da OMD, para antecipar as mudanças no setor e as tendências. “A OMD vai tirar partido das vantagens exclusivas do grupo Omnicom em termos de IA, dados e tecnologia, bem como a especialização em comércio, criadores de conteúdos e ‘connected TV’, e a experiência na inovação do modelo operacional da agência. Tudo isto será colocado ao serviço de soluções criativas de media que ajudam a construir as marcas dos nossos clientes e a fazer crescer os seus negócios”, explica George Manas, CEO da OMD Worldwide, citado na imprensa internacional.

A nova identidade visual é apresentada durante uma reunião internacional, transmitida em direto para cerca de 14 mil funcionários da OMD em cerca de cem países. Durante o evento, George Manas destaca o desempenho dos novos negócios da OMD em 2024, ano em que a empresa fatura 1,8 mil milhões de dólares (€1,74 mil milhões) com novos contratos e adiciona ao portefólio clientes como a Gap, a Michelin, a AliExpress e a Turkish Airlines.

“‘We Create What’s Next’ envia uma mensagem clara às nossas equipas, aos nossos parceiros de marca e ao mercado em geral: A OMD está a construir a posição de liderança e o legado de inovação, para reimaginar a forma e o espaço onde as marcas podem conquistar os consumidores na próxima década”, acrescenta George Manas.

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