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A visão dos CEO sobre os desafios do setor para 2024

Desafiámos os responsáveis pelos grandes grupos de comunicação social para refletirem sobre os principais desafios, bem como oportunidades, que se avizinham para os próximos tempos, bem como qual o papel […]

Sónia Ramalho
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A visão dos CEO sobre os desafios do setor para 2024

Desafiámos os responsáveis pelos grandes grupos de comunicação social para refletirem sobre os principais desafios, bem como oportunidades, que se avizinham para os próximos tempos, bem como qual o papel […]

Sónia Ramalho
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Desafiámos os responsáveis pelos grandes grupos de comunicação social para refletirem sobre os principais desafios, bem como oportunidades, que se avizinham para os próximos tempos, bem como qual o papel dos media nos dias de hoje. Por ordem alfabética, Francisco Pedro Balsemão (Impresa), José Carlos Lourenço (Media N9ve), José Luís Ramos Pinheiro (Grupo Renascença Multimédia), Luís Delgado (Trust in News), Luís Santana (Medialivre), Pedro Morais Leitão (Media Capital) e Salvador Ribeiro (Bauer Media Audio Portugal) partilham nas próximas páginas a sua visão para 2024.

2024, o ano em que nada ficará igual

 

Francisco Pedro Balsemão, CEO da Impresa

Se 2023 terminou com os media (indesejavelmente) no centro das notícias, entramos no novo ano com uma certeza: tal como realçado recentemente pelo secretário-geral da ONU, António Guterres, sem uma imprensa livre, a democracia não pode sobreviver, e, sem liberdade de expressão, não há democracia. Precisamos, para isso, de jornalistas e de órgãos de comunicação social independentes e projetos financeiramente viáveis, capazes de continuar a crescer, num setor com concorrência leal e que atraia novos players por os media serem um bom negócio e não para se promoverem a si, aos seus negócios ou às suas narrativas.

2024 deverá forçosamente ser o ano em que, além dos debates que devem ser promovidos para discutir soluções para a nossa indústria, se tomem as decisões regulatórias e legislativas certas. Centro-me num ponto fulcral, num momento em que o setor da comunicação social cavalga a onda da transformação digital para fazer crescer as suas receitas: o controlo do poder asfixiante que as plataformas digitais têm sobre a economia da atenção e, em particular, no mercado dos media. De facto, nos últimos anos, os media têm vindo a ser fustigados pelos abusos de poder de mercado por parte das grandes plataformas tecnológicas. Tais abusos fazem-se especialmente sentir na cadeia de valor publicitária – onde a sua posição dominante, em todos os elos, esmaga todos os modelos de negócio que se pretendam autónomos, acabando por submetê-los aos seus dispositivos predatórios e opacos – e na recusa de retribuição justa aos produtores de conteúdos jornalísticos e editoriais.

O pagamento justo pelos direitos de autor deveria estar há muitos anos garantido e não ter de continuar a ser (mais) uma batalha a travar em 2024. Os media não podem continuar dependentes de algoritmos que nunca dominarão e de empresas de distribuição digital que não têm qualquer respeito por conteúdos produzidos profissionalmente, sem os quais não teriam atingido o seu estatuto hegemónico. Iniciativas concretas noutros países têm acontecido, com mais ou menos sucesso. Em Portugal, o dossiê estranhamente nunca se tem revelado prioritário para os decisores políticos.

Ainda este tema permanece na agenda e outro ecoa no horizonte: a forma como a inteligência artificial generativa utiliza, sem qualquer remuneração, textos jornalísticos para a sua produção própria. A este respeito, recorde-se que o The New York Times já moveu um processo contra a OpenAI, criadora do ChatGPT, e contra a Microsoft, que detém uma participação na OpenAI. O jornal alega que as duas empresas “usaram milhões dos seus artigos, protegidos por direitos de autor, para construir as suas tecnologias que, agora, se tornaram extremamente lucrativas e passaram a competir diretamente com seus próprios serviços”. Processos judiciais como este dão força à necessidade óbvia de existir uma remuneração efetiva para os grupos de media que investem anualmente milhares de milhões de euros em projetos jornalísticos. Essa solução seria, desde logo, benéfica para todo o setor e permitiria a qualquer grupo ter uma situação financeiramente mais tranquila, que lhe permitisse continuar a investir em diferentes áreas. Conto que, em 2024, os bons grupos de media se unam e sejam capazes de, em conjunto com o Estado e a sociedade civil, encontrar e implementar soluções nesta e noutras matérias, e que as decisões que venham a ser tomadas sirvam de histórico para outras que, num futuro já presente, ameaçam a remuneração justa dos conteúdos, o valor da informação e a imprensa livre.

Em 2024 estaremos juntos

José Carlos Lourenço, CEO da Media N9ve

É lugar-comum afirmar-se que o negócio dos media está confrontado com grandes desafios de todas as naturezas e o ano de 2024 não irá seguramente baixar o nível de atenção que esses reptos justificam. Na Median9ve, enfrentamos estes desafios, que são comuns a todo o setor, focados nos objetivos fundacionais que levaram à constituição deste grupo editorial e a uma prática que, sendo muito exigente, acreditamos que nos ajudará a percorrer o caminho ambicionado. Gostamos de nos ver como uma boutique especializada: desde logo pela geografia, com o mundo da lusofonia como espaço de eleição, seja em projetos desenvolvidos e a desenvolver em cada um destes mercados, seja no apoio ao estabelecimento de pontes que unem cada um destes pontos que se estendem por várias latitudes e culturas; também pela natureza dos conteúdos produzidos com especial foco na área da informação.

Olhamos atentos e curiosos para toda a realidade à nossa volta, mas privilegiamos temas centrais da nossa vida em sociedade e da economia, como a transição digital, a eficiência energética, a economia azul ou a economia de impacto e de responsabilidade social. Temos bem consciência da necessidade de diversificar a atividade que desenvolvemos, cativando audiências qualificadas e desenhando soluções de excelência para os nossos parceiros de negócio. Com a produção de conteúdos para as mais diversas plataformas – também para os nossos tradicionais jornais e revistas em papel, mas cada vez mais para as plataformas digitais e para o ambiente audiovisual – em paralelo com o crescimento das soluções de live media, cada vez mais impactantes e eficazes.

Tudo isto desenvolvendo a nossa estratégia e a sua concretização com convicção e empenho, fazendo uso tanto da nossa expertise local, como tirando partido da ligação à Forbes Internacional – ao seu prestigiado know-how no domínio da informação económica, aos seus conceitos editoriais e de eventos testados com sucesso e à sua preciosa rede de parceiros internacionais. Sempre com a humildade e a disponibilidade para fazermos as correções de rumo que sempre se justifiquem. É com esta abordagem que nos propomos continuar a merecer a confiança dos stakeholders com a oferta que em cada momento apresentarmos ao mercado, sabendo que a previsibilidade quanto à qualidade entregue será sempre o nosso melhor cartão de visita.

Sabemos que não dependemos apenas de nós: o contexto tem incertezas várias e relevantes, a discussão sobre a especificidade deste mercado – e em concreto sobre a repartição dos ganhos económicos e da justa concorrência, entre outros – está no essencial por fazer. Pela nossa parte, estaremos sempre disponíveis, interessados e na linha da frente para as reflexões que se revelarem úteis e valorizem aquilo que de forma unanime todos consideram um esteio fundamental do edifício da democracia. Em 2024, o segundo ano de velocidade cruzeiro do grupo Media N9ve, sabemos que a exigência começará pela confirmação das expetativas que soubemos gerar o ano passado e em merecer a confiança que os nossos leitores e os nossos parceiros de negócio nos irão querer endereçar. Como é hábito dizer-se na lusofonia, esta(re)mos juntos!

Surpreender mais, medir melhor e acrescentar valor

José Luís Ramos Pinheiro Administrador do Grupo Renascença Multimédia

Basta olhar em redor – dentro e fora do país – para se reconhecer, hoje até mais do que nunca, a indispensabilidade dos meios de comunicação social. A complexidade da vida social, política e económica reclama meios de comunicação mais aptos a trabalhar a atualidade, a verificar os factos e a colocar as questões que permitem aos cidadãos aproximarem-se da verdade.

Discernir a verdade no mar de múltiplas comunicações e propostas em multiplataforma é tarefa nobre e indispensável, que reclama profissionais de qualidade e recursos à altura do desafio. Sem esta curadoria da verdade, o mercado, leia-se – as pessoas – fica sujeito a fake news, meias verdades, boatos ou a campanhas de pura intoxicação, algumas delas cirurgicamente desenvolvidas a partir de certas geografias ou com origem em lóbis internacionais, das mais diferentes naturezas. Para assumir este papel, as empresas e os profissionais têm de ser consequentes com o desafio, ocupando todo o espaço que faça sentido, incluindo nas redes sociais.

As empresas estão nas redes sociais, mas com um papel específico que deriva da força das suas marcas e da excelência dos seus conteúdos. E os profissionais devem igualmente marcar as redes sociais, mas sem banalizarem ou desvalorizarem o capital profissional que os deve distinguir.

E, se isto é verdade na informação, também o é no entretenimento. A vida é coisa séria, mas não necessariamente sisuda. O humor, a proximidade, o talento, a música, a relação com cada pessoa que nos procura, ouve, lê e vê são ingredientes essenciais para o Grupo Renascença Multimédia. Os media mudaram aceleradamente e o Grupo Renascença Multimédia tem sido – em Portugal e não só – pioneiro em muitos desses desenvolvimentos. A esmagadora maioria dos conteúdos produzidos pela RFM, Renascença e Mega Hits podem ser ouvidos, lidos e vistos. Fazendo jus à portabilidade deste meio, as nossas rádios desenvolvem com paixão conteúdos de geometria variável (áudio, podcast, vídeo e texto), portáveis e consumidos em movimento, dentro ou fora de casa, no escritório, no ecrã do carro ou da televisão, à mesa, com a família e entre amigos. Vivemos e frequentamos os mesmos espaços dos nossos públicos. E é o público quem escolhe como, quando e em que modo pretende consumir – em direto ou em streaming – a nossa long-tail de conteúdos e que, em 2024, vai continuar a crescer.

A RFM foi o primeiro media nacional a estar no metaverso e, em 2024, as nossas rádios – todas elas – vão igualmente dar espaço à imaginação e arriscar num contexto digital, cada vez mais desafiador. A chamada inteligência artificial tem, como tudo, lados bons e menos bons. Tencionamos aproveitar os melhores aspetos, com a indispensável visão humana. A tecnologia desafia-nos, mas com as soluções originais adotadas ao longo dos anos, temos demonstrado que também gostamos de desafiar a tecnologia. Vai ser assim em 2024 com mudanças em sites, aplicações e com uma evolução significativa do Popcasts, a plataforma de podcast do Grupo Renascença Multimédia.

A transformação digital mudou profundamente o comportamento dos consumidores, designadamente no que à música refere. As rádios do Grupo Renascença Multimédia não precisariam – e seguramente os nossos concorrentes, também não – de quotas de 30% para difusão de música portuguesa. Seria bom que, em 2024, o legislador português percebesse, finalmente, duas coisas: por um lado, que a rádio portuguesa é a maior interessada em apoiar a música e os artistas nacionais; e por outro, que em 2024, em plena revolução digital, impor à rádio um colete de forças que não existe no mundo digital é um contrassenso que coloca a rádio em clara desvantagem na concorrência com a grandes plataformas de consumo de música, nas quais os consumidores escolhem exatamente aquilo que pretendem ouvir. A imposição de quotas de música só agrava o ‘gap’ legislativo entre os media portugueses e as plataformas digitais. Emocionais e resilientes as nossas rádios, porém, desenvolvem e cultivam relações de afeto e proximidade com os seus públicos. Nos bons como nos maus momentos.

Durante a pandemia, logo em 2020, RFM, Renascença e Mega Hits lançaram o primeiro jogo de rádios que envolveu simultaneamente todas estas marcas. Ao longo de anos de crise económica, a RFM lançou uma linha de jogos e conteúdos de antena que visava ajudar pessoas em debilidade económica. E, em 2024, com o mundo de novo às avessas, outras novidades vão surgir, surpreender e estimular o público e o mercado. Claro que os mercados não estão fáceis. E vale a pena destacar o que se passa no mercado digital. As grandes plataformas continuam a ser as grandes beneficiárias comerciais do sucesso dos conteúdos dos media portugueses. Pagando pouco ou mesmo nada por esses conteúdos, as grandes plataformas recolhem a esmagadora maioria do investimento publicitário digital em detrimento dos media. Trata-se de uma equação a trabalhar e a equilibrar. Por outro lado, com o consumo de rádio a crescer é essencial dar visibilidade às oportunidades que o nosso meio, modernizado e versátil, comprovadamente permite. Chama-se a isto servir o público, envolver marcas, promover clientes, dinamizar parcerias, inovar e criar valor.

Para otimizar a força da rádio em 2024, será igualmente necessário dar passos concretos para medir cada vez melhor as audiências, com métodos mais modernos e eficazes e com absoluta transparência e independência. É com esta cultura de exigência e ambição que olhamos para 2024, sabendo que dispomos de profissionais qualificados que dão o seu melhor em todos os tabuleiros. Se alguém duvida, visitem-nos na Quinta do Bom Pastor, onde cada rádio é cuidada e produzida diariamente, como ‘peça única’ de valor inestimável. Bom Ano Novo.

2024: o desafio continua

Luís Santana, CEO da Medialivre

O ano de 2024 continuará a ser um ano desafiante, quer para o setor dos media, quer para a economia em geral. A manutenção de tendências inflacionistas motivará a permanência de taxas diretoras de juros em níveis históricos, posição que poderá, ao longo do ano, ser atenuada de acordo com os indicadores económicos e com o comportamento inflacionista na Europa. O impacto do aumento dos custos de financiamento nas empresas e nas famílias não deixará de pressionar, de alguma forma, o comportamento dos investimentos e do consumo, que poderão ter o inevitável reflexo nos investimentos publicitários.

Será neste contexto que os media desenvolverão a sua atividade, ajustando as suas infraestruturas ao comportamento do mercado, de modo a assegurarem a sua sustentabilidade. Em Portugal, o mercado de media continua a ser impactado por diversas realidades que acabam por distorcer esse mesmo mercado, de que são exemplo diversos projetos que competem diariamente pelas receitas da indústria, mas que não têm qualquer sustentabilidade económica, ou que há décadas apresentam resultados negativos e que apenas sobrevivem, não pelo mercado, mas pelo esforço continuado e inglório dos acionistas.

Além de projetos que não são sustentados pelo mercado, os media nacionais enfrentam ainda uma concorrência fortíssima pelas receitas publicitárias por parte de atores globais como as redes sociais e plataformas de streaming, que, não tendo qualquer responsabilidade regulamentar ou qualquer obrigação, disputam de forma desleal uma das mais importantes fontes de receita dos media.

Os media nacionais estão naturalmente a fazer o seu caminho no sentido de provarem os seus fatores diferenciadores para veículo de mensagens e de promoção das marcas junto dos consumidores. Mas é uma realidade que pouco vale se não houver uma regulamentação do mercado publicitário que permita aumentar a capacidade competitiva face aos grandes players internacionais.

2024 será também o primeiro ano da Medialivre, mais um ano da sua afirmação no exercício de um jornalismo livre, independente e economicamente sustentável, contribuindo para o aprofundamento de Portugal como um país genuinamente democrático, no ano em se celebram os 50 anos do 25 de abril.

Para este ano, temos uma preocupação crítica relativamente à necessidade de garantir a sustentabilidade da logística e da distribuição dos jornais e revistas. A VASP, única empresa a operar na distribuição de publicações, vê cada vez mais a distribuição a nível nacional ameaçada, situação que a breve prazo impedirá que muitas regiões do país possam deixar de receber jornais e revistas, num recuo inaceitável enquanto sociedade. É, para nós, urgente que sejam adotadas medidas de fundo, algumas delas já apresentadas às entidades competentes sem qualquer resposta, de modo a assegurar que todos os portugueses mantenham o acesso à informação a que têm direito.

Não há milagres

Luís Delgado, CEO da Trust in News


A Trust in News (TIN) vive diretamente a turbulência que afeta a comunicação social em Portugal. E essa turbulência, em particular no setor do papel e do digital, obriga a enormes desafios não controláveis internamente. A covid e estados de emergência, e os efeitos das duas guerras, na Ucrânia e no Médio Oriente, aceleraram a quebra acentuada no consumo dos media tradicionais, nas receitas associadas e na capacidade de contrabalançar esses resultados negativos.

Foram quatro anos de seguida. Não há milagres no nosso sector, mas a TIN continua a acreditar que a estabilidade funcional reside na credibilidade das grandes e boas marcas. Novas ou antigas. A quantidade já não tem força nem futuro visível, mas tudo reside na qualidade de um bom nicho de mercado. A quantidade dispersou-se e perdeu-se na multiplicação infinita de plataformas de comunicar. Tal como o The New York Times decidiu processar o ChatGPT por utilização indevida dos seus conteúdos totais, em todas as suas formas, também em Portugal, em conjunto, deveríamos seguir o mesmo caminho.

Se esperarmos que alguém faça isso por nós, como o Estado ou a União Europeia, então nunca mais. Os media só são poderosos, e independentes, quando conseguem agir contra todas as ameaças. É muito difícil e duro, mas só assim vale a pena.

2024: repor em jogo a televisão aberta

Pedro Morais Leitão, administrador-delegado da Media Capital

2023 foi um ano fértil em notícias, duas das quais particularmente importantes para a televisão aberta em Portugal: a UEFA e a ECA atribuíram a totalidade dos direitos de transmissão das ligas europeias de futebol a canais fechados até 2027 e a Anacom renovou à MEO a licença da televisão digital terrestre (TDT) até 2030.

Na Media Capital, lemos nestas decisões uma tendência para esquecer a relevância social da televisão aberta, que, se não for combatida já em 2024, minará a sustentabilidade dos operadores públicos e privados deste setor.

No futebol, mandou o dinheiro. A cada três anos, os clubes leiloam os direitos dos mais de 400 jogos anuais das ligas europeias. Os jogos de clubes portugueses ficam em lotes pensados para a televisão aberta (esta época a SIC tem o da Liga Europa, a TVI o da Liga dos Campeões), a restante maioria em lotes destinados aos canais fechados (SportTV com Liga Europa, Eleven com Champions). Para as próximas três épocas, a Eleven ganhou os lotes “fechados” (Champions e Europa) e a SportTV ganhou à SIC e à TVI a disputa pelos dois lotes “abertos”. Feito o leilão, levanta-se a dúvida: a SportTV irá reservar os jogos, antes “abertos”, para os seus canais fechados, irá transmiti-los no seu próprio canal aberto (SportTV+) ou irá revendê-los a outros canais abertos? O Governo terá uma palavra a dizer, fixando por portaria os eventos desportivos a transmitir em canal aberto. A TVI vê nestes jogos interesse do público, mas não conseguirá viabilizar, por receitas publicitárias, o que a SportTV pagou. Fica a questão: restará algum papel para uma televisão aberta privada nos grandes jogos de futebol?

A evolução da regulação nacional será importante na resposta a essa questão. Infelizmente, com a renovação a favor da MEO da licença da TDT até 2030, desperdiçámos uma boa oportunidade para “repor em jogo” a televisão aberta. A licença da TDT foi atribuída em 2008, quando a distribuição terrestre e gratuita de TV era o normal em Portugal. Depois de 15 anos de crescimento acelerado da televisão paga, Portugal é hoje dos países com penetração de TDT mais baixa no mundo, com 3% dos lares a terem-na como meio principal para receção de TV. Grécia, Itália e Espanha têm mais de metade dos lares com TDT; Alemanha, Reino Unido, Áustria mais de um terço. Os países europeus com uma situação mais comparável à nossa são a Suécia, a Bélgica e a Roménia. Se fomos “bons alunos” na transição tecnológica, parece termos “faltado às aulas” na adaptação regulatória.

Primeiro, porque a TDT é hoje essencialmente um serviço público, serve para a distribuição universal dos canais abertos, e já devia ser financiado como tal. Na Suécia, os canais privados podem optar por não estar na TDT. Na Bélgica, os dois operadores públicos suportam os custos da TDT. Na Roménia, só os canais públicos são transmitidos na TDT e suportam os respetivos custos. Em Portugal, a RTP, a SIC e a TVI pagam à MEO mais de 8 milhões de euros por ano para serem transmitidos pela TDT – e ninguém nos pergunta se lá queremos estar! Segundo, porque a evolução das circunstâncias desajustou a regulação da televisão da realidade. Um desajustamento: mantendo as obrigações legais de entrega e transporte do sinal dos canais abertos (o must-deliver e o must-carry) quando os operadores de TV paga são a única alternativa de distribuição, a lei está a salvaguardar a atual subvalorização dos direitos de transmissão dos canais abertos. Faz sentido que a TVI, com audiência três vezes superior à da soma dos nossos outros canais, seja valorizada em menos do que esses canais?

Outro desajustamento: os três maiores distribuidores de TV paga são hoje também proprietários da SportTV que, em 2024, poderá transmitir em aberto os jogos da Champions e da Liga Europa, disputando audiências com a RTP, a SIC e a TVI. A televisão pública usará o financiamento público para se defender com os jogos da Seleção, da Taça, talvez outros. Ninguém vê um papel útil para a televisão aberta privada nos grandes jogos de futebol?

A Media Capital acredita que os canais abertos de televisão, públicos ou privados, podem dar uma contribuição crítica para a coesão social de um país. Para que a TVI não perca essa capacidade, em 2024 insistiremos com a Anacom, a ERC, o Governo e o Parlamento sobre a urgência da atualização regulatória. Mas mais do que a intervenção destes “árbitros”, a Media Capital procura que todos os “jogadores” do setor reconheçam o interesse de voltar a “pôr em jogo” os canais abertos em Portugal. Bom 2024 para todos!

2024

Salvador Ribeiro,
CEO da Bauer Media Audio Portugal

É costume dizer que os anos que começam trazem desafios como nenhum outro até esse momento. Pode bem ser verdade pela complexidade que vai revestindo cada negócio e pelas inovações permanentes e rápidas que a tecnologia nos traz. O áudio e a rádio não são exceção.

Podia estar aqui a escrever que o maior desafio do ano que agora começa é a inteligência artificial, a first-party data, a estratégia para otimização da distribuição de conteúdos de áudio digital, a digitalização do negócio no seu todo, a movimentação dos clusters, o aumento do valor de mercado, a implementação na indústria de uma cultura de trabalho colaborativa, questões regulatórias, etc. Seria tudo certo e tudo válido. Tudo faz parte do roadmap de qualquer gestor desta área. Mas porque estamos em Portugal, em 2024 e no setor dos media, os maiores desafios que, no meu entender, enfrentamos no momento são as pessoas e as marcas.

Em primeiro lugar as pessoas porque, no final, os media são um negócio de pessoas para pessoas. Se é verdade que o período pandémico já lá vai, as suas sequelas vieram para ficar mais uns tempos, com consequências ainda não determinadas nas famílias, nas empresas, em cada um de nós. A incerteza vivida naquele período foi geradora de medos com efeitos ainda longe de estarem ultrapassados. A somar a isto, todas as consequências económicas seguintes vieram ainda calcar mais esses mesmos efeitos. Não é por acaso que o tema da saúde mental nos entrou pela porta adentro. Não foi só porque têm vindo a ser quebradas barreiras e derrubados tabus, falando-se mais abertamente sobre este tema durante tanto tempo proibido, mas também porque os casos se vão somando. As empresas em geral, e as empresas de media em particular, têm aqui um papel insubstituível de colocar no topo das suas preocupações a saúde mental dos seus. Sem pessoas sãs e em perfeito equilíbrio não se conseguem empresas saudáveis. E sem empresas de media saudáveis não se tem uma democracia sólida e garantida.

Logo a seguir vem a importância das marcas. Numa era em que a inteligência artificial (IA) intensifica a produção de ferramentas com as quais podemos escrever tudo, colocar qualquer coisa numa voz bem conhecida e mesmo a criar todos os cenários em fotografia ou vídeo, somos constantemente desafiados a atestar da veracidade da informação que nos chega. E que nos chega em quantidade absurda, muitas vezes sem tempo para a processar, quer seja informação de cariz publicitário, social, económico ou político. É neste contexto que o papel das marcas de media, aquelas que são curadoras de informação, que verificam as suas fontes e origem, que vivem da sua credibilidade e boa reputação, que contextualizam as afirmações produzidas, vão reforçar a sua relação de confiança e transparência insubstituíveis junto dos seus consumidores. É nelas que o consumidor vai depositar a confiança na interpretação final da realidade. Sendo assim, a IA é, antes de mais, uma grande oportunidade para a reafirmação da importância das marcas de media.

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M&P 959: Entrevista Alberto Rui Pereira, CEO IPG Mediabrands + Nuno Leal, criativo sénior Dentsu Creative + Especial QSP Summit

Na Opinião escrevem João Paulo Luz, Paula Cosme Pinto e Pedro Simões Dias

Na edição 959 do M&P destaca-se uma entrevista com Alberto Rui Pereira, CEO da IPG Mediabrands, que critica os milhões desperdiçados em campanhas publicitárias que não atingem os objetivos e a falta de métricas fiáveis. Aponta o dedo aos rankings de investimento publicitário da MediaMonitor e refere os desafios que se colocam às marcas e a quem as gere e planeia.

Na rubrica dedicada à criatividade, Como é que não me lembrei disto?, Nuno Leal, criativo sénior da Dentsu Creative Portugal, destaca o spot The Epic Split, da agência Forsman & Bodenfors para a Volvo, como o anúncio que gostaria de ter feito, enquanto a Ao Vivo ou Morto, para a associação Circuito, foi a campanha que mais gostou de fazer.

Na rubrica sobre marketers e gestores expatriados, De Portugal para o Mundo, João Pedro Silva, diretor regional de marketing da Nespresso para a Europa Ocidental, fala sobre a mudança de Lisboa para Lausana, na Suíça, e o desafio de interpretar as necessidades dos nove mercados que coordena.

A 17ª edição do QSP Summit dá o mote ao dossiê especial sobre o evento dedicado à gestão e ao marketing, e à entrevista com Rui Ribeiro, CEO do QSP Summit.

Na Opinião, João Paulo Luz, diretor de negócios digitais e publishing da Impresa, explica por que razões não vender é bom, Paula Cosme Pinto, comunicadora para a igualdade de género, faz o balanço da campanha Beleza Real da Dove, que assinala 20 anos desde o lançamento, e Pedro Simões Dias, fundador da Comporta Perfumes e advogado de proteção de direitos de marca, escreve sobre o preço nas marcas de luxo.

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Um quinto das agências de publicidade e telemarketing enfrenta dificuldades financeiras

“É verdade que, no mercado como um todo, os níveis de rentabilidade são relativamente reduzidos, por isso o risco de incumprimento é grande”, refere ao M&P, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa das Agências de Publicidade, Comunicação e Marketing (APAP), em reação aos resultados do relatório Insight View 2024. No último ano, o setor cresceu 4%, mas 18% das companhias apresentam um risco de incumprimento elevado

Um quinto das agências de publicidade e das empresas de telemarketing (18%) enfrenta dificuldades financeiras, apresentando um risco de incumprimento elevado, avança o relatório Insight View 2024. Elaborado pela Iberinform, filial de informação da Atradius Crédito y Caución, empresa especializada em seguros de crédito, o documento tem por base a informação reportada pelas 4.646 agências criativas e pelas 147 empresas de telemarketing que participaram no estudo.

Dessas, 54% registam um risco de incumprimento médio e só 28% apresentam um nível de incumprimento baixo. Estas percentagens são apuradas numa altura em que a faturação cresce uma média de 4% ao ano.

“O nosso mercado não é diferente. Eu não conheço o estudo, mas o nosso setor é como os outros, tem bastante concorrência. Há empresas que têm uma maior performance do que outras. É verdade que, no mercado como um todo, os níveis de rentabilidade são relativamente reduzidos, por isso o risco de incumprimento é grande”, reconhece, em declarações ao M&P, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa das Agências de Publicidade, Comunicação e Marketing (APAP).

“Existirem 18% de agências de publicidade e telemarketing em risco de incumprimento parece-me preocupante, mas não conheço a amostra. Se me estivesse a falar do universo dos associados da APAP, eu ficaria preocupadíssimo, mas não é o caso”, sublinha o responsável.

Em 2022, o volume de faturação foi de €1.880.338.757, apenas mais €80.461.101 do que os €1.799.877.656 registados em 2021. Em 2023, a evolução não deverá ser muito distinta. Os valores só serão tornados públicos pela Iberinform em julho. Segundo as previsões, os números não deverão sofrer grandes oscilações.

Das empresas abrangidas pelo estudo, todas elas com sede em território nacional, incluindo sucursais de multinacionais com operação em Portugal, 91% são microempresas, 8% são pequenas empresas e só 1% entra na categoria das médias empresas. A maioria tem menos de uma década. 17% foram constituídas no último ano, 27% têm entre dois e cinco anos e 21% têm entre seis e 10 anos.

As que estão no mercado há entre 11 anos e 15 anos representam apenas 14%, a mesma percentagem das que operam há entre 16 e 25 anos. As empresas com mais de 25 anos de atividade no mercado nacional não vão além dos 7%.

A reduzida dimensão destas estruturas empresariais é uma das causas apontadas para a taxa de exportação de 32% identificada no Insight View 2024.

“Tradicionalmente, o nosso mercado não é de exportação. Com a pandemia, a situação alterou-se porque também se alteraram os hábitos de inter-relação entre empresas. Acho que o bom trabalho começa a ser visto lá fora e até acho que há alguns bons exemplos de agências nacionais que têm conseguido exportar trabalhos”, refere António Roquette.

Telemarketing em contraciclo com agências de publicidade

Em 2023, surgiram em Portugal 396 agências de publicidade, mais oito do que as 388 constituídas no ano anterior, o que perfaz um crescimento de 2%. Em contrapartida, o número de novas empresas de telemarketing recuou 43%, descendo das 14 para as oito. Somando as duas categorias, o número de constituições aumentou de 402 para 404, o que corresponde a uma variação de 0,5%.

“Estes resultados indiciam uma tendência de crescimento moderado nas agências de publicidade, enquanto o segmento de telemarketing enfrenta uma redução significativa na criação das novas empresas”, refere a análise da Iberinform.

Em termos de localização, o distrito de Lisboa continua a liderar, com 43% das agências de publicidade e empresas de telemarketing a elegerem a região como base da operação. 17% das organizações que integram o estudo estão sediadas no distrito do Porto, 7% no de Setúbal. 6% no de Braga e 5% no de Faro. Os restantes 22% correspondem a empresas espalhadas pelas restantes regiões do país.

Taxa de exportação estabilizada

No período pós-pandemia, a realidade das agências de publicidade e das empresas de telemarketing não sofreu grandes alterações. “Em 2022, o setor registou um crescimento significativo em vários indicadores financeiros.

O volume de negócios aumentou 4%, passando de €1.799.877.656 em 2021 para €1.880.338.757 em 2022, evidenciando uma expansão sólida nas suas atividades comerciais”, revela a análise evolutiva que a Iberinform desenvolveu em exclusivo para o M&P.

Nesses dois anos, a taxa de exportação subiu de 31% em 2021 para 32% em 2022, percentagem que manteve em 2023, “refletindo um crescimento de 1%, o que aponta para um ligeiro, mas positivo, aumento da presença no mercado internacional”, explica a empresa.

A autonomia financeira dessas organizações, nesses dois anos, cresceu de 37% para 38%, percentagem que se repete em 2023. “Este acréscimo de 1% indica uma melhoria na capacidade das empresas do setor para financiar as suas operações com recursos próprios”, sublinha a Iberinform.

No período pós-pandemia, a solvabilidade das agências de publicidade e das empresas de telemarketing subiu de 60% para 62%, outra percentagem que se mantém em 2023.

“Esta variação de 2% demonstra uma maior capacidade das empresas para cumprir com as suas obrigações a longo prazo. Estes resultados sugerem uma trajetória de crescimento sustentável e uma melhoria da estabilidade financeira do setor”, refere a análise.

Em termos de evolução da dimensão, a tendência também tem sido de progressão. “As microempresas cresceram 5%, passando de 3.098 em 2021 para 3.238 em 2022, demonstrando uma expansão contínua neste segmento.

As pequenas empresas registaram um aumento significativo de 15%, subindo de 234 em 2021 para 268 em 2022, o que indica um forte dinamismo e crescimento neste grupo”, esclarece a Iberinform.

As médias empresas também cresceram, passando de 30 para 32. “Esta variação de 7% mostra uma expansão moderada”, analisa a consultora.

“Já o número de grandes empresas manteve-se estável, com seis empresas, tanto em 2021 como em 2022, sem variação. Estes resultados destacam um crescimento expressivo, especialmente nas pequenas empresas, refletindo uma tendência positiva no setor em termos de diversificação e expansão das empresas de menor dimensão”, avança ainda a análise da Iberinform.

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Marketing

Chefs que são marcas fora da cozinha

São figuras públicas que extravasam o nicho da alta gastronomia, em programas de televisão, escrita de livros e outros projetos pessoais que os tornam marcas em nome próprio. José Avillez e Ljubomir Stanisic não se assumem como marcas com uma intenção estratégica, mas fazem um caminho que os posiciona como mais do que chefs

Catarina Nunes

José Avillez e Ljubomir Stanisic são os mais recentes chefs com estrelas Michelin que estão a desenvolver projetos para lá da cozinha, num caminho que não é novo para ambos. José Avillez é o protagonista da campanha publicitária da Xiaomi, enquanto Ljubomir Stanisic acaba de lançar a marca Mestiço, com dez vinhos em parceria com três produtores nacionais, e prepara o arranque das filmagens de um programa para a SIC, desta vez relacionado com hotéis.

Nenhum dos dois se assume deliberadamente como uma marca estruturada com uma intenção estratégica e ambos escusam-se a quantificar o peso dos projetos paralelos face à faturação dos restaurantes. A ligação a outras marcas e o desenvolvimento de projetos em nome pessoal são antes uma consequência de oportunidades que vão surgindo, alinhadas com os seus valores e personalidades.

José Avillez, que tem duas estrelas Michelin no Belcanto, uma no Encanto e outra no Tasca, no hotel Mandarin Oriental Jumerai, no Dubai, regressa à publicidade. Depois de já se ter associado à Super Bock, Moulinex, Milaneza, Uber Eats e Riberalves, desta vez protagoniza o vídeo para internet, que promove a nova gama de telemóveis Xiaomi 14.

O spot, apresentado a 29 de maio, reflete o making-of do projeto ‘Comer com os Olhos’, que parte de uma investigação da Universidade de Valência que indica a influência direta do estímulo visual na experiência gastronómica.

O resultado são quatro fotografias, captadas em Lisboa pelo fotógrafo espanhol Javier Corso, que refletem a alma da cidade e são inspiradas em quatro propostas gastronómicas de José Avillez.

A base científica da campanha e o interesse da Xiaomi pelo conhecimento são as justificações de José Avillez para ser o rosto do projeto. “Depois, como gosto muito de fotografia, fiquei interessado no desafio e gostei de perceber que havia um lado artístico e cultural, bem como a intenção de saber mais sobre Lisboa e a sua identidade”, refere em declarações ao M&P, acrescentando que gosta de colaborar com marcas às quais reconhece qualidade.

Neste momento mantém apenas a ligação à Super Bock, mas está sempre disponível para este tipo de projetos. “A colaboração com uma marca de que se gosta é sempre interessante e é um momento de aprendizagem, ficamos sempre a saber mais e, por vezes, há a oportunidade de conhecer os bastidores”, justifica.

Fazer campanhas publicitárias não é uma coisa em que Ljubomir Stanisic pense, apesar de não ser contra, desde que seja algo em que acredite e exista noção e lealdade. No passado fez parcerias, como por exemplo com a Smeg, mas nunca fez campanhas publicitárias.

“Fazer por fazer, apenas pelo dinheiro, não me faz sentido. Se existir um lado social associado, um apoio a associações, melhor ainda. Vivemos uma situação social muito complicada, se puder ajudar estou sempre disponível”, revela o chef que detém uma estrela Michelin no 100 Maneiras.

Conta, no entanto, com o apoio de marcas ligadas à cozinha e à restauração, como a Le Creuset, a Villacer e a Delta, para a qual já criou lotes de café especiais para o 100 Maneiras e desenvolveu cápsulas para a Delta Q. Além dos eletrodomésticos domésticos Smeg, tem uma parceria com as motas da Ducati, uma das suas paixões.

As prioridades de Ljubomir Stanisic, agora, são o novo programa na SIC dedicado à hotelaria e a nova marca de vinhos Mestiço, que apresentou há duas semanas, com a Adega Monte Branco, a Mateus Nicolau de Almeida e a Niepoort, e que tenciona alargar a bebidas espirituosas e cervejas.

A denominação Mestiço reflete a mistura das características dos parceiros envolvidos e cada vinho tem uma subdenominação (Viçoso, Atrevido, Perigoso e Amoroso, entre outros), num trabalho de arquitetura de marca de Dina Camacho e Gil Correia, e textos de Mónica Franco, mulher de Ljubomir Stanisic, que é também responsável pela escrita dos projetos audiovisuais e dos livros com o marido.

Outro dos projetos na calha é o desenvolvimento de uma linha de facas, desenhadas por Ljubomir Stanisic e pequenos cutileiros, como Telmo Roque com quem já trabalha. “Produzimos juntos a faca de mato, à venda na minha loja online, onde usamos madeiras reaproveitadas de incêndios”, refere ao M&P.

As sinergias criadas com as respetivas mulheres são outro aspeto que os dois chefs têm em comum. Aliás, um dos mais recentes projetos de José Avillez, a Casa Nossa, é planeado e construído em conjunto com Sofia Ulrich, com quem está casado há nove anos.

“É um projeto assumidamente com a minha assinatura. O logotipo inclui o meu nome, o website é casanossajosevalliez.pt, e o nome foi escolhido pelo nosso envolvimento em cada detalhe”, explica José Avillez, referindo-se ao alojamento com 10 quartos, serviço de hotel e refeições, que têm desde 2023 no Alentejo, junto ao Alqueva.

A hotelaria não é, no entanto, uma área que queira expandir. “Para já, estamos a aprender, é uma área interessante e nova para nós. Quanto ao futuro, veremos”, diz José Avillez, que neste momento está a preparar um novo livro de receitas, a convite de uma editora espanhola, além de se dedicar à consolidação dos 11 restaurantes em Portugal e os dois no estrangeiro (Dubai e Macau), que detém.

Lá fora tem parcerias com os dois hotéis de luxo onde os seus restaurantes estão instalados, o Mandarin Oriental no Dubai e do The Karl Lagerfeld em Macau, mas não revela se pretende desenvolver este tipo de formato.

Questionado sobre a intenção de construir uma marca com o seu nome, José Avillez avança que neste momento tem os vinhos JA, em parceria com a Quinta do Monte D’Oiro, e os vinhos Niepoort José Avillez.

“Ao longo dos anos, a questão do desenvolvimento de produtos com o nome José Avillez foi surgindo, no entanto a prioridade têm sido os restaurantes. Vamos ver como tudo evolui e se virá a fazer sentido desenvolver mais”, revela.

Além dos vinhos, José Avillez tem diversificado de forma consistente para a área dos livros, programas de televisão e de rádio, por gostar de comunicar, ensinar e partilhar o gosto pela cozinha.

 

Ljubomir Stanisic tem uma marca própria materializada num logotipo que leva o seu nome e comercializada numa loja de comércio eletrónico, através das quais desenvolve os projetos paralelos à restauração. O logotipo é representado por uns cornos, omnipresentes nos seus três restaurantes, por serem uma imagem que o acompanha há muito.

“Em criança tive um sonho que me marcou, em que estava sempre a fugir de um touro. Uma das primeiras esculturas que fiz foi através da recuperação do esqueleto de um boi. A força do touro, a ideia de agarrar a vida de frente, pelos cornos, sem medo, é algo com que me identifico muito. Quando pedi ao ‘cromo’ artista e grande amigo Vasco Branco para pensar numa imagem para me representar, foi assim que ele a viu, na mouche”, recorda Ljubomir Stanisic.

O site lançado em 2020 surge, por seu lado, da necessidade de agregar os produtos que até então já tinha criado sob o seu nome. “Custa-me chamar-lhe uma marca, embora o seja efetivamente. Prefiro pensar no meu nome como uma assinatura, uma marca de uma certa irreverência e garantia de qualidade, porque o principal objetivo é fazer produtos bons, sempre que possível made in Portugal, e que espelhem a minha personalidade”, considera o chef do 100 Maneiras.

Jalecas, o livro Bistromania e o rum Refugees são os produtos com marca própria que mais vende e que estão disponíveis no site ljubomirstanisic.pt.

“Crio sempre de forma muito egoísta, para mim. Crio os produtos que quero usar e consumir, com as pessoas com quem me dá pica trabalhar. Já existem tantas coisas chatas na vida, não quero nunca que isto seja um frete. Divirto-me muito a desenvolver as ideias, a concretizar os projetos e a testar protótipos. Quando deixar de ser assim, deixo de criar”, conta o chef do 100 Maneiras, revelando que tenta ser o mais sustentável possível em tudo o que faz, sem entrar em extremos.

Começando nos restaurantes que detém, onde trabalha com as hortícolas orgânicas da Horta da Graça, em Sintra, até à loja online, onde opta por parceiros que também tenham estas preocupações.

“As nossas t-shirts são todas produzidas em Portugal, em algodão orgânico ou reciclado, e também temos essa atenção nos materiais de expedição, por exemplo. Em primeiro lugar, pela conservação do meio ambiente e do planeta, e também para meu bem e dos meus”, justifica.

Sobre o autorCatarina Nunes

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Marketing

Netsonda investe €100 mil em inovação tecnológica

Além de uma nova aplicação móvel, desenvolvida internamente, que agiliza e segmenta a recolha de informação, a empresa de estudos de mercado está a utilizar soluções de IA para otimizar processos internos. Um dos objetivos é antecipar a entrega de resultados aos clientes

A Netsonda investiu €100 mil em inovação tecnológica para modernizar a empresa e agilizar e segmentar a recolha de informação sobre hábitos de consumo. De modo a disponibilizar mais rapidamente os dados que recolhe e processa aos clientes, está, desde o final do ano passado, a recorrer a soluções de inteligência artificial (IA) para melhorar a produtividade, otimizando processos internos.

“Sempre quisemos ser disruptivos e, para aumentar a nossa capacidade de resposta, estamos a investir fortemente em IA em toda a nossa cadeia de valor, desde a produção de briefings até, no limite, à produção de relatórios, passando por aspetos como o controlo de qualidade, a recolha de informação e a validação de bases de dados e da qualidade das respostas abertas. São muitas etapas envolvidas na produção de estudos de mercado em que a podemos usar”, explica ao M&P Tiago Cabral, CEO da Netsonda.

Libertar os colaboradores de procedimentos burocráticos menores é uma das pretensões. “O investimento nestas ferramentas permite que os nossos consultores se concentrem mais em tarefas de valor acrescentado e na gestão de insights para os nossos clientes, sempre na ótica de lhes entregarmos as respostas de forma atempada, quando os clientes precisam delas e ainda estão atualizadas e não com algum desfasamento”, justifica o responsável, que é também um dos sócios da empresa.

Nova app agiliza recolha de dados

Para simplificar a recolha de informação e conseguir uma maior segmentação das amostras que usa para os estudos que desenvolve, a Netsonda acaba também de renovar a aplicação móvel que disponibiliza aos membros da Comunidade Netsonda. Desenvolvida internamente pela empresa, recolhe informação fidedigna em tempo real e melhora a experiência de utilizador dos 17 mil painelistas que já a descarregaram.

“Esta nova app é um upgrade da que tínhamos e, além de permitir os estudos tradicionais que fazemos, conta com novos desenvolvimentos que possibilitam a realização de estudos de geolocalização”, explica Tiago Cabral.

A realização de estudos rápidos é outra das inovações da plataforma tecnológica. “As pessoas do painel que descarreguem a app respondem, de um modo divertido, a umas três, quatro ou cinco perguntas, no espaço de um minuto. Estes estudos servem para vários fins e temos clientes que os procuram”, justifica o responsável. Reforçar a Comunidade Netsonda com novos painelistas, atraindo consumidores mais jovens para as amostras que servem de base aos estudos, é outra das ambições da renovação da aplicação móvel.

“A nova geração é mais mobile do que email. Esta app está mais ligada à gamificação, conseguimos interagir com imagens e permitimos que as pessoas, apenas com o seu telemóvel, consigam participar nos estudos, respondendo a perguntas simples. À hora de almoço, podemos perguntar-lhes o que comeram ao pequeno-almoço ou se vão almoçar ou jantar fora, informações sobre os hábitos de consumo que podem ser bastante úteis para as marcas”, esclarece Tiago Cabral.

Ainda em fase de testes, a nova aplicação, disponível para os sistemas operativos iOS e Android, diversifica a oferta da empresa, que pode, assim, disponibilizar inquéritos mais simples e mais rápidos de preencher. Tê-la nos telemóveis dos 250 mil membros da Comunidade Netsonda é o objetivo da empresa, que vai continuar a investir em tecnologia para aumentar a competitividade.

“Iremos continuar a ter uma grande fatia do nosso orçamento alocada a projetos de inovação. Alguns estavam na prateleira há vários anos, mas estamos a recuperá-los. Somos uma empresa 100% portuguesa, constituída a 100% por acionistas privados, todos com um foco muito grande na inovação”, assegura o dirigente.

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Marketing

“Se os criadores digitais se tornam marcas, por que não tornar as marcas criadoras de conteúdos?”

Em entrevista exclusiva ao M&P, Inês Ramada Curto e Pedro Filipe-Santos, sócios em Portugal da brasileira Snack Content, partilham sobre como as marcas devem capitalizar o vídeo social, a abordagem a este formato e o percurso que os traz até à empresa, que está a investir €500 mil no mercado nacional

Catarina Nunes

Um ano e meio depois de trazerem do Brasil o estúdio de marketing digital Snack Content, Inês Ramada Curto e Pedro Filipe-Santos, codiretores executivos da Snack Portugal, falam sobre a empresa que quer transformar marcas em criadores de conteúdos digitais, focando-se na criação de linhas editoriais para marcas nas redes sociais e respetiva materialização em formatos de vídeo social.

Nesta abordagem, a estratégia e a execução são baseadas na Snack CBI (Community Building Intelligence), uma metodologia construída e testada no Brasil desde há 13 anos, que indica não só os temas para conteúdos que mais ressoam nas redes sociais como as melhores opções de criadores, trazendo-os para dentro dos canais das marcas. Isto em vez de se canalizar os investimentos para as plataformas dos influenciadores, permitindo às marcas o aumento das audiências nos seus canais e a construção de comunidades digitais próprias.

O podcast do Prémio Cinco Estrelas e da Betway, e a criação de conteúdos de vídeo ‘always on’ para a Haier são os projetos que a Snack Portugal já tem no ar. Em entrevista exclusiva ao M&P, Inês Ramada Curto e Pedro Filipe-Santos partilham as suas visões sobre como as marcas devem capitalizar o vídeo social, a abordagem da Snack Content a este formato em ascensão e o percurso que os traz até à empresa, que está a investir €500 mil no mercado nacional.

Meios & Publicidade (M&P): Como é que a Snack Content vem do Brasil para Portugal, com vocês como sócios?

Pedro Filipe Santos (PFS): Existia há 10 anos quando foi comprada, há três anos, pela B&Partners, e começou a expansão quando Bazinho Ferraz, fundador e presidente da B&Partners, percebeu que o modelo da Snack podia ser replicado.

O José Maria Abecassis, que nós conhecemos, e o sócio dele estão a ajudar a formatar o negócio da Snack e a levantar capital, para que seja exportável para outros países, como Itália e Estados Unidos, onde já estamos em Milão e Los Angeles. O José Maria disse-lhes que tinha os sócios perfeitos em Portugal, eu e a Inês. (ver caixa com perfis)

M&P: Qual é a atividade do B&Partners e qual é a área da Snack Content?

PFS: É um grupo que trabalha várias áreas de comunicação, ativação de marca, produção de eventos e, desde há três anos, ‘social video’, que é o que a Snack faz. Criamos e produzimos conteúdos de vídeo para redes sociais. Se nos pedirem também fazemos fotos, mas não é o nosso ‘core’.

M&P: Quem são os acionistas da Snack em Portugal?

PFS: Nós os dois, cada um com 15%, e a Snack Brasil com 70%, através do Vítor [Knijnik] e do Nelson [Botega], que são os fundadores que venderam a Snack à B&Partners, mas continuam na empresa.

M&P: Quanto é que vocês investiram?

Inês Ramada Curto (IRC): Estamos a investir com trabalho, não há um investimento financeiro.

M&P: Qual é investimento que a Snack Brasil está a fazer em Portugal?

PFS: Começámos em novembro de 2022, estamos a fazer um ano e meio. Até chegarmos ao break-even, daqui a dois ou três anos, não será difícil estarmos a falar de um investimento de €500 mil.

M&P: No que é que se destaca a proposta de valor da Snack?

IRC: A Snack CBI (Community Builder Intelligence), que já vem formatada do Brasil, e consiste na criação de comunidades digitais através de uma metodologia data driven. Somos uma empresa que não dá um passo sem consultar dados, com softwares que fazem a leitura de todos os canais em todas as redes sociais.

Percebemos quais são as melhores trends, o thumbnail que funciona melhor, o melhor texto, as palavras mais usadas, o vídeo que tem um envolvimento maior e o criador com melhor desempenho, entre outros indicadores.

M&P: Quais são as mais valias desses dados?

IRC: Estes dados dão-nos vários insights, com os quais a nossa equipa de inteligência – tanto de conteúdos como de casting de criadores digitais – já consegue apresentar ao cliente uma proposta que, à partida, será vencedora porque tem os melhores insights dos últimos 30 dias, sete dias ou três anos.

PFS: Temos ferramentas que nos permitem perguntar, por exemplo, quantos vídeos foram publicados em Portugal em todas as redes sociais – ele responde 3 milhões. Se perguntarmos só no Instagram, ele responde 1,5 milhões. Se perguntar quantos destes 1,5 milhões falam em comida, ele responde que são 100 mil.

Se destes 100 mil pedir os 50 mais vistos, ele mostra a lista dos vídeos mais vistos. Se, entre estes mais vistos, perguntar quais são os que falam em pasta italiana, ele apresenta-me 15. Destes 15, pergunto quais é que foram vistos por pessoas entre os 15 e os 25 anos e por aí fora. Conseguimos filtrar completamente tudo.

M&P: É um software exclusivo da Snack?

IRC: Usamos dois ou três programas de dados de Silicon Valley, que é preciso pagar para ter acesso como se tem à GfK ou à Marktest. O programa é um produto básico. O que faz parte da metodologia CBI é a maneira como se usa e interpreta o programa, e se retira dele insights onde assenta a estratégia. O Excel pode ser usado de mil e uma formas, é um canivete suíço, e o CBI é parecido.

PFS: Por exemplo, alguém gosta de vídeos de música e de praia. O que é que uma coisa tem a ver com a outra? É aqui que entramos e conseguimos relacionar uma coisa com a outra, fazendo camadas de interesses sobrepostos, para definir uma comunidade com gostos similares.

Se estamos a trabalhar iogurtes ou pensos higiénicos, a nossa metodologia permite tratar cada marca com a mesma formatação, embora sejam targets e produtos diferentes. A jusante e a montante, nós conseguimos prever o que pode acontecer e medir os resultados. Na Snack. só produzimos o que sabemos que vai funcionar e mexer o algoritmo.

M&P: Como é que conseguem ter essa certeza?

PFS: Somos Google Partner e TikTok Partner e temos acesso a informação privilegiada, que nos permite perceber o que muda a cada mês porque os algoritmos mudam todos os meses.

M&P: As trends também mudam?

PFS: As trends não têm a ver com o algoritmo, são formatos em que os criadores de conteúdos decidem começar a fazer determinada coisa, como os vídeos com desafios. O algoritmo depois pega e vê que há uma coisa nova que está a gerar buzz e dá-lhe um push. O algoritmo não trabalha sozinho, precisa que um criador de conteúdos tenha uma coisa pertinente, original e fresca, como alguns desafios.

M&P: Nos conteúdos de vídeo, há muitas empresas especializadas ou o que há mais é departamentos dentro de agências?

IRC: O pão com manteiga são agências de publicidade. Há agências a fazer conteúdos, mas duvido que sejam baseados em dados. Uma coisa é trabalhar com dados à posteriori, como todas trabalham. Com dados a montante, para traçar uma estratégia em cima disso, não conheço nenhuma empresa em Portugal que o faça.

PFS: O que há é na base do ‘achómetro’, em que o conteúdos falam sobre aquilo que já sabemos, mostram uma série de lugares comuns e o guião é escrito com base nisso. Não fazemos isto. Criamos o diálogo que as pessoas já estão à procura nas redes sociais, a narrativa que as pessoas querem consumir e que temos dados que a comprovam.

Quando um destino fica na moda, não é só porque uma agência de viagens baixou o preço. É porque as pessoas começaram a falar nisso, os criadores de conteúdos foram lá e mostraram o destino. Isto cria o interesse em consumir conteúdos desse destino e as pessoas começam a seguir esses criadores porque todas as semanas têm conteúdos sobre as coisas mais giras, por exemplo nas praias na Tailândia, em Bali ou em Ibiza.

IRC: Com os nossos softwares, conseguimos ajustar facilmente o conteúdo, que está sempre a mudar. Quando se faz uma campanha em media tradicional, já não se consegue mudar.

PFS: O melhor exemplo que posso dar é a diferença entre o petroleiro e o semi-rígido, que somos nós. O petroleiro, que é um canal de televisão, lança uma novela e se estiver a correr mal, só começa a ser corrigida depois de terem gravado 90 episódios. O petroleiro demora várias milhas até conseguir mudar o rumo, nós não.

M&P: Qual foi a primeira marca que trabalharam?

IRC: A Wells com o podcast da enfermeira Carmen, mas ainda não existia a Snack Portugal nem participámos no projeto. A Snack Brasil subcontratou uma produtora em Portugal. Connosco, o primeiro projeto foi o podcast do Prémio Cinco Estrelas, que fazemos ainda hoje, com o À Descoberta das Cinco Estrelas.

Criámos também o canal de YouTube deles porque, à semelhança de qualquer outro prémio, só são falados quando há prémios, uma vez por ano. Com o ‘always on’ de comunicação com um podcast por semana, 52 episódios por ano, conseguimos falar da marca o ano inteiro.

PFS: Organicamente, em um ano, conseguimos 25 mil subscritores no canal do YouTube do Cinco Estrelas e queremos chegar aos 100 mil até o final do ano, também organicamente.

M&P: Qual é o formato?

IRC: Há uma apresentadora, a Sofia de Castro Fernandes, que entrevista diretores de marketing das marcas premiadas, sobre temas que os nossos dados mostraram que são tendência e que podem ser relevantes. Não é um programa de autoelogio, com a marca a dizer que ganhou o prémio porque é a melhor.

Pode falar, por exemplo, sobre retenção de talento nas empresas ou sobre a segurança que devemos ter com os meios digitais de pagamento. Fazemos tudo: a estratégia, a ideia, o formato, os guiões, os cenários, a imagem, os cortes de edição e, quando existem media pagos, também fazemos plano de meios na parte digital.

M&P: O vosso software também dá para fazer plano de meios?

PFS: Como somos parceiros da Google e do TikTok, os nossos dados permitem-nos perceber onde é que deve ser promovido e reforçado o algoritmo, para atingir determinado target e objetivo. Nem tudo passa por deitar um balde de dinheiro, passa muito pelos hashtags que se usam, pelos metadados, pela hora a que é feita a publicação e pelo corte que se escolhe.

IRC: Não se investe em 40 minutos de podcast, investe-se num corte que tem 30 segundos e vai-se investindo aos poucos.

PFS: Cria-se uma comunidade com os cortes, não é com o episódio principal inteiro. Os algoritmos favorecem a permanência em cada conteúdo. Se um vídeo durar 15 segundos e for visto durante 14 segundos, a seguir o algoritmo vai dar outro exatamente parecido e assim sucessivamente.

M&P: Que outros clientes ou projetos têm?

PFS: Fazemos o podcast patrocinado pela Betway, o Um Para Um com o Pedro Pinto, que é publicist de desportistas e faz entrevistas a atletas portugueses que trabalham fora e que se distinguem nas suas áreas.

Estamos a fazer consultoria para uma marca multinacional, que não podemos referir ainda porque o contrato não está assinado, que já produz conteúdos. Estamos a fazer-lhe um plano estratégico para otimizar a maneira como os conteúdos são produzidos.

M&P: Além destes podcasts, têm mais algum numa base regular?

PFS: Neste momento não. Estamos a fazer a produção de conteúdos para a Haier, com pequenos episódios sobre arrumação de frigoríficos, um ‘always on’ de seis meses.

M&P: O ‘always on’, na prática, significa o que é?

PFS: Diria que é as marcas terem um canal temático próprio, com os conteúdos que querem transmitir, mas de uma maneira que seja conteúdo de entretenimento e não publicidade.

IRC: O que as marcas fazem muitas vezes é ter o que chamamos de Depósitube, DepósiTok e DepósiGram, que são formas de depositar campanhas em redes sociais. Mas esses conteúdos não são nativos dessas redes sociais.

PFS: A conta de YouTube do Meo, por exemplo, tem o discurso do presidente da Meo, a campanha de Natal, o making-of do Meo Sudoeste, a campanha do Regresso às Aulas e uma ativação de marca.

Depois, estão dois meses sem publicar e, de repente, publicam três dias seguidos. Além de isto não ser o que o algoritmo quer e precisa, também não é aquilo que as pessoas que seguem as redes sociais querem. As pessoas querem fidelizar-se, querem consumir conteúdos.

M&P: Quais são os valores de faturação da Snack e quanto é que cobram aos clientes?

IRC: A Snack global, que está presente em São Paulo, Lisboa, Milão e Los Angeles, faturou €15 milhões em 2023, e cobra em média cerca de €50 mil por marca, por 12 meses de um ‘always on’ de vídeos, com estratégia, inteligência de dados, criatividade e produção. Temos empresas em que, para um ano de ligação com a Snack, cobramos mais de €100 mil como temos outras que cobramos €20 mil.

Depende se querem chave na mão de vídeos para o ano inteiro, com criatividade, estratégia, produção, gravação, inteligência de dados e de casting, análise de dados e acompanhamento estratégico, ou se querem uma parcela do menu da Snack.

M&P: Trabalham clientes que a Snack tem no Brasil ou em outras geografias?

IRC: Ainda não estamos a fazer essa ponte. No Brasil, por exemplo, trabalhamos a Boticário, que já comunica como um criador de conteúdos digitais, em linha com a nossa máxima ‘se os criadores viram marcas, porque é que a marca não pode virar criadora e começar a comunicar exatamente como eles?’.

A expressão ‘always on’ vem da ideia de comunicar com uma grelha de conteúdos, como faz um canal de televisão, habituando a comunidade a esses conteúdos.

M&P: Qual é a estratégia que seguem no casting de criadores?

IRC: Quando fechamos um ‘always-on’ de conteúdos para uma marca, é preciso fazer o casting para não se apostar numa influenciadora com um perfil como o da Madalena Abecassis, e fazer crescer a comunidade dela, mas ir buscar criadores pequenos, médios ou grandes, para os trazer para a marca. É como construir o elenco dos Morangos com Açúcar, em que o ‘squad’ serve a comunicação da marca.

PFS: Os Morangos com Açúcar tiveram sete temporadas e sete castings diferentes. Ou seja, o que é mais importante é a marca, o conceito e a linha editorial. O que propomos é criar uma linha editorial para as marcas, com base em dados, com várias temporadas.

Não interessa qual é o casting, o que é certo é que a marca mantém-se, mesmo que no primeiro ano seja o Pedro Teixeira e a Rita Pereira, e no ano a seguir sejam outros quaisquer.

M&P: Quais são os critérios de escolha nesse casting?

IRC: A nossa inteligência de dados vai buscar a pessoa certa para fazer o conteúdo para a marca. Isto é feito no Brasil, onde temos 30 pessoas só a trabalhar inteligência de dados.

M&P: Não há espaço para um criador que não entrega os melhores resultados, mas que tenha uma dimensão pessoal que justifique a escolha e que os brasileiros desconhecem?

PFS: Isso é cair no erro do ‘achómetro’.

IRC: É o que fazíamos antes, sem dados. É achar que determinada pessoa comunica bem um conteúdo. No entanto, quando é preciso alguém que fale sobre ténis, vai-se buscar alguém que é ex-jogador, árbitro de ténis ou treinador.

PFS: Há um filme em que o Brad Pitt é treinador de uma equipa de beisebol e vai buscar só jogadores de segunda e terceira linha, porque os dados estatísticos diziam que em 20 jogos, a probabilidade de ele marcar com esses jogadores era superior à média, mesmo que os adversários tivessem o Cristiano Ronaldo.

Se não queremos ou não temos dinheiro para ter uma Madalena Abecassis, vamos encontrar as ‘rising stars’ que possam ser uma Madalena Abecassis e que os dados nos apresentaram. Depois, trabalhamos com o cliente e, aí sim, podemos ponderar uma pessoa com uma personalidade que se encaixa melhor com a marca, mas os dados já nos mostraram cinco pessoas.

M&P: Na Haier vão trabalhar com que criador?

IRC: Com a Rita Carvalho de Matos, que é a nossa Marie Kondo, porque a Haier quis fazer conteúdos sobre organização de frigoríficos. Podíamos ter ido buscar a Cristina Ferreira ou a Rita Pereira, mas nenhuma delas tem a ver com organização nem com frigoríficos. A Rita Carvalho de Matos tem a ver com organização e nunca fez conteúdos para frigoríficos nem cozinhas.

PFS: Em Portugal, aliás, estamos a inovar. Nunca ninguém mostrou como é que se arruma uma cozinha, ao contrário da arrumação de closet, que é um tema que toda a gente faz.

M&P: A Rita Carvalho de Matos não é conhecida?

IRC: Há muitas pessoas que estão fora do radar das marcas, como estão fora do conhecimento geral, mas os nossos softwares apanham essas pessoas. Em Portugal, há cerca de 63,5 mil criadores e, dentro deste painel, os nossos softwares pesquisam e dão-nos os criadores para comunicar frigoríficos e organização, por exemplo, e podem aparecer 10, 50, 300.

O que o programa dá, e daí ser indiferente estar no Brasil ou em Singapura, é as melhores pessoas que comunicam todos os temas e áreas, com os filtros que quisermos, como abaixo de X anos ou abaixo de 100 mil subscritores, etc.

PFS: É encontrar territórios com comunidades de conversa, por exemplo sobre beleza, que nem a L’Oréal nem a Garnier ocupam e que descobrimos todos os dias. Ou criamos comunidades possíveis, que as marcas não estão a ocupar, esta é a beleza dos dados.

M&P: Esses criadores têm de trabalhar em exclusivo para essas marcas?

PFS: Não, desde que não seja no mesmo território. Um Bruno Nogueira, por exemplo, pode estar a apresentar um programa num canal e a fazer shows de stand-up. Mas não pode fazer um programa semelhante num canal da concorrência.

M&P: Qual é a razão da denominação Snack Content?

PFS: Antigamente, estávamos três horas a ver um programa de televisão, como o Festival da Canção ou os Jogos Sem Fronteiras. Consumíamos conteúdos como se fosse um cozido à portuguesa. Neste momento, as pessoas consomem conteúdos curtos, em snacks. Quando estamos à espera do Uber, temos cinco minutos e vemos três vídeos no TikTok.

Ou estamos à espera para uma consulta e vemos dois vídeos no Instagram. Consumimos os conteúdos à nossa medida, em qualquer lugar, como e onde queremos. Nas últimas eleições legislativas, houve 300 horas de comentários sobre debates e entrevistas de 20 minutos…

IRC: E o ‘short’ ganhou.

PFS: Depois, tivemos o short do short, que são os cortes dos comentários sobre o debate, no YouTube. O ‘always on’ é ter um canal que me vai alimentando com estes snacks de conteúdos. Isto em todas as áreas, porque ninguém vai a uma banca de jornais e quer uma revista sobre desporto. Quer uma revista sobre ténis, surf, motociclismo, etc.

IRC: O negócio digital aproxima-se muito do negócio das bancas, da imprensa especializada, como o M&P.

PFS: Trabalhamos as marcas como uma grelha horizontal, com o conteúdo principal e conteúdos ‘hub’, ‘hero’ e ‘help’.

M&P: Quais são as diferenças entre esses conteúdos?

IRC: Os ‘hero’ têm uma produção mais elevada e podem ser uma série ou um documentário, que têm robustez e são mais pontuais. Os ‘hub’ e ‘help’ são os que fazem o colchão do canal, como dicas, listas, tutoriais, pergunta e resposta, que são formatos digitais típicos.

M&P: Qual é o foco principal da Snack Content?

PFS: Criar comunidades para as marcas, aumentando a sua própria audiência em vez de a marca estar a pôr um balde de dinheiro na Madalena Abecassis, na Tripeirinha, n’A Pipoca Mais Doce ou em outros quaisquer. Em vez de gastar dinheiro a aumentar a comunidade desses influenciadores, o investimento é feito no próprio canal das marcas.

M&P: Como é que a Snack aparece no Brasil?

PFS: Antes da Snack, o Vítor e o Nelson tinham a Rede Snack, um agregador de canais no YouTube de criadores que tinham comunidades que geravam dinheiro com as marcas que se queriam associar a esses canais. Eles decidiram virar o jogo para serem as marcas a terem os seus próprios canais e falaram com os criadores para eles manterem os canais, mas passarem a ser a cara de marcas e venderem esse serviço.

Antes disto, o Vítor era vice-presidente de criação da Young&Rubicam, agora VML, e o Nelson era diretor de criação e começaram a perceber que o conteúdo era rei. A publicidade, agora, aliás, está cada vez mais virada para o conteúdo e o que ganha Ouro em Cannes são casos de responsabilidade social, com três minutos.

M&P: A preferência por esse tipo de campanhas tem a ver com os próprios consumidores, as pessoas, estarem à procura de emoções?

PFS: Sim, a procura de narrativas. Agora não se vendem carros, vendem-se como marcas que ajudam as pessoas a serem mais felizes.

IRC: Uma das tendências da publicidade é exatamente impactar emoções e inspirar, para se tornar ligeiramente conteúdo.

PFS: É uma coisa das novas gerações, que entendem que as marcas têm de devolver à sociedade aquilo que ganham. É uma maneira de combater a imagem capitalista que as marcas têm. Os millennials são muito de esquerda e socialmente ativos, e as marcas perceberam que não podem só estar a vender. Têm de mostrar que partilham as dores e têm empatia com os seus problemas e ansiedades.

M&P: Para quem comunica, faz publicidade e trabalha marcas, isso torna o trabalho mais difícil ou mais fácil?

IRC: Mais fácil.

PFS: O nosso trabalho na Snack ficou mais fácil. O Marcelo Lourenço, diretor criativo da Coming Soon, escreveu uma crónica sobre ter estado num júri de prémios de criatividade, em que apareceu uma campanha que ele achou brilhante e estava toda a gente a votar nela. De repente, alguém disse “epá, não vamos votar nessa que isso é apenas publicidade”.

E ele disse, “onde é que chegámos? Já tenho saudades das campanhas em que queremos vender o produto e não uma ONG”. Estamos no campeonato da publicidade, não estamos no campeonato da responsabilidade social, nem as agências são ONG.

IRC: Às vezes, os conteúdos tornam-se publicidade por causa desse viés. Se não lhe for dada a dimensão emocional, informativa e intuitiva, que estimule os sentidos, fica só como publicidade.

PFS: Outro aspeto é que o YouTube, ou outra rede social, não distingue se é um criador a fazer os conteúdos ou se é uma marca. Para o algoritmo, ,é indiferente se é uma marca ou uma pessoa quem cria, o que lhe interessa é o conteúdo.

M&P: O utilizador faz essa distinção?

IRC: Distingue. Quer bons conteúdos, independentemente de serem de uma marca ou de um criador.

PFS: Por isso, a importância da nossa metodologia de dados, que nos diz o que o espetador quer ver.

M&P: Em termos da vossa estrutura física, os estúdios e os equipamentos audiovisuais, como é que chegaram a estas instalações [os antigos estúdios da Valentim de Carvalho, na Cruz Quebrada]?

PFS: Desde a pandemia, em 2020, já estava aqui com a Briskman, que se mantém.

IRC: Trabalhei há 15 anos na Valentim de Carvalho, no piso 6. Este edifício não era um cowork. Tinha a Valentim de Carvalho e a LMK Vídeo.

M&P: Quais são as características deste espaço que encaixam nas vossas necessidades?

IRC: Uma empresa como a Snack, que está em crescimento, precisa de espaço. Em Lisboa, é difícil, o espaço é muito limitado e é difícil encontrar um sítio onde se consiga expandir para mais 100 ou 200 metros quadrados de área.

PFS: Aqui, se tivermos um projeto especial, conseguimos arranjar uma sala em que podemos pôr seis pessoas, dois guionistas, dois editores e dois gestores de redes sociais, durante três meses a trabalhar. Começámos com 50 metros quadrados e agora já ocupamos 300 metros quadrados, isto no espaço de um ano.

IRC: Tivemos mais clientes e trabalhos, aos quais precisámos de dar resposta.

PFS: No filme Campo de Sonhos, o personagem do Kevin Costner é um cultivador de milho que ouve uma voz a dizer-lhe para construir um campo de beisebol. A voz diz-lhe: ‘if you build it, he will come’. Se ele construísse um campo de beisebol, o Mickey Mantle, uma das vedetas do beisebol, iria aparecer.

Ele constrói, e toda a gente na terra chama-lhe maluco, mas há um dia em que os fantasmas dos melhores jogadores de beisebol aparecem e jogam, e ele e a família são os únicos espetadores do jogo. Na minha vida, usei sempre essa frase e nunca me dei mal. Se construir o campo, os jogadores aparecem. Se estiver preparado para ter trabalho, o trabalho aparece.

 

O criativo publicitário e a produtora de TV
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Meios & Publicidade (M&P): Qual foi o vosso percurso e como é que chegam à Snack Content?

Pedro Filipe Santos (PFS): Comecei em 1992 na Publicis, como visualizador, diretor de arte, onde estive quatro anos até sair para montar a minha agência, a Sumo, que vendi em 2001 para ir para Amesterdão, durante um ano, para trabalhar como freelancer. Foi quando conheci o branded entertainment, que estava a dar os primeiros passos.

Trabalhei com a agência 180 Amsterdam, que tinha a conta mundial da Adidas, que fazia uns formatos baseados nos filmes de 30 segundos ou vídeos longos, muito para televisão e product placement. Quando voltei para Portugal, criei uma produtora que fosse um híbrido entre o que sei sobre publicidade e o que a minha sócia, que é a minha mulher, sabe sobre televisão.

Eu e a Ana [Antunes] montámos a produtora Briskman, que começou com conteúdos exclusivamente para marcas. Primeiro, pensávamos no segmento da marca e, depois, víamos qual era o conteúdo que servia melhor, em vez de criar um formato de televisão e, depois, arranjar patrocinadores. Fui produtor e realizador na MTV Portugal e ainda continuo como produtor executivo da Briskman, mas é a Ana, a minha mulher, quem está à frente da produtora.

Inês Ramada Curto (IRC): Trabalhei com o Pedro na TVI, onde na altura era produtora. Fizemos juntos alguns formatos, como o Querido, Mudei a Casa e o Querido, Comprei Uma Casa, para a Remax. Fiz produção televisiva até 2022, em produtoras que faziam conteúdos para a SIC, TVI e RTP, e, em estação de televisão, na TVI e no canal Q, em formatos como novelas, séries e concursos.

M&P: Já tinham pensado transitar para o vídeo social?

IRC: Depois da pandemia, senti que o mundo mudou e que eu mudei com o mundo. Percebi que a televisão estava sustentada na publicidade, que investia cada vez menos em televisão, e que parte desses investimentos estavam assentes em conteúdos. Pensei que queria estar do lado do conteúdo, onde estão as pessoas, aquilo que consomem e o que as faz aproximarem-se de um produto, serviço ou ideia.

A televisão já tinha o conceito de ‘branded content’, mas nunca foi uma aposta, porque as fichas na televisão são todas postas em ‘broadcast’, que é o ‘core’, a galinha dos ovos de ouro. Inclinei-me muito mais para o lado dos conteúdos e tive a sorte de o Vítor e o Nelson quererem expandir o negócio para Portugal.

Eu e o Pedro já tínhamos a paixão pelos conteúdos, a Snack já trabalhava no conceito ‘always on’ e nós os dois já estávamos a pensar em projetos juntos.

PFS: Foi uma feliz coincidência, porque estava a estudar como é que conseguia transformar a Briskman numa fábrica de conteúdos. O mercado de televisão, tal como existe em Portugal, é uma fórmula que está muito fechada a novidades. Uma produtora independente como a Briskman, ou se alguém quiser montar uma produtora do zero, tem duas hipóteses: não faz nada e passa fome ou então representa um formato internacional que foi um sucesso em 42 países.

O que acontece, normalmente, é que as grandes multinacionais em Portugal, como a Shine Iberia, a Freemantle e a SP Televisão, já têm esses formatos todos reservados e ninguém consegue entrar no mercado. Quando se vai a Cannes ao MIPCOM tentar comprar formatos, já está tudo reservado e os canais não arriscam em ideias novas porque a pressão é muito alta.

Compra-se e faz-se o Big Brother durante 20 anos porque funciona. Não se compra uma ideia minha ou sua porque não se sabe se funciona.

M&P: Quais são os vossos cargos e funções?

IRC: Somos os dois codiretores executivos da Snack Portugal e as nossas responsabilidades e funções definiram-se organicamente. Conhecemo-nos há 20 anos e nunca nos sentámos a dizer ‘eu faço isto, tu fazes aquilo’.

O Pedro é totalmente criativo e faz a parte criativa e técnica, de criação de equipas e realização, enquanto eu sou mais de números, estratégia, pagamentos, atendimento e gestão de clientes.

Temos equipas subcontratadas, que fazem captação e edição de imagem, maquilhagem e guarda-roupa, por exemplo. O gabinete jurídico está em Portugal, a parte estratégica está em Itália, a inteligência de dados e o casting de criadores está no Brasil.

 

Unidos na reinvenção no digital
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Meios & Publicidade (M&P): Do que é que vocês estavam à procura?

Pedro Filipe-Santos (PFS): Eu e Inês, quando nos encontrávamos, estávamos sempre a ver qual seria o próximo passo. Tentava perceber como é que podia transformar as marcas e os formatos que fizemos na Briskman em algo 100% digital.

Por coincidência, surgiu a Snack com o conceito ‘always on’, que é o que sempre fizemos, mas como uma lógica de produção sustentada por dados e apenas para o digital, sem levar os camiões de equipamentos e de luzes como na publicidade, sem ter as fichas técnicas com 150 pessoas como é em televisão, com estruturas quase de guerrilha, pequenas e leves, que consigam ser absolutamente rentáveis e exequíveis porque esmagam o preço na fonte, na produção, mas conseguem o objetivo que é ter conteúdos diários, semanalmente.

M&P: Já estavam alinhados para fazer isso?

Inês Ramada Curto (IRC): Estávamos alinhados para fazer ‘branded content’, mas a Snack deu-nos uma visão de negócio em que era possível crescer e escalar muito mais rápido, porque já tinha uma estrutura pensada, trabalhada e sólida, no Brasil.

Concluímos que fazia todo o sentido explorarmos o que queríamos fazer através da Snack, que tinha ainda o lado data driven que não tínhamos pensado inicialmente.

PFS: Não tínhamos uma estrutura montada, estávamos a definir o que é que podíamos entregar que fosse diferente do que toda a gente faz.

Não íamos acrescentar nada se fossemos montar mais uma agência de comunicação 360 ou de marketing. Somos muito criativos e temos muita experiência, mas há 100 mil pessoas que são criativas e têm experiência.

Sobre o autorCatarina Nunes

Catarina Nunes

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Morte à sede, ao plástico e ao aborrecimento

Pedro Ribeiro valoriza o entretenimento na publicidade e, por isso, a campanha que gostaria de ter feito é a The Biggest Ad Ever da Liquid Death, criada por uma equipa interna desta marca de água enlatada. A campanha que mais gostou de fazer foi a Vidas Extraordinárias, para a associação Acreditar

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

Gostaria de ter feito qualquer uma das campanhas da Liquid Death e destaco a que lançaram durante o último Super Bowl, a The Biggest Ad Ever, mas só como exemplo.

Quais são as razões dessa escolha?

Criada em 2019 por Mike Cessario, um ex-diretor criativo de publicidade, a Liquid Death é apenas água numa lata. Mais do que qualquer campanha ou execução, aquilo que mais gosto é da ideia da própria marca. A Liquid Death declarou morte à sede e ao plástico, assumindo a ausência de atributos diferenciadores – é apenas água em lata, nada mais – e apostando tudo na narrativa, na cultura e, acima de tudo, no entretenimento. Na construção da própria marca, portanto. Essa é a melhor ideia de todas.

Nesta campanha referida, a Liquid Death quis entrar na conversa do ‘Big Game’ sem lá estar verdadeiramente, transformando a face das suas caixas num espaço publicitário que qualquer marca podia licitar no eBay. A licitação viria a ser ganha pela Coinbase (um dos maiores destaques do intervalo publicitário do Super Bowl do ano anterior, com o surpreendente QR Code Super Bowl ad) por uns interessantes 500 mil dólares (€464 mil). Uma ideia engenhosa e com impacto direto no negócio.

 

 

O que é que lhe chamou mais a atenção: o texto, a imagem, o protagonista ou outro aspeto da campanha?

Mais do que publicidade, esta marca faz entretenimento. Morte à sede, ao plástico e ao aborrecimento, são os apelos mais próximos de um ‘call-to-action’ que podemos encontrar na sua comunicação. Visualmente, também não há compromissos. Vale tudo, desde que seja divertido. Em The Biggest Ad Ever, o formato ‘hardsell sketch’ e o argumento da audiência muito superior à do Super Bowl, por uma fração do preço, são os ingredientes surpreendentes desta campanha.

Esta campanha inspirou-o a nível criativo?

A Liquid Death inspira-me porque demonstra a força de uma marca e das ideias. Por si mesmo, o produto não acrescenta nada e não se diferencia. Está longe de criar uma necessidade, pelo contrário, responde a uma das mais básicas. É só água e serve só para beber. E não é só giro. É negócio. A Liquid Death vende e vende muito.

Segundo a Forbes, as vendas a retalho da Liquid Death aumentaram mais de 100% entre 2022 e 2023, crescendo de 110 milhões de dólares (€102 milhões) para 263 milhões de dólares (€244 milhões). Atualmente, a marca está avaliada em 1,4 mil milhões de dólares (€1,3 mil milhões). Marcas fortes e boas ideias vendem.

 

 

Qual é a campanha que fez que mais o concretizou profissionalmente e porquê?

A campanha Vidas extraordinárias para a Associação Acreditar – uma associação de apoio a crianças e jovens com cancro – foi das últimas campanhas em que participei na Tux & Gill e na qual tenho muito orgulho. É uma campanha de angariação de donativos, com filmes, imprensa e digital, que tem duas pequenas histórias quotidianas na sua base. Numa dessas histórias temos uma criança pequena a fazer uma traquinice às escondidas – rouba uma fatia de bolo acabado de fazer -, com o pai a fingir que não vê nada.

Na outra história, vemos um casal de adolescentes a namorar, quando a mãe da menina irrompe pelo quarto sem pedir permissão, deixando a adolescente em fúria. Ambas são situações perfeitamente banais, mas com um twist que não é verdadeiramente um twist, porque está à vista de todos desde o início e não tem impacto na história. Tanto a criança pequena quanto a adolescente têm cancro, o que não as impede de viverem uma vida normal.

É isso que a Acreditar promove nas suas casas de acolhimento e é o que crianças e jovens com cancro e as suas famílias mais querem: uma vida normal. Uma verdade poderosa, simples, sem filtros e surpreendente. Motivos mais do que suficientes para gostar muito desta campanha.

 

 

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a concretização?

A principal inspiração para esta ideia veio de visitas à Casa da Acreditar e de conversas com as equipas envolvidas. Foi esta imersão que nos fez entender que a casa da associação existe para dar o máximo de normalidade à vida das pessoas que por lá passam. Possibilitar momentos de normalidade a uma família, com um fardo tão pesado quanto um diagnóstico de cancro pediátrico, é um dos maiores objetivos da associação.

E isso é surpreendente por si mesmo. Mostrar pequenas histórias banais inspiradas nesta normalidade e sem as habituais reviravoltas emocionais, pareceu-nos um caminho diferente e genuíno. Na sua concretização quisemos manter a simplicidade e a pureza, com o mínimo de artifícios.

O que é que faz quando não tem ideias?

Procuro ver ou fazer algo que não tem nada a ver. Esquecer o briefing por alguns instantes. E depois, insistir e pensar mais.

 

Ficha técnica
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Campanha: The Biggest Ad Ever
Cliente: Liquid Death
Agência: Equipa interna da Liquid Death
Cofundador/CEO: Mike Cessario
Vice-presidente de marketing: Dan Murphy
Vice-presidente criativo: Andy Pearson
Vice-presidente de marketing: Greg Fass
Vice-presidente de design:Frank Dresmé
Diretor criativo: Will Carsola
Diretor criativo associado: Stu Golley
Gestora de marca: Tia Sherwood
Designer gráfico: Kellen Breen

 

Ficha técnica
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Campanha: Acreditar
Agência: Tux & Gill
Diretor Criativo: Pedro Ribeiro
Copywriter: Tiago Carvalho / Diana Dâmaso
Diretor de arte: Daniel Matias / Pedro Pissarra / Júlio Ferreira
Arte finalista: Rui Alves
Diretor-geral: Zé Francisco Leitão de Sousa
Diretor de estratégia: Inês Mateus de Almeida
Diretor de serviço a cliente: Catarina Santos
Executivo de contas: Sofia Carvalho
Produtora: Shot and Cut Films
Realizador: Filipe Correia Santos
Diretor de fotografia: William Sossai
Diretora de produção: Joana Barros
Produtor: Guilherme Chaves
Diretor de arte: Mariana Beja
Assistente de arte: Carolina Duran
Caraterização: Olga José
Make-Up: Rita Lacerda

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

Daniel Monteiro Rahman

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Digital

Como Bernardo Almeida fatura €300 mil com o YouTube

Abandonou o curso de engenharia mecânica no Instituto Superior Técnico para produzir vídeos para o canal de tecnologia que criou em 2014. Uma década depois, o youtuber Bernardo Almeida, que pode cobrar entre €3 mil e €70 mil por trabalho, acaba de lançar um novo canal e é a estrela de um documentário que recorda o seu percurso

Dez anos depois de ter criado um canal de tecnologia no YouTube, momento que revisita no documentário que acaba de estrear, Bernardo Almeida está a lançar um novo canal, Finanças do Bernardo, para mostrar a outros criadores de conteúdos como podem ganhar dinheiro com a internet.

“É uma área pela qual me comecei a interessar há cinco anos, quando fiz 25 anos. Desde então, tenho-a estudado muito”, revela ao M&P o youtuber de 30 anos, que soma 809 mil subscritores no canal de tecnologia a que dá nome e que, em 2023, faturou €300 mil em parcerias com marcas e empresas.

A Worten é uma delas. “Já trabalho com eles há seis anos. Sou uma das caras do canal de YouTube da marca e inaugurei o perfil de Instagram da Worten, em 2017. É uma marca que está muito presente no meu canal”, revela o influenciador digital e empresário, que começou a gravar os primeiros vídeos no seu quarto em casa dos pais, em Lisboa, quando tinha 20 anos.

XTB, Sport TV, Emma, Pingo Doce, Xiaomi, HP, Microsoft, Dyson, OLX, Samsung, Liga Portugal, Huawei e Visa são algumas das insígnias para as quais tem trabalhado nos últimos seis anos, quando a produção de vídeos sobre novidades tecnológicas que começa a fazer por brincadeira se torna num negócio efetivo. “Trabalho também mensalmente com a Nos. Apesar de seguir as diretrizes que me fazem chegar, dão-me muita liberdade e o que temos desenvolvido tem resultado muito bem”, garante.

A produção de vídeos curtos para as redes sociais é um dos formatos que as marcas mais lhe têm solicitado no último ano, a par de menções no YouTube, inserções publicitárias a meio dos vídeos que podem durar entre 20 e 30 segundos. “Têm de fazer sentido para o tema que estou a abordar, senão prefiro não as fazer. As marcas pedem-nas muito porque a taxa de conversão que se consegue é, nestes casos, maior. Mas, além de ter pouco espaço para essas inserções, só as faço com marcas em que acredito e que eu uso”, afiança Bernardo Almeida.

Algumas empresas também lhe pedem vídeos dedicados, um formato que evita. “Neste caso, compram essencialmente tempo de antena. Não influenciam a minha opinião, mas faço uma análise ao produto ou serviço que pretendem promover que nem sempre é elogiosa. Vou agora fazer um sobre uma nova bicicleta elétrica. Achei interessante para a minha audiência, porque ainda nunca tinha feito nenhum sobre este meio de transporte”, explica.

Os trabalhos que as marcas mais pedem

A Energy Sistem é a primeira empresa que aposta em Bernardo Almeida. Pouco tempo após a publicação do primeiro vídeo, em 2014, a marca espanhola oferece-lhe uns auscultadores em troca de um vídeo de análise do produto. Seguem-se outras permutas, sempre de marcas estrangeiras, numa fase inicial. O primeiro trabalho remunerado só chega três anos depois, com a participação no evento Lisbon Games Week, onde esteve oito horas a tirar fotografias e a conversar com jogadores.

A partir daí, a visibilidade que vai ganhando atrai outros eventos e marcas, dispostos a investir nos conteúdos de análise que Bernardo Almeida produz. A decisão de abandonar o curso de engenharia mecânica, que frequentava no Instituto Superior Técnico, para se sentar em frente a uma câmara a falar de tecnologia não agradou inicialmente aos pais, mas a determinação foi mais forte.

“Na altura em que começo a ganhar algum dinheiro, passa-me pela cabeça que, se calhar, consigo viver disto. Nessa altura, a minha principal preocupação passa a ser faturar mil ou mil e tal euros por mês, que é o valor de um ordenado médio. Hoje, encontro-me numa posição altamente privilegiada, apesar de ter muitas despesas”, reconhece. “No último ano, o trabalho mais barato que fiz foi na casa dos €3 mil e o mais caro na dos €70 mil”, revela.

Na empresa que cria quando profissionaliza a produção de vídeos, emprega um colaborador a tempo inteiro. Agenciado pela Mohit, conta ainda com uma equipa de quatro comerciais da agência de marketing digital e de marketing de influência lisboeta. “Há marcas que me contratam para fazer reels para o Instagram e outras para menções no YouTube. Há quem me encomende packs de 10 menções. Também há quem me peça vídeos picados nesta plataforma, mas barro sempre essas propostas, porque gosto de ter o controlo sobre a parte criativa dos vídeos”, esclarece.

Procura de youtubers supera a oferta

Nos últimos anos, as empresas reforçaram os investimentos nas redes sociais e em plataformas digitais como o YouTube, uma oportunidade que o criador de conteúdos tem sabido rentabilizar.

“As marcas têm vindo a alocar uma percentagem maior do seu orçamento de marketing nas redes sociais, mas a explosão do Instagram e do TikTok não retirou verbas ao investimento no YouTube, porque há poucos criadores de conteúdo youtubers em Portugal”, refere Bernardo Almeida.

“A procura é maior do que a oferta. As marcas têm pouquíssimas opções porque construir uma comunidade no YouTube é muito mais moroso e exigente do que nas redes sociais tradicionais”, esclarece. “O número de seguidores é uma métrica de vaidade para nós. O que deve interessar às marcas, seja no YouTube ou nas redes sociais, é a existência de comunidades”, defende.

Uma década depois, Bernardo Almeida continua sem se deslumbrar. “Isto nasceu como um projeto de paixão e não pretendo que deixe de o ser. Posso estar errado, mas não trabalho para maximizar lucros. Não sou uma empresa cotada em bolsa que tem de apresentar resultados aos acionistas. Por isso, giro-a como acho melhor”, explica.

O imperativo de manter a credibilidade

Tal como nos vídeos caseiros dos primeiros tempos, além de preservar a liberdade criativa, Bernardo Almeida recusa-se a comprometer a integridade a troco de dinheiro.

“Não gosto de marcas, gosto de produtos. Se uma empresa lançar algo de espetacular, vou partilhar essa informação com as pessoas, mas se, a seguir, apresentarem um produto que não é tão bom, também o vou dizer. Nos vídeos que tenho feito, nunca escondi as minhas opiniões nem menti às pessoas. Faço muita pesquisa. Mexo sempre muito nos equipamentos antes de me pronunciar”, explica o youtuber, revelando que nem todas as marcas reagem bem quando são criticadas.

“Muitas só estão disponíveis para ouvir coisas boas, em vez de aproveitarem as críticas para melhorarem os produtos”, lamenta. “Como as pessoas levam a minha opinião muito em conta, não as posso enganar. A minha credibilidade demorou muito tempo a ganhar e não posso correr o risco de perder o meu emprego de sonho”, justifica ainda.

Com o novo canal de finanças, também é essa a preocupação. “É mais um trabalho de paixão. Sem ter sido publicitado, teve logo 40 mil visitas, através do algoritmo do YouTube, o que para mim é um motivo de orgulho. Neste momento, está fechado a patrocínios, mas poderemos vir a abrir um ou dois slots. O objetivo, nesta fase, é criar uma comunidade como a que temos no canal de tecnologia”, esclarece.

A intenção é não voltar a dar um passo maior do que a perna, como chegou a fazer no passado, quando contratou o primeiro colaborador numa altura em que o negócio não estava suficientemente maduro, como assume no depoimento que deu para o documentário. A obra que recorda o seu percurso foi realizada por Aidan Kless e produzida por Beatriz Albergaria, que coeditou o registo documental em parceria com O Rui, assistente de Bernardo Almeida e presença regular nos vídeos.

“Não tive ninguém que me mostrasse o caminho. Tive de o desbravar sozinho e, como fui um dos primeiros criadores de conteúdo a fazer este tipo de vídeos em Portugal e a ter um estúdio próprio, bati muitas vezes com a cabeça na parede. Aprendi muitas coisas da pior maneira e, se puder transmitir esse conhecimento a outros para que tenham a vida facilitada, fico muito feliz”, recorda.

Investir para surpreender
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O arrendamento de um espaço com 300 m2 para construir o atual estúdio é um dos muitos investimentos que Bernardo Almeida fez ao longo da última década para aumentar a comunidade de seguidores e atrair novas marcas.

“Tenho de ser sempre o melhor e, para isso, tenho de estar sempre a investir, para apresentar coisas novas. Há uns tempos, fiz uns vídeos onde andava a oferecer telemóveis em Lisboa e no Porto. Eu é que os paguei. Como a minha ideia era inspirar as pessoas a fazer coisas boas, não me fazia sentido ter uma marca a patrocinar estes vídeos”, confidencia o youtuber, que prefere canalizar parte da faturação para novos investimentos de produção.

“Não tenho a ambição de ter uma grande casa ou carro. A minha extravagância é comprar câmaras ou luzes novas. Para o cenário do canal de finanças comprei um conjunto de iluminação novo. Estive mais de três horas a ajustar as lâmpadas para conseguir a tonalidade certa e senti o gozo e a emoção dos primeiros tempos”, conta.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

Luis Batista Gonçalves

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Marketing

Decenio reforça ligação ao desporto e cria coleção com recurso a IA

A campanha publicitária dos trajes sociais da marca que veste os atletas nacionais nos próximos Jogos Olímpicos é criada e produzida internamente pela Decenio. O resultado final estará presente em fotos e vídeos nas redes sociais e nas lojas da marca. Estão também previstas iniciativas de amplificação da campanha, que foi fotografada em Paris

Assim que aterra no Aeroporto de Paris-Orly, a comitiva portuguesa que ruma à capital francesa para fotografar a campanha publicitária da Decenio, que apresenta os trajes sociais que os atletas nacionais vão usar nos Jogos Olímpicos de Paris 2024, percebe que o calor tinha ficado em Lisboa.

A capital francesa pede agasalhos e tolerância ao vento, que não dá tréguas durante a sessão fotográfica no Port de la Bourdonnais, entre o rio Sena e a Torre Eiffel, despenteando por diversas vezes a judoca Joana Ramos, a atleta Susana Costa, o velejador João Rodrigues e o triatleta João Pedro Silva, os desportistas olímpicos que foram modelos por uma tarde para a campanha publicitária desenvolvida internamente pela Decenio.

As primeiras fotografias são tiradas em frente à instalação que assinala os dias, as horas, os minutos e os segundos que faltam para o arranque da cerimónia de abertura da competição. A contagem decrescente é assegurada pelo relógio da Omega instalado no local, que tem sido um dos mais fotografados pelos turistas que têm visitado Paris nos últimos 10 meses.

Muitos dos que passeiam pela margem do Sena a 8 de maio, apercebendo-se da azáfama de fotógrafos, produtores, maquilhadores e representantes da Decenio, do Comité Olímpico de Portugal (COP) e da Joma, marca espanhola que produz os equipamentos dos atletas nacionais nas provas, aproveitam para fotografar os desportistas.

Mesmo não sabendo de quem se trata, há quem peça para tirar selfies com os portugueses, enquanto Ricardo Jordão, administrador da Decenio, explica ao M&P o conceito que está na origem dos trajes que os atletas olímpicos vão usar na cerimónia de abertura, nos eventos oficiais e nas ocasiões informais da prova.

Algumas das propostas estéticas integram estampados com motivos que revisitam o grafismo do Lenço de Namorados, que é igualmente o tema da campanha publicitária. “Inspirámo-nos numa tradição bem portuguesa procurando passar uma mensagem de amor para o mundo”, refere.

Depois dos Jogos Olímpicos de Tóquio 2020, é a segunda vez que a marca veste os atletas nacionais. Os novos trajes incorporam algumas das mensagens que os clientes deixaram aos desportistas no período que antecedeu a criação das peças, uma das primeiras iniciativas que a Decenio dinamizou para começar a promover a renovação da parceria.

“Recebemos uma média de 40 mensagens em cada uma das nossas 33 lojas, foram mais de mil”, revela Carolina Rodrigues, diretora de marketing da Decenio, entre as mudanças de roupa dos atletas, que, na produção fotográfica em Paris, são também acompanhados por dois modelos profissionais, Francisca Peres e Vasco Faustino.

Como só dispõe de três horas para fotografar a campanha, a equipa de styling da marca, constituída por Ricardo Balbino e Daniel Ribeiro não tem mãos a medir com as solicitações de Ricardo Lima, diretor de fotografia da campanha. O fotógrafo Miguel Oliveira e o videógrafo Diogo Almeida também correm contra o relógio para cumprir o plano definido.

Depois do Port de la Bourdonnais, a comitiva dirige-se para o sopé da Torre Eiffel, com os jardins do Champ de Mars a servirem de cenário à produção. As últimas imagens são tiradas numa das varandas do hotel Pullman Paris Tour Eiffel, localizado nas proximidades do Champions Park, recinto onde os fãs da competição poderão interagir com alguns dos atletas nas ativações de marcas que estão a ser planeadas.

As fotografias e os vídeos resultantes desta sessão vão integrar a campanha, que, além das lojas da marca e do YouTube, será divulgada em redes sociais como o Instagram, o TikTok, o Facebook e o Pinterest.

Ativações de verão em preparação

Em Portugal, à boleia dos Jogos Olímpicos de Paris 2024, a Decenio também tem várias iniciativas promocionais previstas para amplificar a campanha que acaba de fotografar na capital francesa.

“No evento que assinalou a contagem decrescente para os 100 dias da prova, realizado a 17 de abril na Praça do Comércio, em Lisboa, tivemos um placard gigante onde as pessoas podiam deixar mensagens de amor. Nos meses de verão, teremos várias ativações que estão ainda a ser delineadas, algumas delas em parceria com o COP. Serão anunciadas nas nossas redes sociais”, adianta Carolina Rodrigues. “A nossa comunicação promocional é essencialmente digital, apesar de também a termos vindo a reforçar nas nossas lojas”, esclarece.

O marketing de influência, em que a Decenio tem trabalhado com influenciadoras como Mariana Machado e Carla Ascenção, tem sido outra das apostas, tal como o golfe. Depois de ter organizado o primeiro Torneio de Golfe Decenio Green em Vidago em 2023, a marca tem abertas inscrições para a segunda prova, que se realiza a 23 de junho, em Óbidos.

“É um desporto com características que se identificam com a nossa marca”, justifica Ricardo Jordão. Na ModaLisboa, em março, foi apresentada a coleção cápsula Decenio x Molnm, uma linha unissexo inspirada nesta modalidade, também denominada Club 14, integralmente produzida em Portugal.

Foi desenvolvida com recurso a inteligência artificial (IA), pela criadora Matilde Mariano, segunda classificada na edição inaugural da AI Fashion Week. “A IA foi uma ferramenta importante em termos de sustentabilidade porque gerou imagens com muita qualidade, que nos permitiram poupar no desenvolvimento das peças físicas”, revela Ricardo Jordão.

“Somos uma marca portuguesa com orgulho nas nossas raízes e, além de apoiar os nossos atletas, vamos continuar a apostar em colaborações com artistas portugueses”, assegura Carolina Rodrigues.

*o jornalista viajou a convite da Decenio

Lenço de Namorados inspira trajes olímpicos
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A Decenio é uma das 25 marcas nacionais que patrocinam o Comité Olímpico Português (COP), que também conta com o apoio de 15 marcas internacionais. A estética dos estampados inspirados no Lenço de Namorados, que a Decenio transpõe para os trajes olímpicos e para a coleção de acessórios que lança no verão, é aproveitada pelo COP para a estratégia de promoção da participação portuguesa nos Jogos Olímpicos de Paris 2024.

“Pegámos na mensagem de amor por detrás dos lenços e adotámo-la transversalmente no conceito e na identidade gráfica de tudo o que tem a ver com a nossa comunicação”, explica ao M&P, Pedro Sequeira Ribeiro, diretor de marketing do COP.

“Daqui a pouco mais de um mês, vamos lançar a moeda oficial destes Jogos Olímpicos, uma moeda de €2 que também terá um coração. No evento que assinalou a contagem decrescente para os 100 dias da prova, na Praça do Comércio, em Lisboa, também fizemos um logotipo humano, o coração de Portugal a bater”, recorda o responsável.

A 8 de julho, o COP lança uma campanha publicitária multimeios para promover a participação olímpica, uma iniciativa que pretende amplificar as iniciativas promocionais que os patrocinadores estão a desenvolver.

“Sinto que as marcas estão mobilizadas e que estão a investir mais. Já perceberam a importância desta competição. Segundo os estudos que fazemos, os Jogos Olímpicos do Rio de Janeiro 2016 foram acompanhados por três milhões de portugueses. Os de Tóquio 2020 foram vistos por seis milhões. Estamos a trabalhar para que estes, pela proximidade e pelo fuso horário, batam esse recorde”, revela Pedro Sequeira Ribeiro.

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Guiar o olhar até a ideia, sem se perder nem distrair

Apesar da dificuldade em escolher, Pedro Magalhães gostaria de ter feito a campanha A British Original e a que mais gostou de fazer foi a última que fez na FCB, uma campanha de cartazes e redes sociais para o ginásio especializado em treino de eletroestimulação, Rapid Fit & Well

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

Quem trabalha há tanto tempo como eu em comunicação publicitária, como criativo, já gostaria de ter feito algumas campanhas e de ter tido algumas daquelas ideias, para aí uns milhares delas, talvez. Em 30 anos, tenho toneladas daquela inveja boa que nos deixa de rastos e que ao mesmo tempo nos põe a transpirar para irmos atrás de uma ideia tão boa como aquela.

Tenho guardadas nessa gaveta da inveja boa, ideias como o filme Laranja, para o Sindicato dos Jornalistas, que nos dizia para não fazermos férias na Indonésia numa altura em que este país ainda ocupava Timor. Quando vi este filme pela primeira vez, estava ainda a estudar no IADE e tive a noção muito clara que era aquilo que eu queria fazer para o resto da vida.

Tenho também guardado nessa gaveta o Tô Xim da Telecel, em que tive a incrível sorte de ver o script chegar à impressora da Young & Rubicam, enviado pelo Edson Athayde.

Lembro-me de o ler e de perceber muito facilmente que aquela não era uma ideia normal e que iria ter um impacto enorme. Tenho também vários filmes da Guinness, onde se destaca acima de todos o Surfer, que acho que é uma obra de arte.

Guardo também o Lithany do jornal Independent, o Ice Skating Priests da Stella Artois, o Odyssey da Levis, o Gorilla da Cadbury’s, muitos da Nike, muitos da incrível Dove, do Burger King ou da Ikea. Tenho gavetas cheias e não saí dos filmes.

Mas, tendo de destacar apenas uma, qual é a campanha que mais o impressionou?

A ideia que me impressionou mais nos últimos tempos é brutalmente simples e abanou-me exatamente por essa simplicidade e pelo insight tão verdadeiro e tão relevante, daqueles pensamentos a que nós respondemos “Claro!” ou “Pois ééééé!”.

A campanha que gostaria mesmo de ter feito é o último Grand Prix de Cannes na categoria Outdoor, a campanha A British Original, da British Airways, um trabalho da agência Uncommon Creative Studio, de Londres.

Quais são as razões dessa escolha?

O início de tudo, o insight, é delicioso. Todos nós viajamos por variadíssimas razões e aquele momento em que nos perguntam qual a razão da nossa viagem não pode ter apenas duas opções de resposta, trabalho ou lazer, não são definitivamente as respostas verdadeiras para todos nós. A ideia é exatamente essa terceira opção de resposta.

A partir daqui, está aberto um mundo inteiro de opções verdadeiras e cada vez mais divertidas. A agência explora ainda as caraterísticas da Inglaterra e dos ingleses com as suas idiossincrasias carregadas de potencial criativo e de humor.

O que é que lhe chamou mais a atenção? O texto, a imagem, o protagonista ou outro aspeto da campanha? Porquê?

O que me chama mais a atenção é sempre a ideia. Quanto mais simples for mais falará connosco e mais universal será. É o caso desta ideia, que parte desse insight muito simples e o salto criativo é também muito simples e fácil de compreender e de nos relacionarmos com ele.

No meio das mais de 500 execuções estão de certeza várias respostas que poderiam ser nossas e que nos fazem rir, que nos fazem recordar uma viagem, que nos emocionam, que nos lembram que aquela resposta deveria ser a razão da nossa próxima viagem.

A imagem dos anúncios, a direção de arte, é de uma simplicidade desarmante e faz exatamente aquilo que acredito que a direção de arte deve fazer sempre, guiar o nosso olhar até a ideia, sem se perder nem distrair pelo meio em detalhes desnecessários.

Esta campanha vive essencialmente no formato outdoor, mas viajou por mais meios, como a imprensa, o digital e as redes sociais. O protagonista desta campanha somos nós, que estamos a ler o anúncio e a identificarmo-nos com aquela terceira opção de resposta. Essa é a maior força desta ideia.

Esta campanha inspirou-o a nível criativo?

Esta campanha inspirou, inspira e continuará a inspirar-me porque é uma prova de que precisamos acima de tudo de bons insights, de boas ideias e de execuções que valorizem esta boa ideia. Quando tudo isto acontece, a probabilidade de produzirmos uma grande peça de comunicação é enorme. O problema é que, por variadíssimas razões, é muito raro termos estes três componentes no nosso trabalho.

Qual é a campanha que fez que mais o concretizou profissionalmente? Porquê?

É difícil destacar uma campanha. Os trabalhos que fui fazendo para a Vodafone, a Super Bock, o Intermarché, as Páginas Amarelas, o Lipton Ice Tea, a Água das Pedras, a Sumol, a PT, os Jogos Santa Casa e o Exército de Salvação, enchem-me de orgulho porque foram marcas e pessoas que trabalharam em conjunto comigo e com a agência e, quando temos a coragem e o talento de trabalharmos em parceria, estamos sempre muito mais perto de produzir trabalho de grande qualidade criativa e com grande eficácia.

Mas esforçando-me para destacar um trabalho, escolho o último que fiz já na FCB, uma campanha de cartazes e redes sociais para um ginásio especializado em treino de eletroestimulação, o Rapid Fit & Well.

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a concretização?

Parti de um insight simples que é o facto do nosso corpo ser o reflexo dos nossos comportamentos, o nosso corpo praticamente diz-nos como nos sentimos. Com este ponto de partida, cheguei à ideia de um tronco humano se poder parecer deliciosamente com uma cara e se esse tronco estiver em má forma vai parecer uma cara com uma expressão infeliz.

Acabei por construir três barrigas infelizes e a precisar claramente de sorrir. Aqui, o humor é uma peça central da ideia. As ideias nunca são fáceis de chegar. Quem diz o contrário está a mentir. Até acredito na primeira ideia, mas, para ter a certeza de que essa primeira ideia é a melhor, tenho de passar por muitas outras para voltar à inicial e perceber que é mesmo a melhor solução para aquele problema da marca.

Todas as boas ideias devem chegar através de um processo que começa num bom briefing à agência que dará origem a um bom trabalho de pesquisa e de consequente estratégia, que dará origem a um bom e curto briefing, que naturalmente dará origem a várias ideias e no meio delas estará a pepita de ouro certa para responder àquele bom briefing que foi passado lá atrás.

Tudo isto é feito com o tempo suficiente e certo para tudo acontecer de uma forma apurada, cuidada e profissional. Ou então não.

O que é que faz quando não tem ideias?

Tenho a incrível sorte de ser pago para pensar e ter ideias. As ideias não vêm exatamente quando queremos, mas, se soubermos chamá-las, elas aparecem.

Ficha técnica
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Campanha: A British Original
Cliente: British Airways
Agência: Uncommon Creative Studio/Londres
(*a agência não atribui créditos individuais)
CGI, animação, pós-produção: Recom Farmhouse
Fotografia: Christopher Anderson
Produção e agência fotográfica: We Folk
Elenco: Kharmel Cochrane

 

Ficha técnica
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Campanha: Barrigas Infelizes
Cliente: Rapid Fit & Well
Agência: FCB Lisboa
Diretor criativo executivo: Edson Athayde
Diretor criativo: Pedro Magalhães
Redator: Edson Athayde
Diretor de arte: Pedro Magalhães
Ilustração: Nébula

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

Daniel Monteiro Rahman

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Niu investe €1 milhão em estruturas de produção e negoceia regresso a Espanha

No ano em que a empresa que detém e lidera assinala 30 anos no mercado, Nuno Santana avança ao M&P que está focado em conseguir uma maior complementaridade e autonomia, desenvolvendo áreas difíceis e fulcrais nos projetos da Niu, como a serralharia e a carpintaria, que são críticas na empresa de eventos, ativações de marca, produção e marketing de compras, que o ano passado faturou €12 milhões

A Niu vai investir €1 milhão para reforçar a capacidade de produção. Com este investimento, a empresa de eventos, ativações de marca, produção e marketing de compras, que faturou €12 milhões o ano passado e €30,4 milhões entre 2020 e 2023, pretende tornar-se mais autossuficiente. “Estamos focados em conseguir uma complementaridade interna ainda maior, desenvolvendo áreas difíceis, mas que são fulcrais à implementação dos nossos projetos. Vamos investir em áreas técnicas, como a serralharia e a carpintaria que, não sendo muito sofisticadas, são muito críticas”, justifica, ao M&P, Nuno Santana, proprietário e CEO da Niu.

“Este investimento permite-nos fazer coisas diferenciadoras, senão estaremos sempre limitados. O setor da construção atravessa uma fase muito complexa, porque há défice de mão de obra”, sublinha o empresário, que, com esta aposta estratégica, tem a ambição de continuar a fazer crescer o negócio. “Nos últimos 15 anos, temos mantido sempre um intervalo de faturação entre os €7 milhões e os €9 milhões e, nos últimos dois anos, crescemos praticamente 25% em termos de valor acumulado”, revela o gestor.

Os próximos meses são de grande atividade. “Vamos fazer a Fan Zone do Euro 2024 na Cidade do Futebol, entre 14 de junho e 14 de julho, em Oeiras. Também vamos estar presentes em todos os grandes festivais. Estamos agora em negociações, a fechar o plano com as marcas. O stand da Heineken no Nos Alive já está adjudicado. Vamos estar seguramente no Rock in Rio, no Meo Marés Vivas e no Meo Kalorama, mas ainda não consigo avançar com que insígnias”, confidencia o empresário.

Atualmente, a ativação de marca e a organização de eventos é responsável por 50% do volume de faturação da Niu. O negócio da produção 2D e 3D representa 25%, tal como o de marketing de compras, uma área que tem vindo a crescer.

“Somos uma empresa de serviço a clientes. Tão depressa estamos a fazer um jantar para cinco mil pessoas no Meo Arena como estamos a inaugurar uma loja criada e produzida por nós num centro comercial como o Ubbo. Como nascemos da produção, temos muitos ativos internos e somos relativamente autossuficientes”, sustenta Nuno Santana.

O CEO da Niu salienta os 4.000 m2 de área, na sede da empresa em Alfragide, que tem disponíveis para criar, desenhar, produzir e implementar ações para stands de festivais, congressos, lojas e grandes eventos de rua, como o Wonderland Lisboa, que regressa este ano para a oitava edição.

Promovido em parceria com a Câmara Municipal de Lisboa e com a Media Capital, desde 2016, o Wonderland Lisboa é um dos eventos com maior visibilidade mediática que a Niu organiza e que, entre 30 de novembro de 2023 e 8 de janeiro de 2024, teve 852 mil visitantes. Jogos Santa Casa, Coca-Cola, McDonald’s, Licor Beirão e TVI são algumas das insígnias que se têm associado à iniciativa.

“Uma das formas de retribuirmos o investimento que as marcas fazem em nós é através das ativações que fazemos. Comunicamos e amplificamos também muitas dessas insígnias, através dos media e das redes sociais”, sublinha o empresário.

Com audiências cada vez mais diferenciadas, segmentadas e dispersas por plataformas distintas, criar e desenvolver eventos, ativações e comunicações que envolvam os consumidores é, nos dias de hoje, uma tarefa mais desafiante.

“Temos uma área que só pensa nisso, que é a área de ambientes, liderada pela minha irmã Joana [Santana]. Quando desenvolvemos um evento, há a preocupação de ver como será visível nas redes sociais. Temos um projeto, que por acaso é nosso, que é o Praia no Parque, em que a última renovação estética que a Niu lhe fez funcionou muito bem no digital”, admite o também cofundador do Grupo Praia e acionista da Media Capital.

“Vivemos no mundo físico a pensar para o digital. Mesmo em pequenas apresentações, temos sempre âncoras cénicas que amplificam essa divulgação. Começámos a produzir néones nos últimos três anos porque são elementos muito fáceis de amplificar. As pessoas veem-nos e têm tendência a fotografá-los”, afiança.

A diferenciação avera-se crucial, principalmente num mercado pequeno como o português. “Temos um grande laboratório comportamental que são os restaurantes do Grupo Praia. Os frequentadores do Praia no Parque, por exemplo, têm perfis muito diferentes. Ao almoço, temos os empresários e os decisores. Ao jantar, durante a semana, temos os turistas. Ao fim de semana, temos a geração Y e as pessoas que gostam de festas. Conseguimos mapear os comportamentos e oferecer uma proposta diferenciada”, assegura Nuno Santana.

A evolução do negócio

Na génese da Niu está a Sistemas Rafael, uma empresa espanhola especializada em pós-produção de imagem que, quando decidiu investir em Portugal, em 1994, desafiou José Santana a dirigir a operação nacional. Hoje afastado do negócio, o pai de Nuno Santana, que foi durante duas décadas relações públicas da Mercedes-Benz, aceitou o repto. Em 1996, é contactado pela Euro RSCG, que em 2012 se viria a transformar na Havas Worldwide, por causa da campanha publicitária que a agência estava a desenvolver para promover a Expo 98.

Na altura em que gravaram o filme que mostrava bebés a nadar debaixo de água, a produtora londrina que o produzia esqueceu-se de os fotografar para os anúncios de imprensa e para os materiais promocionais impressos. “Solucionámos o problema. Fomos a Londres digitalizar um fotograma e fizemos a pós-produção com base nele. Foi um sucesso. A partir daí, começámos a trabalhar com a Euro RSCG. Foi um cliente estratégico para nós”, recorda Nuno Santana.

Em 1997, a Sistemas Rafael passa também a disponibilizar um serviço de processamento de cor para fotolitos. “Era a sequência lógica”, considera. Em 1999, com o crescimento do negócio e a evolução tecnológica, a empresa abre o primeiro estúdio de fotografia digital da Península Ibérica. “Ninguém, na altura, acreditava nisto. Os próprios fotógrafos eram muito céticos. E eram investimentos completamente loucos para a altura. Uma máquina podia custar facilmente €100 mil e fazia fotos de 16 megabytes. Hoje, um telefone tira fotografias com 100 megabytes”, relembra.

2002 é um ano de viragem, com a Sistemas Rafael a deixar de trabalhar apenas com agências de publicidade para começar a produzir materiais promocionais para pontos de venda e a esboçar as primeiras ativações para marcas. É nessa fase que a Coca-Cola a desafia a decorar os espaços da insígnia nos estádios construídos para o UEFA Euro 2004. “Ficaram muito bem impressionados. Ainda hoje são um dos nossos principais clientes”, conta Nuno Santana.

Pouco depois, são desafiados pela Sagres e pela Portugal Telecom a desenvolver projetos estéticos para o SL Benfica. “O Miguel Arruda, que foi o arquiteto do novo Estádio da Luz, pediu-nos para desenvolvermos uma ativação para o dia da inauguração”, recorda Nuno Santana. A parceria estabelecida com a Rank Xerox permitiu imprimir postais com fotografias do jogo inaugural e distribuí-las pelos espetadores minutos depois, com 50 promotores a entrar nas bancadas para as entregar.

Outro momento decisivo foi o Mega Pic-Nic Continente, que a futura Niu também viria a dinamizar ao longo das seis edições do evento. “Fomos dando resposta aos desafios que nos foram sendo feitos. Demos pulos em grandes momentos, como a Expo 98 e o Euro 2004, mas, curiosamente, nunca como organizadores de eventos. Hoje, são o nosso core”, sublinha.

Operação em Espanha dependente das negociações em curso

O dinamismo da Sistemas Rafael em Portugal acaba por levar a empresa a ser selecionada pela Coca-Cola para participar no reposicionamento mundial da insígnia, iniciado em março de 2006 com a campanha publicitária Coke Side of Life. Numa reunião, em Espanha, a proposta portuguesa vence um concurso interno, mas o nome da empresa suscita dúvidas.

“Decidimos então criar a marca Niu, que chega ao mercado a 21 de junho de 2007. Nasce aí a nossa fase 2.0 e, em breve, vamos apresentar um racional que sustente a nossa entrada na fase 3.0, mas ainda não posso falar sobre isso”, ressalva Nuno Santana.

Todavia, nem tudo foram rosas ao longo do percurso. “Houve alturas em que perdemos dois ou três clientes grandes e em que achei que o mundo ia acabar. Hoje, olho para trás e percebo que esses foram momentos de transformação do negócio”, desabafa, enaltecendo a capacidade de resiliência da equipa e o elevado nível de retenção de funcionários.

A pandemia, em 2020, foi outro teste. “Apesar de ter sido um processo muito doloroso, não deixámos sair ninguém. Mantivemos os 70 colaboradores. Houve, inclusive, pessoas que passaram para os quadros a meio do surto. Tivemos algum sangue-frio para percebermos que isto iria passar e que os eventos iriam regressar. Quando a economia abriu, nós estávamos preparados e com capacidade de resposta, ao contrário de outras empresas que tinham diminuído muito as equipas”, sublinha.

A operação da Niu em Espanha, alavancada a partir de 2006, acaba, todavia, por ser afetada pelo surto viral que confinou o mundo. “A pandemia obrigou-nos a focar no mercado nacional e a suspender o processo de expansão em território espanhol. Estamos, neste momento, em negociações com um grande grupo para o retomar, mas nesta fase ainda não posso adiantar mais informação”, admite Nuno Santana.

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