Destaque M&P Exclusivo

“Uma boa ideia não sai de geração espontânea”

No ano em que termina o primeiro mandato, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) e CEO da agência criativa Uzina explica porque é que é […]

Meios & Publicidade
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“Uma boa ideia não sai de geração espontânea”

No ano em que termina o primeiro mandato, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) e CEO da agência criativa Uzina explica porque é que é […]

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No ano em que termina o primeiro mandato, António Roquette, presidente da Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) e CEO da agência criativa Uzina explica porque é que é importante promover o trabalho das agências criativas junto dos decisores, que planos tem a APAP para captar mais talento para a indústria e quais os desafios que ainda tem pela frente.

O seu mandato teve início em 2021 e termina agora em 2024. O que é que foi feito? O que está diferente?
Quando esta direção assumiu a presidência, depois de um período um pouco conturbado, era preciso voltar a centrar a APAP na sua missão: Promover a indústria e fazê-la progredir. Os grandes objetivos estratégicos que integraram a proposta desta direção foram a valorização do talento e da criatividade e a promoção de uma aproximação do trabalho das agências às lideranças das empresas, porque consideramos que há uma depreciação da qualidade do trabalho criativo em relação a outros tempos em que os decisores estavam mais próximos das agências. Isto deve-se, claramente, a um conjunto de crises financeiras sucessivas que o mundo e Portugal em particular têm enfrentado. Os investimentos tornaram-se cada vez mais curtos por parte das marcas. Cada vez que há uma crise, o primeiro corte é no marketing e é preciso perceber isso.

O que fizeram para contrariar essa realidade?
Aproximámo-nos, desde logo, do Clube da Criatividade de Portugal (CCP) e do seu festival, para, a partir daí, iniciar um trabalho de divulgação da criatividade junto dos clientes e das marcas. Da parte do CCP, esta ideia também fazia todo o sentido. Unimos esforços. Assim, ainda em 2021, lançámos no festival uma iniciativa inédita a que chamámos Boards On Board, que, tal como o nome indica, visa elevar a conversa entre os executivos das empresas, CEO e diretores de marketing, por um lado, e as agências criativas, pelo outro. Com base numa simples pergunta – “Quantas vezes por ano reúnem com a vossa agência?” – temos vindo a sensibilizar os diretores de marketing e os seus CEO para a orfandade que, muitas vezes, sentimos por não estarmos mais com os decisores das empresas nossas clientes, não termos a oportunidade de explicar melhor as nossas ideias e perceber melhor os seus desafios estratégicos. Acreditamos que, quanto mais próximos estivermos dos decisores das empresas, melhor será o resultado para as marcas.

Deram continuidade a esse projeto?
Sim. Todos os anos chamamos diretores de marketing e CEO para falar sobre estas temáticas. O ano passado escolhemos como tema a “Importância da criatividade para o negócio”. Quisemos fazer uma chamada de atenção para o desperdício financeiro que são as campanhas a que chamamos invisíveis.

Campanhas invisíveis?
As marcas têm os seus planos de marketing e nesses planos definem um conjunto de campanhas que podem ser campanhas mais institucionais ou mais táticas de venda. Somos da opinião que todas as campanhas, sejam de produto ou de venda, contribuem para a construção da marca. No âmbito da estratégia de marketing em que todos os anos é definido um plano, sentimos que, por vezes, há campanhas que podem custar um ou dois milhões de euros ou mais, sem qualquer recall. Estão mesmo a ser vistas? E bem percecionadas? Poderiam ter mais resultados, então, porque é que não têm?

Mas não têm esse recall?
Sim. Mas também temos uma consciência coletiva na indústria que a assunção do risco criativo é muito curto face ao que foi noutras épocas. Basta compararmos a memória que temos de campanhas que marcaram época nos anos 90 do século XX, por exemplo, com algumas dos anos 10 e 20 deste século. Havia um diretor criativo — não vou identificá-lo porque não sei se quereria ser citado — que fez grandes campanhas em Portugal no princípio do século XXI, que dizia quando tinha de apresentar campanhas estratégicas, não aceitava sentar-se à mesa sem o presidente do conselho de administração ou o administrador, ou seja, o decisor final. De facto, isso faz toda a diferença. Também acontecia frequentemente o braço dado com a própria direção de marketing, numa conjunção de esforços. A verdade é que as direções de marketing querem ver reconhecido o seu trabalho.
O processo de decisão para fazer uma campanha com uma determinada orientação e ambição, como seja abordar uma temática recorrente sob um ângulo diferente, é sempre mais arriscado. Ora, para assumir esse tipo de riscos, é preciso que o decisor esteja confortável para decidir. Num patamar mais sénior dentro das empresas, as decisões de investimento são tomadas de uma forma muito mais consciente, rápida, direta e, muitas vezes, com muito mais criação e valor.

Não será também devido à distância cada vez maior que as marcas em Portugal têm dos centros de decisão?
É verdade que há uma iberização da gestão das marcas e, muitas vezes, no caso de empresas globais, a opção passa por campanhas globais. Mas, mesmo assim, continuam a existir muitas empresas e marcas que trabalham com o foco no mercado nacional, mesmo quando algumas das campanhas são globais. Há muitos comportamentos que são globais, mas há outros que são exclusivos da cultura de cada país.

E também um movimento inverso, temos mais agências portuguesas.
Sim, é verdade, existe um conjunto de agências de capitais portugueses que foram aparecendo. A Uzina é um exemplo, tal como a Partners, agora Dentsu, a Nossa, a O Escritório, entre outras que poderia referir. Se há 20 anos, a liderança era claramente das multinacionais, atualmente o mercado está mais fragmentado, o que também me parece saudável. Sem demérito para as multinacionais, penso que passou a ser indiferente se os capitais são nacionais ou estrangeiros. A procura das marcas centra-se agora muito mais no mérito e nas credenciais das empresas independentemente do acionista.

Uma alteração da forma como as agências são remuneradas poderia contribuir para melhorar a situação?
Atualmente, a remuneração das agências é substancialmente inferior ao que era noutros tempos. A ideia sonhadora de que as agências e os publicitários ganham muito bem e fazem grandes viagens [risos] está ultrapassada, até, porque o modelo de negócio mudou muito desde que as agências deixaram de ser pagas com base na percentagem do investimento nos meios. Na altura, o modelo passou a ser de acordo com o scope of work, remunerando o custo/horas, sendo que nós temos uma dificuldade acrescida uma vez que o processo criativo é, muitas vezes, pouco tangível para quem não o conhece tão bem e imagina que são uns artistas a ter ideias…
Nesse sentido, existe alguma dificuldade em perceber que uma boa ideia não sai de geração espontânea, o processo implica planeamento estratégico, pensamento, procura de insights, estudos sobre o comportamento dos consumidores, estudo sobre a marca, perceber quais são as verdades da marca, o que pode sobressair ali de diferente e, a partir daí, sim, constrói-se a campanha. Todo este processo implica, muitas vezes, uma equipa de 10 pessoas a trabalhar. Ora, o desconhecimento desta realidade faz com que exista uma pressão grande sobre os preços das agências, logo uma diminuição da sua rentabilidade e consequentemente daquilo que é possível pagar aos seus profissionais. Acabámos de fazer um estudo sobre os salários na APAP para percebermos onde é que estamos e há um aspeto que ressalta: não existe grande discrepância entre aquilo que se paga aos juniores e aos seniores, à semelhança do que acontece noutros setores. Aliás, outro aspeto óbvio é que atualmente remunera-se muito mal. Mas paga-se mal porque não existe hipótese de pagar melhor. Portanto, este tipo de discussão tem que se fazer.

Não pode existir, por exemplo, uma remuneração indexada à compra de media ou outro indicador?
Em relação à média, que eu saiba, não existe, em relação a outros indicadores, em alguns casos, nas negociações entre agência e os clientes, há remuneração baseada nos resultados. Nós próprios, na Uzina, já estamos a fazer remuneração sobre os resultados. Depende de cada agência, mas, claro, parece-me uma boa prática.

Essa prática poderia solucionar em parte o tema das campanhas invisíveis?
Esse é outro problema, depende da maturidade do cliente. Se trabalharmos com um cliente muitíssimo conservador vai ser difícil termos KPI [key performance indicators, indicadores de desempenho] de notoriedade muito, muito, altos. Temos de avaliar caso a caso.

Um dos objetivos que referiu para este seu mandato é a captação de talento. Como estão a trabalhar o tema?
O talento é crucial. Além de darmos continuidade ao que a APAP fazia em termos da procura e divulgação junto dos seus associados de cursos de formação existentes a nível internacional (na área do contacto, na área de negociação ou apresentação, ou na área criativa), temos um projeto novo que vamos lançar já em março.
Estamos a preparar uma campanha para captar novos talentos para a indústria — aproveito para agradecer a O Escritório, que desenvolveu a criatividade da campanha e à Garage, que a produziu. Vamos lançar esta campanha nas universidades. O que está na sua base é uma tentativa de inverter a tendência atual em que só aparecem candidatos com formação específica na área. Noutros tempos, não era assim. Nós queremos chamar a atenção de alunos com outro tipo de formação — direito, antropologia, história, sociologia, enfim, da área das letras, da gestão e da economia — e não apenas de alunos de marketing e publicidade. Pensamos que isso acontece porque as pessoas não conhecem a indústria, mas acreditamos que são capazes de entregar muito bom produto criativo. Ao longo do meu percurso, trabalhei com profissionais oriundos da sociologia, do direito, da filosofia, da psicologia, que foram excelentes criativos e gestores de marca. Todas estas formações são muito úteis na nossa área. A campanha está praticamente pronta para ir para o ar.

Que impacto teve e está a ter a digitalização dos media na forma de trabalhar a criatividade e na reorganização das agências criativas e do mercado?
Há modelos diferentes, depende muito das agências. Há agências que optaram por ter todas essas valências de forma separada — agências de eventos, agências criativas etc., fazendo todas parte do mesmo grupo, mas com diferentes especificidades. E há agências, com uma direção transversal e pessoas com skills diferentes para as diferentes áreas que se juntam, depois, no todo. Do meu ponto de vista, é mais eficiente, porque é mais coerente aquilo que sai em termos da mensagem. As agências não vendem campanhas para as redes sociais ou para a televisão, as agências vendem conceitos criativos que são fortes e impactantes. A partir desse conceito, definem, então, qual a melhor forma de chegar ao consumidor. Há claramente uma pressão, aliás, o último estudo da Scopen fala sobre a vontade das marcas para concentrarem o trabalho em agências multidisciplinares, para apostar neste último modelo e começar a concentrar as diferentes ferramentas em agências com esse perfil.

Mas, por essa ordem de ideias, incluir-se-iam também as agências de meios no processo criativo.
Sim, por isso é que a tendência para as agências de meios estarem juntas com as agências criativas começa também a ser mais forte.

Esse movimento de consolidação no mercado ao nível das grandes multinacionais de publicidade parece-lhe uma resposta à necessidade de concentrar o modelo ou simplesmente uma necessidade de cortar custos?
Há uma pressão muito grande nas empresas criativas, é um negócio de margens muito reduzidas. Há pontos fortes e fracos. Pontos fortes são as sinergias financeiras enormes e provavelmente um grande aumento de rentabilidade. Ponto fraco, a oferta diminui no mercado. Não sei o que isso vai representar no futuro, até que ponto será possível, porque também vivemos num mercado onde existe um conjunto de incompatibilidades. Sempre foi um tema muito forte. Na indústria rimo-nos com o facto de haver tanto cuidado com as incompatibilidades, quando nada disso existe com as consultoras ou os escritórios de advogados, por exemplo.

Outro tema incontornável é a inteligência artificial (IA). Do seu ponto de vista, que impacto é que vai ter nesta indústria?
Querer culpar o desenvolvimento tecnológico é só uma perda de tempo porque o mundo não anda para trás. Recentemente, fui visitar os armazéns de uma fábrica no Porto e, mais uma vez, verifiquei que estão completamente automatizados. Quando apareceu a automatização na logística, é claro que houve uma substituição daquelas profissões, os correios também deixaram de distribuir tantas cartas desde o aparecimento do e-mail…O importante é sabermos se estamos ou não preparados. A IA tem um nome que a identifica totalmente, é artificial. Nada pode substituir a inteligência humana, o que pode ser substituído é um conjunto de tarefas que atualmente são feitas por humanos e que a IA vai resolver de uma forma mais simples, mais rápida e mais barata. Não vai substituir o pensamento humano. Já foram realizados testes de campanhas feitas exclusivamente por IA, umas até passaram, mas passaram porque trabalham por insights passados.

Mas há quem diga que vai criar…
Vamos ver. Eu nunca vi nenhuma máquina a desenvolver inovação na sua plenitude. Tenho alguma dificuldade em chegar lá.

Está a pensar renovar o mandato na APAP?
Não tenho grande vontade de fazer um segundo mandato, mas existem dois ou três projetos que eu gostaria de manter e que não sei se consigo acabar. Se não conseguir, vou re-equacionar uma recandidatura. Vai depender disso.

E quais são?
Estamos a preparar um prémio no âmbito de um festival que tem um scope internacional. Já está validado, mas só queria falar sobre ele quando o acertarmos contratualmente. Acredito que é importante para o mercado, até porque há outra área, de que não falei aqui, que está mais atrasada. No pós-covid-19, o mundo ficou com menos fronteiras e, por isso, também com mais oportunidades. Através da AICEP [Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal] ou outros programas ou instituições será importante projetar a nível internacional a indústria criativa portuguesa. Atualmente, é muito mais fácil e há muita abertura das marcas para com outros países e mercados. Penso que era muito importante a APAP conseguir promover externamente o trabalho criativo português. Há, já, muitas campanhas feitas por agências nacionais e multinacionais em Portugal, que, devido ao seu sucesso, são exportadas. Não devemos ficar apenas presos ao nosso mercado.

Quais são os grandes desafios dos próximos anos para a APAP?
Eu gostaria que a APAP continuasse a prestigiar esta indústria e que ficasse consolidada a ideia de que é uma indústria com muito valor acrescentado. Para isso, temos de fazer um trabalho de formiga que passa, como referi, pela aproximação aos decisores, pela procura de talento e também, numa segunda fase, por uma maior aproximação às universidades. Contar o que fazemos é muito importante para atrair valor e conhecimento.

APAP COM NOVO LOGO E SITE 

A Associação Portuguesa de Agências de Publicidade (APAP) lançou a sua nova identidade gráfica e um novo site. Criados respetivamente pela Uzina e pela Fullsix, a imagem já foi apresentada aos associados muito recentemente, explica António Roquette, o presidente da instituição.
A APAP representa as agências criativas portuguesas, uma indústria que vale cerca de 200 milhões de euros, em volume de negócios, este ano. Com 35 associados, teve origem no Grémio Nacional das Atividades Publicitárias, fundado em 1969.
Segundo a organização, a tendência do setor tem sido de crescimento estes últimos dois anos, após uma quebra significativa nos anos de pandemia. Em 2021, a indústria criativa recuperou 21% e, em 2022, manteve o crescimento nos dois dígitos, registando um aumento de 18%.

A CAMPANHA QUE NOS FEZ SORRIR

As últimas semanas foram frenéticas para a Uzina, agência criativa fundada por António Roquette há 25 anos, que fatura anualmente cerca de 5 milhões de euros e é a terceira do ranking das mais criativas da Spoken. Uma pequena campanha de produto do seu cliente Ikea, com apenas quatro cartazes, gerou um movimento inédito nas redes sociais. Luís Paixão Martins, o conhecido spin doctor das campanhas políticas de António Costa, não gostou e respondeu à marca na rede X, antigo Twitter, desenterrando velhas acusações de nazismo feitas ao fundador sueco da marca. Mais tarde, foi a vez do jornal Nascer do Sol acusar dirigentes socialistas, não identificados, de exercerem pressão sobre os responsáveis da campanha para a retirarem, o que a Uzina desmente categoricamente.
Mas, se a polémica que estalou nas redes sociais, criou algum embaraço, o que é certo é que não afugentou os anunciantes. Várias foram as marcas de mobiliário e outros produtos que aproveitaram a piada para também fazer a sua (ver imagens) e brincar com o conceito até à exaustão.

Estavam à espera do impacto que a vossa campanha da Ikea teve?
Quando fazemos uma campanha, esperamos naturalmente que tenha impacto, mas tenho que admitir que não estávamos à espera de um impacto tão viralizado como este. Da mesma forma, também não esperávamos a interpretação política que foi dada a esta campanha. Tratam-se de quatro cartazes diferentes saídos em simultâneo. Quatro cartazes que falam daquilo que as pessoas sentem no seu dia a dia: um fala sobre a inflação, o outro brinca com a geringonça ou com coligações e, depois, há este da estante, que deu muita polémica… Do meu ponto de vista existiu uma tentativa – que curiosamente nem veio da parte dos partidos – de sugerir que havia uma intenção política da Ikea por trás. Fiquei muito surpreendido com as reações.
E o cliente? Como reagiu?
É público aquilo que o cliente disse. Não existe nenhuma intenção de intervir na campanha. O mood da Ikea é descontraído e pretende divertir as pessoas, ao falar em tom humorístico, apenas pretende descomprimir o ambiente.

Então estão satisfeitos com o resultado?
Ainda não avaliamos o impacto da campanha, mas não tenho dúvidas que bateu todos os recordes de notoriedade. Não me lembro de uma campanha nestes anos todos que tenha tido tanto recall mediático… [A Marktest divulgou entretanto os resultados na campanha. A Ikea, pela primeira vez, desde que está em Portugal, ascendeu ao top 5 de marcas mais recordadas, ocupando o quarto lugar, de acordo com os resultados do indicador de recordação de publicidade genérica trabalhado pela Marktest. A melhor posição jamais ocupada neste estudo ao longo de um ano inteiro foi o décimo-sétimo lugar] Por um lado, estou contente, por outro, sinto uma certa tristeza porque, na verdade, não houve qualquer intenção de criar mal-estar e muito menos interferir politicamente. Essa interpretação foi, para nós, surpreendente e não era, de todo, o intuito da campanha. O objetivo era mesmo fazer as pessoas sorrir e, a propósito da venda dos produtos, brincar com uma atualidade da qual estamos todos muito cansados, inclusivamente os políticos.

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A Padaria Portuguesa entra no takeaway e no catering

A abrir mais três lojas, A Padaria Portuguesa está a apostar no takeaway e no catering. O marketing, essencialmente digital, é trabalhado por cinco agências

A Padaria Portuguesa, à venda desde dezembro do ano passado, está a apostar no takeaway e no catering para aumentar o negócio. “Estamos também a preparar o lançamento de um produto icónico de padaria, em maio”, diz Rita Neto, diretora de marketing de A Padaria Portuguesa, sem adiantar pormenores.

A faturar anualmente cerca de €44 milhões, a Padaria Portuguesa chega às 81 lojas em março, com a abertura de três novos espaços, no Estoril (a 14 de março), em Lisboa (a 18) e no Barreiro (a 25).

Além dos pães de deus e dos croissants brioches, os produtos mais vendidos, a cadeia de restauração disponibiliza os menus de pequeno-almoço a partir de €2,50 e a nova gama de almoços, com menus completos a partir de €5,99, que leva, em fevereiro, A Padaria Portuguesa a mudar provisoriamente o logótipo para Almoçar à Portuguesa.

Em fevereiro, A Padaria Portuguesa muda provisoriamente o logótipo para Almoçar à Portuguesa

Para divulgar a iniciativa, foram distribuídos cerca de 370 mil vouchers de oferta de almoços em Lisboa e no Porto. “No mês de lançamento, mais do que duplicámos os menus de almoços vendidos, comparando com o mesmo parque de lojas de 2024, sendo o menu composto pelo prato do dia e pelo sumo do dia, por €7,99, que está a alavancar todo o negócio, o gancho ideal para comunicar”, explica ao M&P Rita Neto, diretora de marketing de A Padaria Portuguesa.

Além da sinalética nas lojas e da distribuição pontual dos vouchers, a promoção da marca é essencialmente trabalhada nos canais digitais, com estratégias diferenciadas para o site, redes sociais da Meta e TikTok. “Procuramos entregar conteúdo relevante para os diferentes targets que nos seguem”, esclarece Rita Neto, que também aposta forte no marketing de influência para atrair mais do que os 28 mil clientes que as lojas atendem diariamente.

Foram distribuídos 370 mil vouchers de ofertas de almoço em Lisboa e no Porto

“Trabalhamos, desde 2022, com uma comunidade de cerca de 200 influenciadores, que são embaixadores e clientes da marca e que, de forma espontânea e autêntica, divulgam os nossos produtos. Cada vez mais, as pessoas preferem seguir pessoas do que marcas”, justifica a responsável. Os novos menus de almoço são comunicados mensalmente por cerca de 30 embaixadores.

A promoção do negócio é trabalhada por cinco empresas em simultâneo. Além do Amaze Studio, que assegura a criatividade estratégica, A Padaria Portuguesa tem a Akt Creative a gerir o Instagram e o Facebook, a Us Digital a dinamizar o TikTok e a Codedesign a avaliar a performance das campanhas digitais.

A assessoria de imprensa e o marketing de influência são feitos pela Global. “O objetivo é seguir tendências e marcar presença onde estão os nossos clientes, para podermos prestar um serviço cada vez melhor”, justifica Rita Neto.

As polémicas e as promoções a ritmo acelerado
O esforço de divulgação quer dar a conhecer as promoções que a marca tem lançado a um ritmo acelerado e os novos produtos que comercializa, como o croissant com recheio de pistácio, mas também melhorar a imagem da cadeia enquanto decorre o processo de venda.

A Akt Creative gere o Instagram e o Facebook da marca, criando conteúdos pensados para atrair consumidores às lojas

Em 2024, segundo o Portal da Queixa, as reclamações aumentaram 20%, com o atendimento a representar 42,7% das queixas. Rita Neto não comenta os números nem as polémicas que, desde a criação do negócio, em 2010, foram afetando a imagem da marca.

A baixa remuneração dos funcionários é um dos temas mais recorrentes. Em 2017, um direto na ‘Edição da Manhã’ da SIC Notícias tornou-se viral quando Nuno Carvalho, um dos fundadores da marca, disse que o espírito de equipa da empresa valia “muito mais do que remuneração base” paga aos trabalhadores. A afirmação gerou polémica e trocas de argumentos nas redes sociais.

Em janeiro, A Padaria Portuguesa lançou a campanha ‘N’A Padaria Portuguesa, o ‘Talento Não Escolhe Idades’, para atrair candidatos com mais de 55 anos, mais experientes, com a ambição de mudar o paradigma e melhorar o atendimento. “Num momento em que o mercado de trabalho enfrenta desafios de inclusão e transformação, queremos ser um exemplo positivo”, justifica Susana Rosa, diretora de recursos humanos da empresa, citada em comunicado de imprensa.

A marca que foi chumbada
Quando o conceito foi criado há 15 anos pelo empresário Nuno Quintela e pela ZDQ, empresa do humorista José Diogo Quintela, A Padaria Portuguesa era para se chamar A Portuguesa. A semelhança com o nome do hino nacional inviabilizou o registo da marca. Abastecida por uma pequena fábrica em Samora Correia, com o chef Paulo Cardoso a desenvolver 90% das receitas, como ainda sucede hoje, a rede cresceu rapidamente, focando o negócio nos pequenos-almoços.

“A Padaria Portuguesa surge numa fase em que as padarias de bairro estavam a entrar em declínio, com a multiplicação de grandes superfícies a oferecerem já opções muito competitivas de pão e pastelaria. O negócio nasceu bairrista, mas com um ambicioso plano de expansão”, recorda Rita Neto.

Rita Neto é a Diretora de marketing de A Padaria Portuguesa. Atualmente, a marca tem 81 lojas e serve diariamente 29 mil clientes

No primeiro aumento de capital, a Bakers Capital, controlada pelo ex-ministro Manuel Dias Loureiro, investe no negócio. Em 2013, Nuno Rebelo de Sousa, filho do Presidente da República, Marcelo Rebelo de Sousa, também entra como sócio, mas em 2015 já não integra a estrutura societária da empresa.

No período em que mais cresce, A Padaria Portuguesa lança, em 2018, o Lab, um laboratório onde a empresa, hoje detida pela ZDQ e pela Nutelo, de Nuno Carvalho, explora a produção artesanal. Localizado na Avenida da República, em Lisboa, o espaço é criado pelos arquitetos Margarida Grácio Nunes e Fernando Sanchez Salvador, responsáveis pelo restaurante Bica do Sapato.

Em 2023, o Lab viria a ser convertido em mais uma loja da marca, embora o centro de inovação e desenvolvimento de produtos e a academia de formação continuem a funcionar no espaço. A decisão é tomada no seguimento da pandemia.

Em 2019, quando obtinha lucros de €1,3 milhões e estava em franca expansão, a covid-19 afeta o negócio e nem o ‘rebranding’ da marca, com a introdução do café orgânico e das farinhas de moleiro, fazem disparar a faturação.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

Luis Batista Gonçalves

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Marcas bem-sucedidas conjugam marketing de desempenho com construção da marca

“A partir do momento em que a construção da marca passa para segundo plano, o desempenho começa a deteriorar-se, o que leva à diminuição do retorno do investimento. Essa é a armadilha”, defende Hunter Hindman, CEO e CCO da Argonaut

As marcas mais fortes não separam os conceitos de marketing de desempenho da construção da marca, mas conjugam-nos, defende Hunter Hindman, CEO e CCO da agência criativa Argonaut, num artigo de opinião na Ad Age. “Os anunciantes que valorizam ambas as vertentes do marketing compreendem que a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade empresarial”, argumenta.

Na opinião de Hunter Hindman, a lógica de otimizar e apostar no retorno monetário em função do desempenho não é necessariamente má, mas tem uma lacuna. “A partir do momento em que a construção da marca passa para segundo plano, o desempenho começa a deteriorar-se, o que leva à diminuição do retorno do investimento. Essa é a armadilha”, explica.

Perante este cenário, o CEO e CCO da Argonaut explica que as grandes marcas não se limitam a procurar a eficiência. Criam estruturas de memória distintas – elementos visuais, auditivos e narrativos que as tornam instantaneamente reconhecíveis, mesmo quando os orçamentos são limitados.

Segundo Hunter Hindman, as marcas devem reconhecer que não se deve aumentar o investimento em media e, em contrapartida, estagnar o investimento em criatividade. Isto prende as marcas num ciclo em que, em vez de encontrarem novos públicos, apresentam os mesmos anúncios às mesmas pessoas, várias vezes. “Isso não é crescimento, é um beco sem saída”, enfatiza.

Qualidade criativa é a chave

Segundo o CEO da Argonaut, a qualidade criativa é o fator de desempenho mais importante. “Há estudos que mostram que 70% do sucesso de uma campanha advêm da qualidade criativa, enquanto a difusão nos meios de comunicação representa apenas 30%. Ou seja, o que se diz e como se diz é mais importante do que onde se diz”, sustenta.

Para Hunter Hindman, o marketing não se resume a quem gasta mais, é sobre notoriedade e ser recordado. E o desempenho, por si só, não leva as marcas até onde desejam chegar. “A pior coisa que uma marca pode fazer é perseguir ganhos a curto prazo em detrimento do valor a longo prazo. É necessário investir em criatividade, de forma a construir algo que perdure”, conclui.

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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Meta vai vender espaço publicitário a agências de meios para posterior revenda

“É provável que a aposta da Meta neste setor esteja relacionada com as perspetivas económicas nos Estados Unidos, que se agravam, com o objetivo de assegurar um fluxo de receitas constante”, argumenta Karsten Weide, diretor da W Media Research, citado no Digiday

A Meta está a entrar no setor controverso de ‘principal-based buying’, a compra de espaços publicitários por uma agência de meios para posterior revenda a clientes a preços superiores, noticia o Digiday.

A empresa liderada por Mark Zuckerberg está em negociações com as ‘holdings’ de agências de meios sobre uma solução em que as agências compram o inventário publicitário da Meta para posterior revenda aos clientes a um preço mais elevado, segundo executivos publicitários, citados no Digiday.

À primeira vista, a iniciativa parece pouco habitual, visto que a Meta há muito que não depende das ‘holdings’ para lucrar com a publicidade. Neste caso, segundo o Digiday, não se trata de dependência, é uma questão de vantagem. “Eles [Meta] estão a apresentar esta solução às maiores ‘holdings’ de agências”, revela um dos executivos, sob anonimato.

Para Brian Leder, fundador da agência norte-americana de meios Ramp97, a entrada da Meta nesta área tem um objetivo claro: “a Meta quer proteger uma parte crescente das receitas publicitárias e garantir que as grandes marcas continuam a fazer investimentos significativos em todas as plataformas, ao mesmo tempo que aproveitam as agências, que agora atuam como uma equipa de vendas alargada, para impulsionar os gastos publicitários nas plataformas da empresa”, declara, citado no Digiday.

Karsten Weide, diretor da empresa de estudos de mercado W Media Research, salienta, por seu lado, que é provável que a aposta da Meta neste setor esteja relacionada com as perspectivas económicas nos Estados Unidos, que se agravam, com o objetivo de assegurar um fluxo de receitas constante. “Temos de esperar uma recessão económica em 2026 devido à introdução das tarifas”, antecipa.

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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AutoSport e AutoMais vendidos a José Caetano

Os títulos da MMG Media, de Pedro Corrêa Mendes, passam para as mãos da editora do diretor do E-Auto. O regresso do AutoSport ao formato em papel, ainda este ano, e a conquista de leitores lusófonos são alguns dos objetivos

Catarina Nunes

Os títulos AutoSport e AutoMais, detidos pela MMG Media de Pedro Corrêa Mendes, passam a partir de 1 de abril a ser controlados pela JC Edições e Publicações, propriedade de José Caetano, diretor do E-Auto, por um montante não divulgado.

A notícia é avançada por email ao M&P por José Caetano, que refere que “esta terça-feira, 1 de abril, o AutoSport, título que tem quase 50 anos de histórias, inicia uma etapa, concretizada a mudança de controlo editorial e comercial da MMG Media Unipessoal Lda, de Pedro Corrêa Mendes, para a JC Edições e Publicações Unipessoal Lda, de José Caetano, que partilha o comando do projeto novo com Nuno Mousinho Esteves”.

José Caetano e Nuno Mousinho Esteves assumem igualmente a liderança do título AutoMais, até agora também detido pela MMG Media, que acompanha a mudança de mãos do AutoSport. “Esta operação não impacta o funcionamento do E-Auto, pelo contrário, reforça-o, com o potencial de partilhas de conteúdos e sinergias agora à disposição da equipa nova, que mantém a sua atividade normal. As equipas redatoriais, no imediato, mantêm-se, mas o objetivo é reforçá-las rapidamente”, explica José Caetano.

Juntos, “José Caetano e Nuno Mousinho Esteves assumem o desafio de honrar o legado de uma marca tão prestigiada, com uma ambição clara: fazer regressar o AutoSport ao formato em papel ainda este ano, enquanto consolidam e expandem a presença do título no espaço digital, não só em Portugal, mas também junto de todos os apaixonados por motores no universo lusófono, incluindo Brasil, Angola, Moçambique, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Timor-Leste e comunidades portuguesas espalhadas pelo mundo”, refere o novo proprietário do AutoSport e do AutoMais.

José Caetano tem 30 anos de carreira no jornalismo, que inicia no Correio da Manhã, em 1994, tendo passado pelo jornal desportivo A Bola, onde assume o cargo de chefe de redação, e pela revista Auto Foco, que dirige durante 12 anos. Mais recentemente, cria a editora JC Edições e Publicações Unipessoal Lda e inicia o projeto E-Auto, disponível em formato de revista mensal e na internet.

Nuno Mousinho Esteves, por seu lado, é especialista em marketing desportivo e encontra-se ligado aos desportos motorizados desde 1989, com um percurso como piloto em Fórmulas, Turismos e GT, além de uma carreira internacional em algumas áreas do desporto e da comunicação.

Fundado em 1977 por José Vieira, originalmente em papel e no formato de jornal, o AutoSport é um dos títulos mais emblemáticos do desporto motorizado e do setor automóvel em Portugal. Atualmente, funciona no formato online no site autosport.pt, acompanhando a atualidade dos desportos motorizados nacionais e internacionais, e do setor automóvel.

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“Este é o momento de a criatividade portuguesa se virar para o mar”

Em ano de fusão a VML Portugal cresce 17%, com a maioria deste crescimento atribuído ao trabalho para fora. A agência, que acaba de ganhar o ‘branding’ do Euro 2028, quer duplicar o volume de negócios até 2030

Na sequência da conquista da conta da identidade visual do Euro 2028, Nuno Santos, CEO da VML em Portugal, revela a estratégia que está na origem da adjudicação, estabelece os objetivos a cumprir até 2030 e a tática a implementar.

Em entrevista exclusiva ao M&P, o líder da agência multinacional fala sobre o crescimento proveniente das contas internacionais e faz o balanço da fusão entre a VMLY&R e a Wunderman Thompson, que resulta na criação da VML.

Adianta que a faturação da VML em Portugal cresce 17% em 2024 face ao ano anterior, refletindo o foco na integração com as agências do grupo WPP e na exigência criativa. Aborda ainda o impacto das fusões no ecossistema criativo, que concedem aos clientes “mais valor e um poder criativo muito maior”.

Acabam de ficar responsáveis pelo ‘branding’ do Euro 2028. Qual é a estratégia que vos vale esta conquista?

O segredo é ter talento e experiência. Temos um historial de trabalho de ‘branding’ para eventos desportivos, incluindo a identidade visual do Euro 2024, que também criámos. Somos a agência dentro da VML a nível mundial mais destacada na área de ‘branding’ para grandes eventos, o que é uma sequência natural do trabalho extraordinário que esta equipa realiza a nível internacional.

É um privilégio e um orgulho, incluindo para o talento português, termos a oportunidade de trabalhar num evento desta dimensão. Também sentimos que temos o direito de ganhar.

Como é que surge esta oportunidade e quais foram as outras empresas participantes?

Participámos num concurso internacional, no qual competimos com os melhores estúdios de ‘branding’ e de marketing de eventos desportivos a nível mundial. O Euro 2024 teve toda a identidade visual do evento desenvolvida pela equipa de ‘branding’ da VML, liderada por Pedro Gonzalez, diretor executivo, e por Hélder Pombinho, diretor criativo. O mesmo acontecerá para o Euro 2028.

Há sempre este concurso, quatro anos antes do evento e a VML Portugal volta a conquistar esta conta. É algo de que nos orgulhamos muito. A brincar, até é caso para dizermos, Portugal já ganhou.

Para além da identidade visual, haverá outros aspetos criativos ou estratégicos que vão trabalhar?

O processo mal começou mas estamos a falar de uma mega marca, um megaevento que conta com uma maior coordenação e uma série de parceiros a trabalhar em conjunto.

Por agora, temos esta peça, que é a identidade visual e o ‘branding’, mas obviamente que vão existir oportunidades para criar uma série de outros elementos da cadeia de valor deste evento, nomeadamente no que diz respeito a ativações e à comunicação, entre outros.

A VML acaba de ser distinguida como uma Standout Agency de 2024 na A-List da Ad Age e sobe para a 2.ª posição no ranking WARC Creative 100 2024. Como é que a agência em Portugal contribui para este sucesso?

Temos cada vez mais trabalho de relevo internacional, é a nossa maior área de crescimento. Estamos a finalizar as submissões para a ‘network’ [VML a nível mundial] e Portugal é um dos países europeus que mais inscrições vai enviar, tendo em conta a nossa dimensão. O ‘branding’ também contribui de forma notável, sobretudo com a conta do Euro.

Contribuímos com a extensão das grandes campanhas de comunicação, sobretudo trabalhos diretos para clientes internacionais, alguns em colaboração com as agências do grupo WPP, com as quais trabalhamos no desenvolvimento de campanhas e na implementação de estratégias de ‘roll-out’.

Nuno Santos, CEO da VML Portugal, diz que a colaboração com as agências do grupo WPP é um dos focos

Duplicar o volume de negócios até 2030

Qual é a estratégia que a VML Portugal segue para alcançar essas conquistas?

Há cinco anos, definimos uma estratégia que nos permitiria alcançar a afirmação internacional da VML Portugal. Desde que esta equipa assumiu a gestão da agência, após a fusão da Wunderman Thompson com a VMLY&R, o objetivo tem sido ser a agência número um em Portugal.

Queríamos ser uma agência com capacidade de influenciar o mercado e ambicionávamos ser uma agência relevante no contexto europeu. Isso é importante para os clientes nacionais, pois a escala que obtemos através do trabalho para grandes clientes a nível internacional permite-nos adquirir competências com um nível de profundidade e extensão impossível de obter de outra forma.

Atualmente, somos 460 pessoas a trabalhar numa única agência. Temos uma das maiores equipas criativas em Portugal, bem como as maiores equipas de ‘accounts’, de estratégia, de tecnologia, de ‘e-commerce’, de automação de marketing e de marketing de performance. Queremos continuar a crescer, sendo que pretendemos duplicar o volume de negócios da agência até 2030.

Que implicações terá esse objetivo em termos de recursos humanos, ferramentas e estrutura da agência?

Não conseguimos duplicar o que fazemos sem alterar o modelo operativo da agência, que assenta cada vez mais nas ferramentas de inteligência artificial (IA) que fazem parte do WPP Open e já são fundamentais para tudo o que fazemos. Somos o escritório europeu com o melhor nível de adoção de ferramentas de IA, o que nos coloca na melhor posição para crescer mais rapidamente e realizar um trabalho de maior qualidade do que qualquer outro escritório europeu.

Pretendemos ter recursos cada vez mais qualificados, seniores e autónomos, numa organização cada vez mais descentralizada, que delega nas equipas e lideranças intermédias a capacidade de decisão. Procuramos um talento muito específico, com muita ambição e competência nas carreiras, bem como experiência de trabalho no estrangeiro ou com educação multicultural. Um talento que também tem de ser diversificado.

Em que sentido?

Temos pessoas de 24 nacionalidades, falamos cerca de 17 línguas e trabalhamos para 13 mercados internacionais, nomeadamente Austrália, Nova Zelândia, Áustria, Suécia, Dinamarca, Estados Unidos, Inglaterra, Espanha, Suíça, Quénia e Arábia Saudita, entre outros.

A VML Portugal é uma verdadeira fusão cultural de recursos. A nossa própria identidade reflete isso mesmo. Somos uma agência internacional, alegre, fácil de trabalhar, eficiente, talentosa e com muita capacidade de intervenção junto de grandes clientes.

Quanto é que estão a investir em ferramentas de transformação e IA, entre outras?

A nível mundial, o grupo WPP anunciou que no desenvolvimento de ferramentas de IA está a investir 300 milhões de dólares (€276 milhões) por ano. A nível local, o investimento consiste em capacitar os recursos humanos para a utilização das ferramentas do WPP Open.

Estas abrangem a totalidade da cadeia de valor, desde a identificação de audiências e a definição de ‘insights’, que permitem criar melhores ‘briefings’, até à multiplicação de ‘assets’, ‘dynamic content optimization’ e ligação entre planos de meios e planos de conteúdos. Esta automatização liberta energia, recursos, atenção e investimento para aquilo que é fundamental: aumentar o valor na fase inicial da cadeia de valor.

Que estratégia vão implementar para fazer crescer o negócio em áreas chave, como a transformação de marketing, o comércio eletrónico e a criatividade?

A estratégia de crescimento da VML assenta em três pilares. O primeiro é ampliar aquilo que fazemos melhor do que qualquer outro escritório da VML no mundo: ‘branding’, ‘purpose-driven marketing’ e ‘business-to-business’.

Lideramos as relações de comunicação e marketing das organizações das Nações Unidas, como a UNICEF, a NFPA e a OMS, entre outras, e temos a maior operação para a Microsoft dentro da rede VML. Aliás, se isolássemos a operação da Micrsoft numa agência, tornar-se-ia uma grande agência no mercado nacional, só com um cliente.

O segundo pilar é a expansão da nossa área de ‘ecommerce’, com foco em duas vertentes: ‘design & build’ e ‘run & operate’. Contamos com cerca de 140 pessoas nesta área em Portugal e pretendemos duplicar essa capacidade até 2030, reforçando a aposta em ‘marketing effectiveness & intelligence’.

O terceiro pilar é o ‘scale of marketing businesses’, onde criamos equipas dedicadas para resolver problemas complexos de clientes internacionais. Através da competitividade dos nossos preços, conseguimos colocar equipas dedicadas a clientes.

Um exemplo é a coordenação, a partir de Lisboa, do ‘shopper marketing’ da The Coca-Cola Company na Europa. Este apoio a grandes marcas vai impulsionar o crescimento da nossa operação, prevendo-se um aumento significativo da equipa nos próximos anos.

Vão investir em outras áreas, além das que refere?

Mais do que investir em novas unidades de negócio, é gerir a energia que colocamos em cada uma das áreas que referi e a forma como articulamos a complementaridade com outras competências que já existem dentro do grupo WPP.

Não faz sentido duplicarmos essas ‘capabilities’ dentro da VML. Mas no que se refere ao ‘branding’, estamos a explorar novas áreas, como a implementação de inteligência generativa, garantindo que as marcas são consideradas na criação de ‘assets’, ideias e textos. Também investimos em ‘branding’ experiencial, cruzando eventos, marca e comunicação.

‘Social media’ é outra área importante, sobretudo o ‘social commerce’, na qual vamos acelerar a dimensão, o número de pessoas e as competências, à medida que os clientes o fizerem. Em 2024, esta foi uma das áreas de maior crescimento da agência, liderada por Tito Santana e Mafalda Coelho, cujo trabalho tem sido amplamente reconhecido pelos clientes.

Crescimento acelerado por contas internacionais

Quanto é que representam as contas estrangeiras face às nacionais em termos de crescimento?

O mercado internacional representa atualmente cerca de 55% do volume de negócios da agência e deverá crescer para 70% a 75% até 2030. É importante salientar que o crescimento com contas locais continua, mas a um ritmo mais lento do que o internacional, devido à maturidade do mercado. Somos a agência número um em investimento de media local, o que limita as avenidas de crescimento nesta área.

Como é que atraem e conquistam clientes e contas estrangeiras?

É preciso fazer um bom trabalho todos os dias. Temos de fazer um trabalho do qual as pessoas falem positivamente, pois os clientes são a nossa maior força de venda e os nossos maiores embaixadores. Foi assim que conquistámos a conta do Tony Blair Institute.

Uma pessoa que tinha trabalhado connosco num projeto da UNICEF foi para o Tony Blair Institute e, assim que chegou, pegou no telefone e disse: ‘temos de fazer exatamente o mesmo que fizemos na UNICEF’. Isto acontece cada vez mais, com oportunidades que surgem diretamente.

Além disso, temos outros dois grandes motores de crescimento: os nossos gestores de contas globais – que confiam na nossa qualidade e a transmitem aos clientes -, e a nossa capacidade e visibilidade criativa, com projetos como o Euro 2024 e o Euro 2028, que reforçam a credibilidade da agência.

Uma das coisas que aprendemos, eu incluído, é a desmistificar o que é feito lá fora e deixar de ter medo de enfrentar ou agarrar as oportunidades que existem. A nossa equipa tem um critério de exigência alto e, se continuarmos assim, seremos uma referência não só para os clientes, mas também para os profissionais que aqui trabalham. Estamos determinados a fazer coisas que valham a pena; caso contrário, mais vale irmos vender gin tónicos para a praia.

Que desafios podem surgir ao trabalhar com clientes fora de Portugal?

Ao contrário do que acontece em Portugal, onde as estruturas são piramidais e as decisões são mais diretas, com clientes internacionais lidamos com processos longos, estruturas matriciais e múltiplos níveis de aprovação, o que exige uma adaptação à complexidade organizacional.

Temos clientes nos Estados Unidos, mas com equipas na Índia e nós a gerirmos tudo o que está no meio. É complexo. Outro desafio é a formalidade das relações. As reuniões requerem preparação, agendas, registos e ‘follow-ups’ rigorosos, o que implica um período de adaptação para os novos colaboradores.

Criámos um sistema em que as pessoas passam três a seis meses em missões temporárias, antes de assumirem funções permanentes, e isso ajuda-nos a prepará-las para lidar com estes desafios. Apesar disso, temos a confiança e a certeza de que, em termos de maturidade, somos definitivamente um dos países mais competitivos neste aspeto.

Quais são os principais clientes e projetos para fora que têm em mãos?

Temos seis clientes globais com os quais interagimos diretamente e de forma aprofundada. A Microsoft, o Tony Blair Institute, a The Coca-Cola Company, a Philip Morris International, a Amazon e as organizações das Nações Unidas, que consideramos como um único cliente, pois são geridas pela mesma equipa.

Também estamos a acrescentar agora mais três clientes, que ainda não posso adiantar quem são, mas que atuam em áreas mais clássicas, como B2C e bens de consumo rápido.

A nível nacional e internacional, em que concursos estão a participar?

Estamos envolvidos em três concursos a nível nacional, nenhum foi oficialmente comunicado. Contudo, confesso que vejo os concursos de forma menos transformadora do que via anteriormente. Atualmente, há poucos casos em que um concurso, por si só, revoluciona uma agência. Claro que existem exceções, como a EDP e a Galp, entre outras, que representam contas volumosas e exigem grandes equipas.

O que realmente gera impacto são as relações construídas ao longo do tempo, e conseguimos estabelecer melhores relações com os clientes quando essa relação é construída desde a base e não apenas ganha. É isso que permite transformar verdadeiramente as marcas, algo que temos feito com a Vodafone e, mais recentemente, com a Wells.

A renovação da Wells só foi possível graças a um trabalho colaborativo e integrado entre as nossas equipas. O segredo para construir grandes marcas está cada vez mais na criação de relações sólidas, alinhadas numa estratégia profunda e partilhada. É fundamental não só para garantir a criatividade, mas também para assegurar a efetividade de toda a transformação da marca.

A campanha de Natal da Coca-Cola nos Estados Unidos, criada apenas com IA, foi alvo de controvérsia. Qual é o equilíbrio entre tecnologia e criatividade e como é que lidam com estes obstáculos, enquanto agência que quer adotar cada vez mais estas tecnologias?

Quando surge uma nova ferramenta, cria-se uma confusão entre aquilo que ela pode fazer e a finalidade para a qual é utilizada. Enquanto o trabalho criativo for notícia apenas por ter sido desenvolvido com IA, isso indica que ainda não atingimos a maturidade na sua utilização.

Atualmente, vários projetos com IA servem apenas para demonstrar a tecnologia, sem uma relevância real. Em vez de se discutir se uma campanha foi boa ou não, discute-se se foi feita com IA, desviando o foco do que realmente importa: o impacto e a criatividade.

Como diz a Sara Soares, a nossa diretora criativa executiva, quem inventou a guitarra elétrica não inventou o ‘rock & roll’. Portanto, quem inventou a IA não vai inventar a publicidade feita com IA. Cabe-nos a nós utilizá-la da melhor forma. E não tenho dúvidas de que, daqui a dois, três ou quatro anos, ninguém estará a debater se algo foi ou não feito com IA. Esta tecnologia será apenas parte do processo criativo.

Indústria marcada por fusões

Como avalia o impacto das fusões que têm marcado as agências?

A lógica das fusões faz todo sentido num mundo onde os clientes valorizam cada vez mais a simplicidade e a integração de competências. O grupo WPP tinha um número excessivo de ‘networks’ e era essencial reduzir a complexidade, não apenas a visível, mas também a interna, por exemplo, a coordenação de contas e sistemas.

Nos últimos cinco anos, o grupo tem vindo a caminhar para a simplificação, o que se traduz em mais valor para os clientes. Em Portugal, esta estratégia resultou num modelo claro e eficiente.

Faz todo o sentido, por exemplo, continuarmos a ter duas agências criativas, pois a diversidade é essencial à criatividade. A VML e a Bar Ogilvy têm identidades distintas: nenhuma é melhor ou pior, são apenas diferentes. O foco continuará a ser a colaboração integrada entre as várias agências do WPP, maximizando o valor entregue aos clientes.

No que consiste essa integração?

O objetivo é oferecer soluções simples e integradas, para que os clientes não tenham de lidar com a complexidade. Recentemente, numa conversa com um cliente com quem estamos a negociar uma colaboração, percebi que ele trabalha com cinco agências diferentes para um único projeto.

Isso significa cinco equipas, cinco contactos e cinco abordagens distintas. Nesse caso, uma simples reunião de ‘briefing’ pode envolver 12 a 14 pessoas, cada uma com a sua visão.

A realidade é que o ecossistema do marketing e da comunicação se tornou demasiado complexo para os clientes gerirem sozinhos. Cabe-nos, enquanto agência, assumir essa complexidade internamente e simplificar os processos para os clientes. A integração das equipas e a utilização de sistemas como o WPP Open permitem-nos chegar aos clientes de forma mais eficiente e coordenada.

Qual é o impacto dessas fusões, a nível da criatividade e da rentabilidade?

O feedback dos nossos clientes após a fusão tem sido extremamente positivo. Tínhamos dois departamentos criativos relativamente pequenos, mas com identidades distintas. Agora, conseguimos mobilizar equipas muito maiores para responder a desafios estratégicos.

Se um cliente precisa de uma solução criativa, podemos ter seis duplas a trabalhar em simultâneo, o que não era possível anteriormente. Isso concede aos clientes um poder criativo muito maior, desde que haja capacidade financeira para o investimento.

Alguns clientes podem sentir a perda do romantismo de trabalhar com uma pequena agência independente, mas a realidade é que não somos essa pequena agência; somos um dos maiores departamentos criativos de Portugal. Temos diversidade de talento, com seis diretores criativos e uma diretora criativa executiva, o que nos permite oferecer múltiplas abordagens para cada desafio.

E a nível da rentabilidade?

Quanto maior formos, mais fácil será obtermos rentabilidade. O grupo é atualmente mais rentável do que era há quatro ou cinco anos, porque simplificámos bastante a nossa operação. Não apenas do ponto de vista dos custos estruturais, que são diluídos, mas também porque conseguimos um modelo operativo bastante mais eficiente e simples, que acrescenta mais valor aos clientes e que é mais fácil de rentabilizar, que é o que nos interessa.

Quais foram os desafios da integração das agências que resultam na VML Portugal?

Tratavam-se de duas agências bastante diferentes. A VMLY&R, bastante marcada criativamente pela Judite Mota, que fez um trabalho extraordinário na integração das duas agências e como diretora criativa executiva da VML durante o ano de concretização da fusão, e a Wunderman Thompson, que tinha uma identidade cultural mais internacional, com muita diversidade em termos de ferramentas, tecnologia, dados e CRM, e uma equipa criativa com quatro diretores criativos.

O que conseguimos fazer ao fundi-las foi crescer sem perder grande coisa. Temos uma equipa extraordinariamente motivada e que se identifica com a identidade da VML. As pessoas têm orgulho em trabalhar aqui e naquilo que queremos ser: um dos escritórios mais inspiradores da ‘network’. A fusão correu muito bem para ambas as agências, a ponto de pensarmos porque é que não fizemos isto mais cedo.

Houve obstáculos?

No início, qualquer fusão suscita receios. As pessoas preocupam-se com o seu trabalho e as duplicações suscitam sempre atenção. No entanto, numa equipa de 200 pessoas, conseguimos evitar grandes duplicidades. Claro que algumas áreas deixaram de fazer sentido, como a pequena equipa de media que a VMLY&R tinha, já que o grupo WPP tem agências de excelência nessa área.

Felizmente, conseguimos evitar um impacto emocional negativo, como acontece em algumas fusões em que há cortes drásticos de 20% ou 30%. Isso porque se tratou de uma fusão entre duas organizações em crescimento: a Wunderman Thompson estava a expandir-se e a VMLY&R também se encontrava estável. Quando as agências estão a crescer, a fusão tende a ser mais fácil. Se a fusão acontecer quando as agências estão a perder dinheiro e o objetivo é poupar, o processo pode ser traumático.

Em ano de fusão, contratámos mais colaboradores do que em qualquer outro ano dos últimos cinco, com 45 novas contratações. Após uma fusão, é necessário algum tempo para criarmos uma identidade única, sem as subidentidades de cada agência. No entanto, ficámos muito felizes quando chegámos à festa de Natal e vimos o impacto da fusão. Percebemos que tínhamos agora uma mega-agência. Só então considero que o processo de fusão foi concluído de facto.

Como é que a saída da Judite Mota afeta a estratégia criativa da agência?

A saída da Judite é sempre uma perda por tudo aquilo que a Judite é. A Judite esteve no grupo durante quase 30 anos. É, obviamente, uma perda para qualquer agência. Por outro lado, ficámos a ganhar muito com a entrada da Sara Soares, que é uma diretora criativa executiva extraordinária.

A Sara traz-nos a experiência e a profundidade internacional de que precisamos para continuar a crescer. Aceitou o desafio e, dois meses depois, não tenho dúvidas de que, pelo trabalho que as equipas têm estado a fazer e pelos resultados para os clientes, já é e continuará a ser uma diretora criativa executiva extraordinária.

A crescer 17% em 2024

Quanto cresceu e faturou a VML em 2024?

Em 2024, a nossa faturação aumentou 17%. Não posso adiantar valores, mas posso referir que as duas agências consolidadas (Wunderman Thompson e VMLY&R) cresceram, em média, 12% ao ano nos últimos cinco anos.

Qual é o peso da VML na faturação total do WPP em Portugal?

Não posso divulgar as percentagens do grupo, mas posso dizer que somos a segunda maior agência do grupo nesse sentido. Com um total de 460 pessoas, somos quase metade do número total de pessoas que trabalham no grupo WPP em Portugal. Acima de nós está apenas o GroupM.

Quais foram os clientes que mais contribuíram para o crescimento e faturação da agência em 2024?

Os clientes internacionais, como a Microsoft, a The Coca-Cola Company, o Tony Blair Institute, a Philip Morris, a Amazon e as organizações das Nações Unidas, foram os que mais contribuíram. Crescemos bastante com o Santander e com a Wells. A Vodafone não cresceu, tendo ficado estável, e os restantes clientes têm estado mais ou menos estáveis em Portugal.

Quais foram os acontecimentos e campanhas mais marcantes para a VML em 2024?

O trabalho que realizámos para a Vodafone, tanto a nível da marca como do âmbito comercial, é extraordinariamente aprofundado. A campanha de Natal da Vodafone é sempre a mais aguardada. Todos os outros anúncios de Natal são emitidos e, depois, há o da Vodafone, que é sempre o que todos querem ver.

Um dos projetos de que mais me orgulho, e no qual estive envolvido desde o início na relação com o cliente, é o que fizemos para a Wells. A campanha ‘Não Fica Bem’ teve o poder de transformar profundamente uma marca que, anteriormente, era distante e pouco conectada com as pessoas, especialmente com as mulheres.

Hoje, a marca é algo com a qual qualquer mulher se orgulha de se identificar, o que é um privilégio. A campanha de Black Friday da Leroy Merlin foi, pelo contrário, um trabalho leve e bem-humorado, mas que trouxe resultados extraordinários para o cliente, o que também é muito importante.

Pessoalmente, o projeto de que mais me orgulho é o trabalho que estamos a fazer para um consórcio liderado pela Unicef. Estamos a combater a desinformação sobre a vacinação contra a poliomielite em regiões onde a doença ainda é endémica, como o Quénia, o Corno de África, a República Centro-Africana, o Afeganistão e o Paquistão.

Foi um ano bom em termos de prémios?

Conquistámos o prémio de Agência Criativa do Ano nos Prémios Eficácia, onde ainda obtivemos três Ouros, quatro Pratas e três Bronzes. Nos Prémios CCP, ganhámos um Ouro, duas Pratas e sete Bronzes. Infelizmente, não ganhámos em Cannes, mas diria que quase todo o trabalho de 2024 não foi a concurso.

Na prática só o trabalho feito até março/abril é que conseguiu entrar nesse concurso. Portanto, os grandes concursos criativos começam agora com o trabalho de 2024 e temos muita esperança para esses trabalhos.

Quais são as perspetivas de crescimento e os próximos projetos da VML em 2025?

Continuamos a prever um crescimento de 15% ao ano. Perspetivamos sucesso criativo, que é algo em que estamos focados, e receber o reconhecimento do mercado, porque às vezes falta o reconhecimento. Não há uma categoria para avaliar o trabalho que temos feito com a Vodafone e a Wells, entre outras. É um trabalho de consistência de marca, e até agora não havia uma categoria para isso. Pela primeira vez já existe, em Cannes.

Quanto aos próximos projetos, queremos continuar a apostar nas áreas que nos distinguem internacionalmente, aumentar a presença nesses projetos, trabalhar com as melhores marcas portuguesas em várias áreas, desde a criatividade ao ‘ecommerce’. Estamos empenhados em fazer isso porque acreditamos que estamos aqui para desenvolver as pessoas que trabalham connosco e gerar alguma rentabilidade ao acionista.

Criatividade portuguesa tem de se virar para o mar

Quais são as oportunidades que antevê no mercado publicitário nacional?

Em termos de oportunidades, é levar o nosso talento ao palco internacional para ser cada vez mais reconhecido. Este ano, em Cannes, fiquei a par de uma coisa, a existência da Associação de Criativos da Holanda. O meu sonho é que um dia houvesse em Cannes uma entidade semelhante que congregasse os anunciantes e os criativos portugueses, a defender o nosso potencial criativo global.

É possível esse sonho concretizar-se?

Acredito que sim. É uma oportunidade extraordinária para todas as agências do mercado. Não só as internacionais, que obviamente podem ter mais alguma facilidade de acesso, mas também as agências independentes. Como diria Agostinho da Silva, temos de nos virar para o mar. Temos tido sucesso e acho que este é o momento da criatividade portuguesa se virar para o mar.

E os desafios?

A questão da escala e da rentabilidade. É difícil ver que os nossos clientes não querem necessariamente fazer menos – até acho que querem fazer mais -, mas têm de dividir os orçamentos por cada vez mais áreas, o que significa que o orçamento de cada agência é mais pequeno, mas estas são cada vez maiores. Se pensarmos no volume dos orçamentos de comunicação de há dez anos, por exemplo, eram muito maiores.

Não é porque os nossos clientes queiram necessariamente, mas porque é a realidade dos negócios atualmente em Portugal. Marcas e grupos de consumidores mais pequenos significam orçamentos mais reduzidos. Porém, isso cria desafios à própria existência e sobrevivência de algumas agências. Esse é o desafio.

 

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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Investimento publicitário global vai perder €18,3 mil milhões

Estudo do WARC aponta para uma redução de 0,9 pontos percentuais em 2025 e de 0,7 em 2026, face a 2024. Com a televisão linear e os media impressos em queda, cresce o investimento em motores de busca, redes sociais e ‘retail media’

O investimento publicitário global vai diminuir 20 mil milhões de dólares (€18,3 mil milhões) em 2025 e 2026, para os 1,15 triliões de dólares (€1,07 biliões). A redução equivale a uma queda de 0,9 pontos percentuais em 2025 e de 0,7 em 2026, face a 2024, avança o estudo ‘WARC Global Ad Spend Outlook 2025/26′, do World Advertising Research Center (WARC), com base no primeiro trimestre de 2025.

De acordo com o relatório, a contração é motivada pelo risco de estagflação prolongada e pela possibilidade de uma recessão alargada, que está a crescer nas principais economias mundiais, a que se somam as novas tarifas comerciais, que deverão vigorar em alguns países a partir do segundo semestre de 2025.

“O mercado publicitário global enfrenta uma incerteza crescente, uma vez que as tarifas comerciais, a estagnação económica e uma regulamentação mais rigorosa afetam setores importantes, o que nos leva a cortar as perspectivas de crescimento em 20 mil milhões de dólares nos próximos dois anos. Os fabricantes de automóveis, os retalhistas e as marcas de tecnologia estão a controlar os gastos com publicidade para fazer face ao aumento dos custos de produção e das crescentes pressões na cadeia de abastecimento”, sublinha James McDonald, diretor de dados, conhecimento e previsões do WARC, citado em comunicado de imprensa.

Além de informações económicas compiladas para o estudo, a análise recorre a indicadores da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE), que aponta para tarifas comerciais universais de 10% e para cortes de 0,5 pontos percentuais do produto interno bruto (PIB) nas principais economias globais ao longo de três anos, para além de um aumento médio de 0,4 pontos percentuais nas taxas de inflação.

“Os impactos da fragmentação comercial começarão a fazer-se sentir no mercado publicitário a partir do segundo semestre deste ano, antes de se tornarem mais pronunciados durante o primeiro semestre de 2026”, vaticina o WARC. Segundo estudo, o investimento publicitário em motores de busca cresce 8% e nas redes sociais aumenta 12,1%, face a 2024.

“Apesar da crescente volatilidade, a publicidade digital continua forte, liderada por três empresas – Alphabet, Amazon e Meta – que ameaçam controlar mais de metade do mercado já em 2029. O escrutínio regulatório e a incerteza em torno do futuro do TikTok nos Estados Unidos agravam ainda mais os riscos para o crescimento. No entanto, os anunciantes devem ser ágeis para tomar a iniciativa neste cenário em mudança”, recomenda o relatório.

Estados Unidos e China desaceleram

O WARC estima que as empresas que detêm redes sociais gerem 286,2 mil milhões de dólares (€2656,9) em receitas publicitárias este ano, o equivalente a um quarto (24,8%) do investimento global com publicidade, com a faturação do TikTok a crescer 23,6%, a do Instagram 17% e o Facebook 8,6%.

Em contraciclo com a televisão e os media impressos, com quebras médias a rondar os 5%, o ‘retail media’ cresce 15,5% em 2025, para os 178,7 mil milhões de dólares (€1658,9 mil milhões).

Segundo o relatório, o investimento publicitário dos Estados Unidos regista um aumento de 5,7% face a 2024, inferior aos 13,1% registados o ano passado, em comparação com 2023. O mercado publicitário chinês, que continua a enfrentar dificuldades devido à redução da procura interna, deverá abrandar para 5,3% este ano, crescendo apenas 3,5% em 2026. No Reino Unido, valoriza 7,1%. Na Alemanha, em contrapartida, recua 2,1%.

“O panorama é pouco animador para o Japão, onde os gastos com publicidade deverão cair 2%, para 40 mil milhões de dólares (€37,1 mil milhões) este ano, o que corresponde a uma quebra de 3,9%. O mercado deverá crescer 3,3% este ano, quando medido em moeda local, demonstrando a força atual do dólar face ao iene. A OCDE baixou as previsões de crescimento para a economia japonesa em 0,4 pontos percentuais este ano e no próximo, com probabilidade de estagnação económica em 2026”, salienta o WARC.

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Puma lança anúncio criado por agentes de IA

O anúncio é desenvolvido pela Monks, agência britânica de marketing e tecnologia, que treina centenas de agentes de IA para criar o anúncio do zero. “Estamos a caminhar para um mundo com menos agências e mais agentes”, diz Henry Cowling, diretor de inovação da Monks

A Puma está a investir na criatividade agêntica, ao lançar um anúncio experimental desenvolvido quase exclusivamente por agentes de inteligência artificial (IA). O projeto demonstra como a tecnologia permite aos profissionais de marketing e aos criativos automatizar uma parte cada vez maior do processo criativo.

A marca de calçado e vestuário desportivo colabora com a Monks, agência britânica de marketing e tecnologia pertencente à S4 Capital, que treina uma equipa de agentes de IA para criar o anúncio do zero. Com o objetivo de desenvolver o filme em cinco semanas, a agência conta com a Nvidia para criar e treinar centenas de agentes para produzir o anúncio, que tem a duração de um minuto.

Segundo a Monks, o ‘spot’ é sobretudo uma experiência. O projeto oferece uma visão diferente da forma como a IA pode afetar o processo criativo: em vez de ser um indivíduo a dar instruções a um modelo de linguagem de larga escala, é um grupo de agentes que fica responsável por atribuir essas instruções e as restantes funções criativas, explica Henry Cowling, diretor de inovação da Monks, citado na Ad Age.

A campanha surge num momento em que as marcas estão a confiar à IA uma maior responsabilidade no desenvolvimento dos anúncios. No final de 2024, a Coca-Cola apresenta um anúncio criado inteiramente por IA, que cria polémica. A Vodafone também lança recentemente um anúncio totalmente desenvolvido por IA. O acesso a ferramentas de vídeo, que as agências criativas estão a testar e a experimentar, precipita esta confiança mais profunda na tecnologia. “Estamos a caminhar para um mundo com menos agências e mais agentes”, declara Henry Cowling.

IA não está isenta de falhas

O que distingue o anúncio da Puma e da Monks das outras abordagens é a dependência de agentes de IA. A IA não agêntica tira partido de capacidades generativas, mas normalmente requer um ser humano para a orientar e concretizar um produto final. Já os agentes podem ser programados para automatizar todos os processos de desenvolvimento criativo, desde a conceção da ideia até à execução das várias fases, explica Henry Cowling.

O anúncio apresenta várias cenas de atletas realistas a competir nos respetivos desportos, no entanto, não está isento de falhas. Pelo menos uma das personagens aparece com um número invulgar de dedos, um erro habitualmente cometido por modelos de IA generativa. Por outro lado, os anúncios gerados por IA quase sempre provocam reações negativas, sobretudo por parte dos membros da indústria criativa, que receiam que a tecnologia ponha em risco os postos de trabalho humano.

“O que fizemos aqui será controverso”, admite Henry Cowling. Contudo, para a Monks, a principal razão por trás desta experiência é o desenvolvimento de um conjunto de agentes de IA, treinados especificamente para o marketing da Puma, que poderão ser utilizados no futuro para produzir outros conteúdos para a marca. A Monks está atualmente a construir processos semelhantes para clientes como a Google, a General Motors e a BMW.

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Diogo Morgado promove Sotogrande em campanha internacional criada por produtora algarvia

Filme da campanha ‘The Art of Living’ (na foto), que promove Sotogrande, na Andaluzia, é criado e produzido pela New Light Pictures, com realização de Pedro Matos e João Viegas

O ator e realizador Diogo Morgado é o protagonista de ‘The Art of Living’, campanha que promove Sotogrande, destino de luxo na Andaluzia, em Espanha. Idealizado e produzido pela produtora algarvia New Light Pictures, sediada em Faro, o filme publicitário é realizado por João Viegas e Pedro Matos, dupla que também assina o argumento.

A direção de fotografia e a edição são de Pedro Matos, que também assume a coprodução, em parceria com Carla Pereira. A produção executiva é de João Viegas. Jose Antonio Rey operou o drone que captou as imagens áreas que integram o anúncio. O spot, que também teve colaboração da Ergovisão, tem direção de sonoplastia de André Espada, coloração de Patrício Faísca e design de produção de Carla Pereira e Pedro Matos. Ruben Caeiro é o autor das fotografias da campanha.

“Sotogrande é, há muito, um lugar onde as pessoas vêm não apenas para viver, mas para abraçar um estilo de vida que é refinado e sem esforço. Com ‘The Art of Living’, quisemos captar a essência do que torna a nossa comunidade tão especial, desde o golfe e o polo de classe mundial até aos momentos familiares íntimos que definem a vida quotidiana neste lugar, onde a natureza, o desporto e o luxo coexistem em perfeita harmonia”, explica Rita Jordão, diretora de marketing da Sotogrande, citada em comunicado de imprensa.

Divulgada nas redes sociais, no site e na newsletter da empresa, a campanha é amplificada com a divulgação em publicações como a Condé Nast Property, no Reino Unido. A GMS, a agência de marketing internacional da Sotogrande, também está em negociações com publicações especializadas em imobiliário e ‘lifestyle’ britânicas e francesas, incluindo o Le Figaro, apurou o M&P.

O filme publicitário, com a duração de três minutos e 19 segundos, mostra James (Diogo Morgado), um residente do empreendimento que personifica a sofisticação e a alegria da vida em Sotogrande, a participar em partidas de polo e campeonatos de golfe, a fazer tratamentos de spa e a desfrutar de momentos serenos em família, ao lado da sua mulher Mary e da filha Helen, captando momentos quotidianos no cenário mediterrânico de Sotogrande.

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Negócio de publicidade online da Amazon cresce e desafia Google

Para convencer os anunciantes a utilizarem o seu sistema em vez de concorrentes como a Google ou The Trade Desk, a empresa reduz as taxas de serviço de 5% a 7% para apenas 1%

A Amazon quer expandir o negócio de publicidade online ao disponibilizar a compra de espaços publicitários em toda a internet, para além das suas plataformas e website, noticia o Business Insider.

Para convencer os anunciantes a utilizarem o seu sistema em vez de concorrentes como a Google e o The Trade Desk, a Amazon reduz as taxas de serviço de 5% a 7% para apenas 1%, oferecendo também descontos às empresas que utilizam os serviços Amazon Web Services e Amazon Ads.

Embora a Google seja o maior operador de publicidade online, enfrenta atualmente uma batalha legal que poderá obrigá-la a vender parte do negócio de publicidade. Caso isso aconteça, a Amazon tem a possibilidade de se tornar um ‘player’ maior.

De facto, a Amazon diferencia-se pela quantidade de dados que possui sobre o que as pessoas compram, o que ajuda os anunciantes a chegarem aos clientes certos. Consequentemente, devido ao facto da Google continuar limitada na capacidade de obter dados dos utilizadores recorrendo aos cookies, os dados primários da Amazon tornam-se ainda mais valiosos para a segmentação de anúncios.

No entanto, a Amazon continua a enfrentar desafios. Vários anunciantes referem que a Amazon Ads é mais lenta e difícil de utilizar do que a concorrência, como a The Trade Desk, que permite às empresas lançar campanhas mais rapidamente, segundo o Business Insider.

Alguns anunciantes também se preocupam com o facto de os anúncios nem sempre aparecerem em sites de qualidade com elevado tráfego, mas a Amazon assegura que está a trabalhar para melhorar o serviço com base nos comentários dos anunciantes.

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Conheça as 6 principais tendências no marketing de influência em 2025

Marketing de influência é o que tem mais impacto nas decisões de compra, segundo o relatório ‘2025 Creator Marketing Trends Report’ da plataforma social de retalho e marketing de influência LTK

Os criadores de conteúdo e influenciadores são cada vez mais uma força motriz da confiança, do envolvimento e das decisões de compra dos consumidores. De acordo com o relatório ‘2025 Creator Marketing Trends Report’ da LTK, plataforma social de retalho e marketing de influência, existem seis tendências que definem o setor em 2025.

Redes sociais já não são sociais

De acordo com o relatório, 74% dos consumidores referem que as redes sociais já não são sociais, pois os algoritmos dão prioridade a novos conteúdos em detrimento das publicações provenientes das contas seguidas pelos utilizadores.

Apesar desta mudança, os consumidores ainda desejam pertencer a uma comunidade e muitos começam a fazê-lo sem recorrerem às redes sociais. Segundo a análise, metade da geração Z e dos millennials procuram agora comunidades fora das redes sociais, o que torna essencial que as marcas e os criadores explorem novas formas de promover um envolvimento mais profundo para além do ‘feed’ de publicações.

Confiança é a chave

O marketing de influência é a vertente do marketing com impacto mais elevado nas decisões de compra, revela o relatório. Isto deve-se ao fator da confiança. De facto, 84% dos utilizadores do LTK confiam mais nas recomendações dos criadores de conteúdo e influenciadores do que nos conteúdos das marcas, celebridades e motores de busca.

Para a geração Z e dos millennials, os criadores de conteúdo e influenciadores são ainda a fonte mais confiável para decisões de compra, segundo indica a LTK, o que consolida o papel que têm no envolvimento genuíno com as marcas.

Vídeo mantém-se dominante

O vídeo já não é opcional – é o formato de conteúdo dominante para o marketing de influência, segundo a LTK. Em 2025, o ‘storytelling’ e os conteúdos em vídeo dirigidos às comunidades vão ser essenciais para as marcas que pretendem reforçar a notoriedade, de acordo com a análise.

Os consumidores têm uma preferência esmagadora por conteúdos em vídeo em relação a imagens estáticas. 76% da geração Z, 72% dos millenials e 66% da população em geral preferem ver vídeos. 93% dos utilizadores da LTK interagem com conteúdos em vídeo, sobretudo em categorias como bricolagem, moda, alimentação e beleza.

Conteúdos de criadores têm mais destaque

Os consumidores preferem cada vez mais o conteúdo gerado por criadores de conteúdo e influenciadores aos elementos visuais tradicionais das marcas. Ao incorporarem conteúdos produzidos por influenciadores, as marcas podem criar confiança e gerar conversões de forma mais eficaz.

Segundo o relatório, 84% dos consumidores confiam mais nas marcas quando veem criadores de conteúdo a usar os seus produtos. O mesmo acontece com os comportamentos de pesquisa, sendo que os consumidores recorrem aos influenciadores antes dos sites das marcas ou das plataformas de retalho quando procuram informações sobre produtos.

Impacto fora das redes sociais

A análise revela que os consumidores querem interagir com os criadores de conteúdo para além das redes sociais. As principais formas de interação são: experiências em loja, podcasts, motores de busca, ‘websites’ de retalho e ‘branding’ de produtos. Isto significa que as marcas podem apostar em marketing de influência através de outros canais que não sejam as redes sociais.

Confiança aumenta as vendas

Quando os consumidores veem repetidamente o conteúdo de um influenciador, a probabilidade de efetuarem uma compra aumenta.
De acordo com o relatório, 91% dos utilizadores da LTK têm maior probabilidade de experimentar uma nova marca depois de a verem numa publicação de um criador de conteúdo, o que prova o impacto da confiança nas decisões de consumo.

Para as marcas, este facto realça a importância de estabelecer parcerias de longo prazo com criadores de conteúdo e de lhes proporcionar uma exposição sustentada para maximizar o impacto nas vendas.

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