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“Se os criadores digitais se tornam marcas, por que não tornar as marcas criadoras de conteúdos?”

Em entrevista exclusiva ao M&P, Inês Ramada Curto e Pedro Filipe-Santos, sócios em Portugal da brasileira Snack Content, partilham sobre como as marcas devem capitalizar o vídeo social, a abordagem a este formato e o percurso que os traz até à empresa, que está a investir €500 mil no mercado nacional

Catarina Nunes
Marketing

“Se os criadores digitais se tornam marcas, por que não tornar as marcas criadoras de conteúdos?”

Em entrevista exclusiva ao M&P, Inês Ramada Curto e Pedro Filipe-Santos, sócios em Portugal da brasileira Snack Content, partilham sobre como as marcas devem capitalizar o vídeo social, a abordagem a este formato e o percurso que os traz até à empresa, que está a investir €500 mil no mercado nacional

Catarina Nunes
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Catarina Nunes
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Um ano e meio depois de trazerem do Brasil o estúdio de marketing digital Snack Content, Inês Ramada Curto e Pedro Filipe-Santos, codiretores executivos da Snack Portugal, falam sobre a empresa que quer transformar marcas em criadores de conteúdos digitais, focando-se na criação de linhas editoriais para marcas nas redes sociais e respetiva materialização em formatos de vídeo social.

Nesta abordagem, a estratégia e a execução são baseadas na Snack CBI (Community Building Intelligence), uma metodologia construída e testada no Brasil desde há 13 anos, que indica não só os temas para conteúdos que mais ressoam nas redes sociais como as melhores opções de criadores, trazendo-os para dentro dos canais das marcas. Isto em vez de se canalizar os investimentos para as plataformas dos influenciadores, permitindo às marcas o aumento das audiências nos seus canais e a construção de comunidades digitais próprias.

O podcast do Prémio Cinco Estrelas e da Betway, e a criação de conteúdos de vídeo ‘always on’ para a Haier são os projetos que a Snack Portugal já tem no ar. Em entrevista exclusiva ao M&P, Inês Ramada Curto e Pedro Filipe-Santos partilham as suas visões sobre como as marcas devem capitalizar o vídeo social, a abordagem da Snack Content a este formato em ascensão e o percurso que os traz até à empresa, que está a investir €500 mil no mercado nacional.

Meios & Publicidade (M&P): Como é que a Snack Content vem do Brasil para Portugal, com vocês como sócios?

Pedro Filipe Santos (PFS): Existia há 10 anos quando foi comprada, há três anos, pela B&Partners, e começou a expansão quando Bazinho Ferraz, fundador e presidente da B&Partners, percebeu que o modelo da Snack podia ser replicado.

O José Maria Abecassis, que nós conhecemos, e o sócio dele estão a ajudar a formatar o negócio da Snack e a levantar capital, para que seja exportável para outros países, como Itália e Estados Unidos, onde já estamos em Milão e Los Angeles. O José Maria disse-lhes que tinha os sócios perfeitos em Portugal, eu e a Inês. (ver caixa com perfis)

M&P: Qual é a atividade do B&Partners e qual é a área da Snack Content?

PFS: É um grupo que trabalha várias áreas de comunicação, ativação de marca, produção de eventos e, desde há três anos, ‘social video’, que é o que a Snack faz. Criamos e produzimos conteúdos de vídeo para redes sociais. Se nos pedirem também fazemos fotos, mas não é o nosso ‘core’.

M&P: Quem são os acionistas da Snack em Portugal?

PFS: Nós os dois, cada um com 15%, e a Snack Brasil com 70%, através do Vítor [Knijnik] e do Nelson [Botega], que são os fundadores que venderam a Snack à B&Partners, mas continuam na empresa.

M&P: Quanto é que vocês investiram?

Inês Ramada Curto (IRC): Estamos a investir com trabalho, não há um investimento financeiro.

M&P: Qual é investimento que a Snack Brasil está a fazer em Portugal?

PFS: Começámos em novembro de 2022, estamos a fazer um ano e meio. Até chegarmos ao break-even, daqui a dois ou três anos, não será difícil estarmos a falar de um investimento de €500 mil.

M&P: No que é que se destaca a proposta de valor da Snack?

IRC: A Snack CBI (Community Builder Intelligence), que já vem formatada do Brasil, e consiste na criação de comunidades digitais através de uma metodologia data driven. Somos uma empresa que não dá um passo sem consultar dados, com softwares que fazem a leitura de todos os canais em todas as redes sociais.

Percebemos quais são as melhores trends, o thumbnail que funciona melhor, o melhor texto, as palavras mais usadas, o vídeo que tem um envolvimento maior e o criador com melhor desempenho, entre outros indicadores.

M&P: Quais são as mais valias desses dados?

IRC: Estes dados dão-nos vários insights, com os quais a nossa equipa de inteligência – tanto de conteúdos como de casting de criadores digitais – já consegue apresentar ao cliente uma proposta que, à partida, será vencedora porque tem os melhores insights dos últimos 30 dias, sete dias ou três anos.

PFS: Temos ferramentas que nos permitem perguntar, por exemplo, quantos vídeos foram publicados em Portugal em todas as redes sociais – ele responde 3 milhões. Se perguntarmos só no Instagram, ele responde 1,5 milhões. Se perguntar quantos destes 1,5 milhões falam em comida, ele responde que são 100 mil.

Se destes 100 mil pedir os 50 mais vistos, ele mostra a lista dos vídeos mais vistos. Se, entre estes mais vistos, perguntar quais são os que falam em pasta italiana, ele apresenta-me 15. Destes 15, pergunto quais é que foram vistos por pessoas entre os 15 e os 25 anos e por aí fora. Conseguimos filtrar completamente tudo.

M&P: É um software exclusivo da Snack?

IRC: Usamos dois ou três programas de dados de Silicon Valley, que é preciso pagar para ter acesso como se tem à GfK ou à Marktest. O programa é um produto básico. O que faz parte da metodologia CBI é a maneira como se usa e interpreta o programa, e se retira dele insights onde assenta a estratégia. O Excel pode ser usado de mil e uma formas, é um canivete suíço, e o CBI é parecido.

PFS: Por exemplo, alguém gosta de vídeos de música e de praia. O que é que uma coisa tem a ver com a outra? É aqui que entramos e conseguimos relacionar uma coisa com a outra, fazendo camadas de interesses sobrepostos, para definir uma comunidade com gostos similares.

Se estamos a trabalhar iogurtes ou pensos higiénicos, a nossa metodologia permite tratar cada marca com a mesma formatação, embora sejam targets e produtos diferentes. A jusante e a montante, nós conseguimos prever o que pode acontecer e medir os resultados. Na Snack. só produzimos o que sabemos que vai funcionar e mexer o algoritmo.

M&P: Como é que conseguem ter essa certeza?

PFS: Somos Google Partner e TikTok Partner e temos acesso a informação privilegiada, que nos permite perceber o que muda a cada mês porque os algoritmos mudam todos os meses.

M&P: As trends também mudam?

PFS: As trends não têm a ver com o algoritmo, são formatos em que os criadores de conteúdos decidem começar a fazer determinada coisa, como os vídeos com desafios. O algoritmo depois pega e vê que há uma coisa nova que está a gerar buzz e dá-lhe um push. O algoritmo não trabalha sozinho, precisa que um criador de conteúdos tenha uma coisa pertinente, original e fresca, como alguns desafios.

M&P: Nos conteúdos de vídeo, há muitas empresas especializadas ou o que há mais é departamentos dentro de agências?

IRC: O pão com manteiga são agências de publicidade. Há agências a fazer conteúdos, mas duvido que sejam baseados em dados. Uma coisa é trabalhar com dados à posteriori, como todas trabalham. Com dados a montante, para traçar uma estratégia em cima disso, não conheço nenhuma empresa em Portugal que o faça.

PFS: O que há é na base do ‘achómetro’, em que o conteúdos falam sobre aquilo que já sabemos, mostram uma série de lugares comuns e o guião é escrito com base nisso. Não fazemos isto. Criamos o diálogo que as pessoas já estão à procura nas redes sociais, a narrativa que as pessoas querem consumir e que temos dados que a comprovam.

Quando um destino fica na moda, não é só porque uma agência de viagens baixou o preço. É porque as pessoas começaram a falar nisso, os criadores de conteúdos foram lá e mostraram o destino. Isto cria o interesse em consumir conteúdos desse destino e as pessoas começam a seguir esses criadores porque todas as semanas têm conteúdos sobre as coisas mais giras, por exemplo nas praias na Tailândia, em Bali ou em Ibiza.

IRC: Com os nossos softwares, conseguimos ajustar facilmente o conteúdo, que está sempre a mudar. Quando se faz uma campanha em media tradicional, já não se consegue mudar.

PFS: O melhor exemplo que posso dar é a diferença entre o petroleiro e o semi-rígido, que somos nós. O petroleiro, que é um canal de televisão, lança uma novela e se estiver a correr mal, só começa a ser corrigida depois de terem gravado 90 episódios. O petroleiro demora várias milhas até conseguir mudar o rumo, nós não.

M&P: Qual foi a primeira marca que trabalharam?

IRC: A Wells com o podcast da enfermeira Carmen, mas ainda não existia a Snack Portugal nem participámos no projeto. A Snack Brasil subcontratou uma produtora em Portugal. Connosco, o primeiro projeto foi o podcast do Prémio Cinco Estrelas, que fazemos ainda hoje, com o À Descoberta das Cinco Estrelas.

Criámos também o canal de YouTube deles porque, à semelhança de qualquer outro prémio, só são falados quando há prémios, uma vez por ano. Com o ‘always on’ de comunicação com um podcast por semana, 52 episódios por ano, conseguimos falar da marca o ano inteiro.

PFS: Organicamente, em um ano, conseguimos 25 mil subscritores no canal do YouTube do Cinco Estrelas e queremos chegar aos 100 mil até o final do ano, também organicamente.

M&P: Qual é o formato?

IRC: Há uma apresentadora, a Sofia de Castro Fernandes, que entrevista diretores de marketing das marcas premiadas, sobre temas que os nossos dados mostraram que são tendência e que podem ser relevantes. Não é um programa de autoelogio, com a marca a dizer que ganhou o prémio porque é a melhor.

Pode falar, por exemplo, sobre retenção de talento nas empresas ou sobre a segurança que devemos ter com os meios digitais de pagamento. Fazemos tudo: a estratégia, a ideia, o formato, os guiões, os cenários, a imagem, os cortes de edição e, quando existem media pagos, também fazemos plano de meios na parte digital.

M&P: O vosso software também dá para fazer plano de meios?

PFS: Como somos parceiros da Google e do TikTok, os nossos dados permitem-nos perceber onde é que deve ser promovido e reforçado o algoritmo, para atingir determinado target e objetivo. Nem tudo passa por deitar um balde de dinheiro, passa muito pelos hashtags que se usam, pelos metadados, pela hora a que é feita a publicação e pelo corte que se escolhe.

IRC: Não se investe em 40 minutos de podcast, investe-se num corte que tem 30 segundos e vai-se investindo aos poucos.

PFS: Cria-se uma comunidade com os cortes, não é com o episódio principal inteiro. Os algoritmos favorecem a permanência em cada conteúdo. Se um vídeo durar 15 segundos e for visto durante 14 segundos, a seguir o algoritmo vai dar outro exatamente parecido e assim sucessivamente.

M&P: Que outros clientes ou projetos têm?

PFS: Fazemos o podcast patrocinado pela Betway, o Um Para Um com o Pedro Pinto, que é publicist de desportistas e faz entrevistas a atletas portugueses que trabalham fora e que se distinguem nas suas áreas.

Estamos a fazer consultoria para uma marca multinacional, que não podemos referir ainda porque o contrato não está assinado, que já produz conteúdos. Estamos a fazer-lhe um plano estratégico para otimizar a maneira como os conteúdos são produzidos.

M&P: Além destes podcasts, têm mais algum numa base regular?

PFS: Neste momento não. Estamos a fazer a produção de conteúdos para a Haier, com pequenos episódios sobre arrumação de frigoríficos, um ‘always on’ de seis meses.

M&P: O ‘always on’, na prática, significa o que é?

PFS: Diria que é as marcas terem um canal temático próprio, com os conteúdos que querem transmitir, mas de uma maneira que seja conteúdo de entretenimento e não publicidade.

IRC: O que as marcas fazem muitas vezes é ter o que chamamos de Depósitube, DepósiTok e DepósiGram, que são formas de depositar campanhas em redes sociais. Mas esses conteúdos não são nativos dessas redes sociais.

PFS: A conta de YouTube do Meo, por exemplo, tem o discurso do presidente da Meo, a campanha de Natal, o making-of do Meo Sudoeste, a campanha do Regresso às Aulas e uma ativação de marca.

Depois, estão dois meses sem publicar e, de repente, publicam três dias seguidos. Além de isto não ser o que o algoritmo quer e precisa, também não é aquilo que as pessoas que seguem as redes sociais querem. As pessoas querem fidelizar-se, querem consumir conteúdos.

M&P: Quais são os valores de faturação da Snack e quanto é que cobram aos clientes?

IRC: A Snack global, que está presente em São Paulo, Lisboa, Milão e Los Angeles, faturou €15 milhões em 2023, e cobra em média cerca de €50 mil por marca, por 12 meses de um ‘always on’ de vídeos, com estratégia, inteligência de dados, criatividade e produção. Temos empresas em que, para um ano de ligação com a Snack, cobramos mais de €100 mil como temos outras que cobramos €20 mil.

Depende se querem chave na mão de vídeos para o ano inteiro, com criatividade, estratégia, produção, gravação, inteligência de dados e de casting, análise de dados e acompanhamento estratégico, ou se querem uma parcela do menu da Snack.

M&P: Trabalham clientes que a Snack tem no Brasil ou em outras geografias?

IRC: Ainda não estamos a fazer essa ponte. No Brasil, por exemplo, trabalhamos a Boticário, que já comunica como um criador de conteúdos digitais, em linha com a nossa máxima ‘se os criadores viram marcas, porque é que a marca não pode virar criadora e começar a comunicar exatamente como eles?’.

A expressão ‘always on’ vem da ideia de comunicar com uma grelha de conteúdos, como faz um canal de televisão, habituando a comunidade a esses conteúdos.

M&P: Qual é a estratégia que seguem no casting de criadores?

IRC: Quando fechamos um ‘always-on’ de conteúdos para uma marca, é preciso fazer o casting para não se apostar numa influenciadora com um perfil como o da Madalena Abecassis, e fazer crescer a comunidade dela, mas ir buscar criadores pequenos, médios ou grandes, para os trazer para a marca. É como construir o elenco dos Morangos com Açúcar, em que o ‘squad’ serve a comunicação da marca.

PFS: Os Morangos com Açúcar tiveram sete temporadas e sete castings diferentes. Ou seja, o que é mais importante é a marca, o conceito e a linha editorial. O que propomos é criar uma linha editorial para as marcas, com base em dados, com várias temporadas.

Não interessa qual é o casting, o que é certo é que a marca mantém-se, mesmo que no primeiro ano seja o Pedro Teixeira e a Rita Pereira, e no ano a seguir sejam outros quaisquer.

M&P: Quais são os critérios de escolha nesse casting?

IRC: A nossa inteligência de dados vai buscar a pessoa certa para fazer o conteúdo para a marca. Isto é feito no Brasil, onde temos 30 pessoas só a trabalhar inteligência de dados.

M&P: Não há espaço para um criador que não entrega os melhores resultados, mas que tenha uma dimensão pessoal que justifique a escolha e que os brasileiros desconhecem?

PFS: Isso é cair no erro do ‘achómetro’.

IRC: É o que fazíamos antes, sem dados. É achar que determinada pessoa comunica bem um conteúdo. No entanto, quando é preciso alguém que fale sobre ténis, vai-se buscar alguém que é ex-jogador, árbitro de ténis ou treinador.

PFS: Há um filme em que o Brad Pitt é treinador de uma equipa de beisebol e vai buscar só jogadores de segunda e terceira linha, porque os dados estatísticos diziam que em 20 jogos, a probabilidade de ele marcar com esses jogadores era superior à média, mesmo que os adversários tivessem o Cristiano Ronaldo.

Se não queremos ou não temos dinheiro para ter uma Madalena Abecassis, vamos encontrar as ‘rising stars’ que possam ser uma Madalena Abecassis e que os dados nos apresentaram. Depois, trabalhamos com o cliente e, aí sim, podemos ponderar uma pessoa com uma personalidade que se encaixa melhor com a marca, mas os dados já nos mostraram cinco pessoas.

M&P: Na Haier vão trabalhar com que criador?

IRC: Com a Rita Carvalho de Matos, que é a nossa Marie Kondo, porque a Haier quis fazer conteúdos sobre organização de frigoríficos. Podíamos ter ido buscar a Cristina Ferreira ou a Rita Pereira, mas nenhuma delas tem a ver com organização nem com frigoríficos. A Rita Carvalho de Matos tem a ver com organização e nunca fez conteúdos para frigoríficos nem cozinhas.

PFS: Em Portugal, aliás, estamos a inovar. Nunca ninguém mostrou como é que se arruma uma cozinha, ao contrário da arrumação de closet, que é um tema que toda a gente faz.

M&P: A Rita Carvalho de Matos não é conhecida?

IRC: Há muitas pessoas que estão fora do radar das marcas, como estão fora do conhecimento geral, mas os nossos softwares apanham essas pessoas. Em Portugal, há cerca de 63,5 mil criadores e, dentro deste painel, os nossos softwares pesquisam e dão-nos os criadores para comunicar frigoríficos e organização, por exemplo, e podem aparecer 10, 50, 300.

O que o programa dá, e daí ser indiferente estar no Brasil ou em Singapura, é as melhores pessoas que comunicam todos os temas e áreas, com os filtros que quisermos, como abaixo de X anos ou abaixo de 100 mil subscritores, etc.

PFS: É encontrar territórios com comunidades de conversa, por exemplo sobre beleza, que nem a L’Oréal nem a Garnier ocupam e que descobrimos todos os dias. Ou criamos comunidades possíveis, que as marcas não estão a ocupar, esta é a beleza dos dados.

M&P: Esses criadores têm de trabalhar em exclusivo para essas marcas?

PFS: Não, desde que não seja no mesmo território. Um Bruno Nogueira, por exemplo, pode estar a apresentar um programa num canal e a fazer shows de stand-up. Mas não pode fazer um programa semelhante num canal da concorrência.

M&P: Qual é a razão da denominação Snack Content?

PFS: Antigamente, estávamos três horas a ver um programa de televisão, como o Festival da Canção ou os Jogos Sem Fronteiras. Consumíamos conteúdos como se fosse um cozido à portuguesa. Neste momento, as pessoas consomem conteúdos curtos, em snacks. Quando estamos à espera do Uber, temos cinco minutos e vemos três vídeos no TikTok.

Ou estamos à espera para uma consulta e vemos dois vídeos no Instagram. Consumimos os conteúdos à nossa medida, em qualquer lugar, como e onde queremos. Nas últimas eleições legislativas, houve 300 horas de comentários sobre debates e entrevistas de 20 minutos…

IRC: E o ‘short’ ganhou.

PFS: Depois, tivemos o short do short, que são os cortes dos comentários sobre o debate, no YouTube. O ‘always on’ é ter um canal que me vai alimentando com estes snacks de conteúdos. Isto em todas as áreas, porque ninguém vai a uma banca de jornais e quer uma revista sobre desporto. Quer uma revista sobre ténis, surf, motociclismo, etc.

IRC: O negócio digital aproxima-se muito do negócio das bancas, da imprensa especializada, como o M&P.

PFS: Trabalhamos as marcas como uma grelha horizontal, com o conteúdo principal e conteúdos ‘hub’, ‘hero’ e ‘help’.

M&P: Quais são as diferenças entre esses conteúdos?

IRC: Os ‘hero’ têm uma produção mais elevada e podem ser uma série ou um documentário, que têm robustez e são mais pontuais. Os ‘hub’ e ‘help’ são os que fazem o colchão do canal, como dicas, listas, tutoriais, pergunta e resposta, que são formatos digitais típicos.

M&P: Qual é o foco principal da Snack Content?

PFS: Criar comunidades para as marcas, aumentando a sua própria audiência em vez de a marca estar a pôr um balde de dinheiro na Madalena Abecassis, na Tripeirinha, n’A Pipoca Mais Doce ou em outros quaisquer. Em vez de gastar dinheiro a aumentar a comunidade desses influenciadores, o investimento é feito no próprio canal das marcas.

M&P: Como é que a Snack aparece no Brasil?

PFS: Antes da Snack, o Vítor e o Nelson tinham a Rede Snack, um agregador de canais no YouTube de criadores que tinham comunidades que geravam dinheiro com as marcas que se queriam associar a esses canais. Eles decidiram virar o jogo para serem as marcas a terem os seus próprios canais e falaram com os criadores para eles manterem os canais, mas passarem a ser a cara de marcas e venderem esse serviço.

Antes disto, o Vítor era vice-presidente de criação da Young&Rubicam, agora VML, e o Nelson era diretor de criação e começaram a perceber que o conteúdo era rei. A publicidade, agora, aliás, está cada vez mais virada para o conteúdo e o que ganha Ouro em Cannes são casos de responsabilidade social, com três minutos.

M&P: A preferência por esse tipo de campanhas tem a ver com os próprios consumidores, as pessoas, estarem à procura de emoções?

PFS: Sim, a procura de narrativas. Agora não se vendem carros, vendem-se como marcas que ajudam as pessoas a serem mais felizes.

IRC: Uma das tendências da publicidade é exatamente impactar emoções e inspirar, para se tornar ligeiramente conteúdo.

PFS: É uma coisa das novas gerações, que entendem que as marcas têm de devolver à sociedade aquilo que ganham. É uma maneira de combater a imagem capitalista que as marcas têm. Os millennials são muito de esquerda e socialmente ativos, e as marcas perceberam que não podem só estar a vender. Têm de mostrar que partilham as dores e têm empatia com os seus problemas e ansiedades.

M&P: Para quem comunica, faz publicidade e trabalha marcas, isso torna o trabalho mais difícil ou mais fácil?

IRC: Mais fácil.

PFS: O nosso trabalho na Snack ficou mais fácil. O Marcelo Lourenço, diretor criativo da Coming Soon, escreveu uma crónica sobre ter estado num júri de prémios de criatividade, em que apareceu uma campanha que ele achou brilhante e estava toda a gente a votar nela. De repente, alguém disse “epá, não vamos votar nessa que isso é apenas publicidade”.

E ele disse, “onde é que chegámos? Já tenho saudades das campanhas em que queremos vender o produto e não uma ONG”. Estamos no campeonato da publicidade, não estamos no campeonato da responsabilidade social, nem as agências são ONG.

IRC: Às vezes, os conteúdos tornam-se publicidade por causa desse viés. Se não lhe for dada a dimensão emocional, informativa e intuitiva, que estimule os sentidos, fica só como publicidade.

PFS: Outro aspeto é que o YouTube, ou outra rede social, não distingue se é um criador a fazer os conteúdos ou se é uma marca. Para o algoritmo, ,é indiferente se é uma marca ou uma pessoa quem cria, o que lhe interessa é o conteúdo.

M&P: O utilizador faz essa distinção?

IRC: Distingue. Quer bons conteúdos, independentemente de serem de uma marca ou de um criador.

PFS: Por isso, a importância da nossa metodologia de dados, que nos diz o que o espetador quer ver.

M&P: Em termos da vossa estrutura física, os estúdios e os equipamentos audiovisuais, como é que chegaram a estas instalações [os antigos estúdios da Valentim de Carvalho, na Cruz Quebrada]?

PFS: Desde a pandemia, em 2020, já estava aqui com a Briskman, que se mantém.

IRC: Trabalhei há 15 anos na Valentim de Carvalho, no piso 6. Este edifício não era um cowork. Tinha a Valentim de Carvalho e a LMK Vídeo.

M&P: Quais são as características deste espaço que encaixam nas vossas necessidades?

IRC: Uma empresa como a Snack, que está em crescimento, precisa de espaço. Em Lisboa, é difícil, o espaço é muito limitado e é difícil encontrar um sítio onde se consiga expandir para mais 100 ou 200 metros quadrados de área.

PFS: Aqui, se tivermos um projeto especial, conseguimos arranjar uma sala em que podemos pôr seis pessoas, dois guionistas, dois editores e dois gestores de redes sociais, durante três meses a trabalhar. Começámos com 50 metros quadrados e agora já ocupamos 300 metros quadrados, isto no espaço de um ano.

IRC: Tivemos mais clientes e trabalhos, aos quais precisámos de dar resposta.

PFS: No filme Campo de Sonhos, o personagem do Kevin Costner é um cultivador de milho que ouve uma voz a dizer-lhe para construir um campo de beisebol. A voz diz-lhe: ‘if you build it, he will come’. Se ele construísse um campo de beisebol, o Mickey Mantle, uma das vedetas do beisebol, iria aparecer.

Ele constrói, e toda a gente na terra chama-lhe maluco, mas há um dia em que os fantasmas dos melhores jogadores de beisebol aparecem e jogam, e ele e a família são os únicos espetadores do jogo. Na minha vida, usei sempre essa frase e nunca me dei mal. Se construir o campo, os jogadores aparecem. Se estiver preparado para ter trabalho, o trabalho aparece.

 

O criativo publicitário e a produtora de TV
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Meios & Publicidade (M&P): Qual foi o vosso percurso e como é que chegam à Snack Content?

Pedro Filipe Santos (PFS): Comecei em 1992 na Publicis, como visualizador, diretor de arte, onde estive quatro anos até sair para montar a minha agência, a Sumo, que vendi em 2001 para ir para Amesterdão, durante um ano, para trabalhar como freelancer. Foi quando conheci o branded entertainment, que estava a dar os primeiros passos.

Trabalhei com a agência 180 Amsterdam, que tinha a conta mundial da Adidas, que fazia uns formatos baseados nos filmes de 30 segundos ou vídeos longos, muito para televisão e product placement. Quando voltei para Portugal, criei uma produtora que fosse um híbrido entre o que sei sobre publicidade e o que a minha sócia, que é a minha mulher, sabe sobre televisão.

Eu e a Ana [Antunes] montámos a produtora Briskman, que começou com conteúdos exclusivamente para marcas. Primeiro, pensávamos no segmento da marca e, depois, víamos qual era o conteúdo que servia melhor, em vez de criar um formato de televisão e, depois, arranjar patrocinadores. Fui produtor e realizador na MTV Portugal e ainda continuo como produtor executivo da Briskman, mas é a Ana, a minha mulher, quem está à frente da produtora.

Inês Ramada Curto (IRC): Trabalhei com o Pedro na TVI, onde na altura era produtora. Fizemos juntos alguns formatos, como o Querido, Mudei a Casa e o Querido, Comprei Uma Casa, para a Remax. Fiz produção televisiva até 2022, em produtoras que faziam conteúdos para a SIC, TVI e RTP, e, em estação de televisão, na TVI e no canal Q, em formatos como novelas, séries e concursos.

M&P: Já tinham pensado transitar para o vídeo social?

IRC: Depois da pandemia, senti que o mundo mudou e que eu mudei com o mundo. Percebi que a televisão estava sustentada na publicidade, que investia cada vez menos em televisão, e que parte desses investimentos estavam assentes em conteúdos. Pensei que queria estar do lado do conteúdo, onde estão as pessoas, aquilo que consomem e o que as faz aproximarem-se de um produto, serviço ou ideia.

A televisão já tinha o conceito de ‘branded content’, mas nunca foi uma aposta, porque as fichas na televisão são todas postas em ‘broadcast’, que é o ‘core’, a galinha dos ovos de ouro. Inclinei-me muito mais para o lado dos conteúdos e tive a sorte de o Vítor e o Nelson quererem expandir o negócio para Portugal.

Eu e o Pedro já tínhamos a paixão pelos conteúdos, a Snack já trabalhava no conceito ‘always on’ e nós os dois já estávamos a pensar em projetos juntos.

PFS: Foi uma feliz coincidência, porque estava a estudar como é que conseguia transformar a Briskman numa fábrica de conteúdos. O mercado de televisão, tal como existe em Portugal, é uma fórmula que está muito fechada a novidades. Uma produtora independente como a Briskman, ou se alguém quiser montar uma produtora do zero, tem duas hipóteses: não faz nada e passa fome ou então representa um formato internacional que foi um sucesso em 42 países.

O que acontece, normalmente, é que as grandes multinacionais em Portugal, como a Shine Iberia, a Freemantle e a SP Televisão, já têm esses formatos todos reservados e ninguém consegue entrar no mercado. Quando se vai a Cannes ao MIPCOM tentar comprar formatos, já está tudo reservado e os canais não arriscam em ideias novas porque a pressão é muito alta.

Compra-se e faz-se o Big Brother durante 20 anos porque funciona. Não se compra uma ideia minha ou sua porque não se sabe se funciona.

M&P: Quais são os vossos cargos e funções?

IRC: Somos os dois codiretores executivos da Snack Portugal e as nossas responsabilidades e funções definiram-se organicamente. Conhecemo-nos há 20 anos e nunca nos sentámos a dizer ‘eu faço isto, tu fazes aquilo’.

O Pedro é totalmente criativo e faz a parte criativa e técnica, de criação de equipas e realização, enquanto eu sou mais de números, estratégia, pagamentos, atendimento e gestão de clientes.

Temos equipas subcontratadas, que fazem captação e edição de imagem, maquilhagem e guarda-roupa, por exemplo. O gabinete jurídico está em Portugal, a parte estratégica está em Itália, a inteligência de dados e o casting de criadores está no Brasil.

 

Unidos na reinvenção no digital
–––

Meios & Publicidade (M&P): Do que é que vocês estavam à procura?

Pedro Filipe-Santos (PFS): Eu e Inês, quando nos encontrávamos, estávamos sempre a ver qual seria o próximo passo. Tentava perceber como é que podia transformar as marcas e os formatos que fizemos na Briskman em algo 100% digital.

Por coincidência, surgiu a Snack com o conceito ‘always on’, que é o que sempre fizemos, mas como uma lógica de produção sustentada por dados e apenas para o digital, sem levar os camiões de equipamentos e de luzes como na publicidade, sem ter as fichas técnicas com 150 pessoas como é em televisão, com estruturas quase de guerrilha, pequenas e leves, que consigam ser absolutamente rentáveis e exequíveis porque esmagam o preço na fonte, na produção, mas conseguem o objetivo que é ter conteúdos diários, semanalmente.

M&P: Já estavam alinhados para fazer isso?

Inês Ramada Curto (IRC): Estávamos alinhados para fazer ‘branded content’, mas a Snack deu-nos uma visão de negócio em que era possível crescer e escalar muito mais rápido, porque já tinha uma estrutura pensada, trabalhada e sólida, no Brasil.

Concluímos que fazia todo o sentido explorarmos o que queríamos fazer através da Snack, que tinha ainda o lado data driven que não tínhamos pensado inicialmente.

PFS: Não tínhamos uma estrutura montada, estávamos a definir o que é que podíamos entregar que fosse diferente do que toda a gente faz.

Não íamos acrescentar nada se fossemos montar mais uma agência de comunicação 360 ou de marketing. Somos muito criativos e temos muita experiência, mas há 100 mil pessoas que são criativas e têm experiência.

Sobre o autorCatarina Nunes

Catarina Nunes

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“Numa mesma marca podem existir respostas diferentes, mas igualmente eficazes, para desafios semelhantes”

O convite para liderar a direção regional da Nespresso para a Europa Ocidental levou João Pedro Silva, então diretor de marketing da marca em Portugal, a trocar Lisboa por Lausana, na Suíça, em setembro de 2023. Interpretar as necessidades dos mercados que coordena tem sido um desafio

Foi, entre 2015 e 2019, diretor de marketing da Nespresso em Itália, regressando a Portugal para assumir a direção de marketing da filial portuguesa da marca, entre 2019 e 2023. Em setembro do ano passado, João Pedro Silva volta a emigrar, desta vez para a Suíça, para liderar a direção regional de marketing da Nespresso para a Europa Ocidental, a partir de Lausana.

Interpretar as necessidades dos nove mercados que coordena (Alemanha, Áustria, Bélgica, Espanha, França, Luxemburgo, Países Baixos, Portugal e Suíça) para definir e implementar estratégias que podem variar de país para país tem sido o mais desafiante.

Na função atual, João Pedro Silva considera que há um cuidado em olhar para um horizonte temporal ainda mais longo, com uma maior imersão estratégica e necessidade de ampliar o conhecimento das culturas e do consumidor.

“É preciso aceitar que, numa mesma marca, podem existir respostas diferentes, mas igualmente eficazes, para desafios e oportunidades semelhantes”, defende.

Trabalhar no estrangeiro era uma ambição ou foi uma circunstância?

Esta é a minha segunda experiência de expatriação. A primeira foi em Itália, onde tive o privilégio de liderar o marketing da Nespresso durante quatro anos. Confesso que o desafio de gerir a marca no mercado que viu nascer o conceito do café expresso ditou boa parte da vontade de partir.

Na Suíça, tenho uma responsabilidade muito diferente, a de apoiar vários mercados da zona da Europa Ocidental. Ambas as experiências foram circunstanciais e nunca conduzidas pela ambição de sair de Portugal, onde mantenho família e amigos.

É muito diferente trabalhar na Nespresso na Suíça do que em Portugal e quais são os desafios que encontrou na integração?

As responsabilidades e o exercício da influência no mercado, em comparação com a da sede, não podem ser comparáveis, pela sua natureza totalmente distinta.

Existe na função atual, para além da observação da evolução quotidiana do negócio, um cuidado em olhar para um horizonte temporal ainda mais longo, com uma maior imersão estratégica e uma necessidade de ampliar o conhecimento das culturas e do consumidor.

É preciso aceitar que, numa mesma marca, podem existir respostas diferentes, mas igualmente eficazes, para desafios e oportunidades semelhantes. Do ponto de vista pessoal, os desafios são sempre os de encontrar o equilíbrio social e pessoal, enquanto damos resposta aos novos desafios profissionais.

Neste aspeto, a Suíça é um país fácil e acolhedor, com uma comunidade de portugueses e de expatriados que facilita igualmente a integração, para além da possibilidade de praticar atividades relacionadas com a natureza, algo que valorizo.

Está atento ao que se vai fazendo em Portugal em marketing e publicidade ou está focado no que está a ser feito no país onde trabalha?

A minha atual função obriga-me a ter uma visão multimercado, de forma a compreender as dinâmicas económicas e de marketing de cada país e geografia. Tendo o mercado suíço e o português como parte dos países da minha zona de responsabilidade, sou exposto regularmente ao que se passa nestes dois mercados.

Como mata as saudades de Portugal e do que é que sente mais falta?

A subscrição de meios informativos portugueses continua ativa e sigo atentamente tudo o que se passa no nosso país. As saudades são da família e dos amigos, da minha cidade de Lisboa e da sua luz, do azul do céu que vemos entre o verde dos pinheiros do Banzão, dos areais que vão de Tróia à Comporta, da energia das ondas e do cheiro único a maresia que as nossas praias atlânticas nos dão e, claro, saudades do nosso peixe.

Regressar a Portugal é uma meta a curto, médio ou longo prazo? Porquê?

Tenho por hábito dizer que, no livro da minha vida, só tenho escrito o epílogo e esse será seguramente em Portugal. Até la, deixarei que a vida se encarregue de me mostrar o caminho, como tem feito até hoje.

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PodCamp Summer ensina jovens a criar o seu podcast

A iniciativa pretende habilitar os jovens entre os 14 e os 21 anos com as competências necessárias na criação de conteúdos envolventes e na transmissão de uma mensagem de forma cativante e clara

O programa de verão PodCamp Summer, da Escola Portuguesa de Podcasting, pretende ensinar os jovens a criar o seu próprio podcast e decorre de 1 a 9 de julho, através da plataforma Zoom. O programa tem como objetivo garantir que no final os participantes adquiriram as competências necessárias para criar conteúdo envolvente e transmitir uma mensagem de uma forma cativante e clara.

“É o segundo ano que lançamos este programa que, na sua primeira edição, teve uma recetividade muito positiva. Despertou o interesse dos pais e, sobretudo, dos jovens. Seja através de uma conversa descontraída sobre as suas paixões, entrevistas inspiradoras ou até mesmo para contar histórias emocionantes do seu hobbie, esta iniciativa demonstra que o podcast é, ou poderá ser, um reflexo autêntico daquilo que cada jovem é e gosta”, explica Liliana Marques, fundadora e diretora da Escola Portuguesa de Podcasting, citada em comunicado de imprensa.

A iniciativa destina-se a jovens entre os 14 e os 21 anos, divididos em dois grupos. Para os jovens entre os 14 e os 17 anos (turma 1), o horário das sessões ocorre entre as 10h e as 12h. Já para os jovens entre os 18 e os 21 anos (turma 2), o horário das sessões é das 14h às 16h. Liliana Marques é a mentora que estará ao lado dos jovens participantes, fornecendo orientação prática e recursos para os ajudar a criar um podcast.

“O podcast é uma forma poderosa de expressão, oferecendo especialmente aos jovens mais tímidos e introvertidos, a oportunidade de partilharem as suas ideias, opiniões e paixões com o resto do mundo, pelo que o PodCamp Summer foi criado para permitir que estes expressem as suas mensagens de forma autêntica e impactante, mesmo sem aparecer”, acrescenta a fundadora e diretora da Escola Portuguesa de Podcasting, .

O PodCamp Summer é limitado a 20 lugares e as inscrições já se encontram disponíveis no site.

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“O investimento publicitário real deve andar nos €800 milhões. Pode parecer muito, mas é um valor baixo”

Em entrevista ao M&P, Alberto Rui Pereira, CEO da IPG Mediabrands Portugal, aponta os desafios que se colocam às marcas e a quem as gere e planeia. Além da falta de métricas fiáveis, critica os milhões desperdiçados em campanhas publicitárias que não atingem objetivos e anuncia o lançamento de uma nova unidade de negócio no grupo que lidera

A IPG Mediabrands está a preparar o lançamento de uma nova unidade de negócio, que alia a gestão de relacionamento com o cliente à automatização de marketing. Em entrevista ao M&P, Alberto Rui Pereira, CEO da holding de planeamento e investimentos em media do grupo Interpublic, que agrega agências de meios como a Initiative, explica as razões da aposta.

Põe ainda em causa os rankings de investimento publicitário da MediaMonitor e crítica as métricas atuais, o desinvestimento em estudos de mercado e a aversão dos marketers ao risco, que está a prejudicar as campanhas produzidas em Portugal.

Trabalha há quase 40 anos em publicidade, planeamento de media e estudos de mercado. O que é mais desafiante nestas áreas atualmente?

Conseguir acompanhar a evolução tecnológica e saber explorar essa transformação para extrair o maior valor possível é um desafio muito grande.

Todos os dias, somos confrontados com novas tecnologias, que obrigam a mudanças estruturais na forma como os vários agentes operam internamente. Outro desafio prende-se com a cada vez maior diversidade e complexidade de canais existentes. É preciso ter a capacidade de conseguir, com a tecnologia e informação disponível, potenciar a eficácia da comunicação.

Ao nível dos consumidores, temos várias gerações com comportamentos e consumos de media completamente distintos. Estamos num processo evolutivo e, no meio desta transição, apanhamos parte do modelo anterior.

Como é que se chega a todos os consumidores, em termos de media?

Com mais informação e aqui a tecnologia ajuda muito. É preciso ter a capacidade de identificar, a cada momento, quais são os segmentos mais significativos e conseguir conciliá-los, porque muitas vezes as marcas estão a falar para gerações diferentes ao mesmo tempo. Claro que se tentam focar naquelas que são as primordiais, mas há essa complexidade, efetivamente.

Invisibilidade dos anúncios obriga a pressão de media

No Festival CCP discutiu-se a questão da taxa de invisibilidade dos anúncios, que oscila entre os 80% e os 90%. É esta a sua perceção?

A questão da invisibilidade prende-se, cada vez mais, com o investimento e com o ruído publicitário que se cria. As métricas que são usadas ainda não estão a conseguir acompanhar a necessidade de medir o efetivo retorno.

Não estou a falar da comunicação que é direcionada para vendas, porque nas campanhas de performance fazemos medições. Sabemos efetivamente quantos ‘leads’ e quantas vendas foram gerados e que conversão é que foi feita. Mas quando estamos a falar de branding e de construção de marca, as métricas que existem são muito limitadas para aquilo que é a necessidade de informação atual.

Estão muito centradas na probabilidade de visualização do anúncio, ao contrário das que já estão a ser usadas nos mercados mais sofisticados, como a métrica da atenção ou a da reação emocional a um conteúdo, que se começam a aproximar muito da memorização e da recordação publicitária.

Com métricas ainda muito limitadas, que se prendem muito só com a audiência, analisa-se apenas a probabilidade de visualização.Essa informação acaba por ser irrealista, porque podemos abrir um vídeo no YouTube e não o ver, mas isso é contabilizado estatisticamente como uma visualização.

Sim, essas métricas são distorcidas. Existe a probabilidade de ver um anúncio, mas não há a certeza de que foi visto efetivamente. Posso estar à frente de um televisor e não estar a ver nada. Mas a partir do momento em que fui medido como audiência, passei a contar como tal, ainda que não tenha retido nada. Há um desperdício efetivo.

Esse desperdício pode ser medido?

Sim. Há uma frase, penso que do David Ogilvy, que dizia que 50% da publicidade era desperdício, só não se sabia que parte desses 50% é que o era. Quando hoje se começam a medir métricas como a atenção, começa-se a ter informação.

No último congresso da Associação Portuguesa de Anunciantes, houve uma intervenção de uma especialista, que trabalha num instituto internacional que já dispõe de muita informação sobre a captação de atenção, que disse que lamentava informar que esse rácio agora já não é de 50/50 mas de 90/10. 90% das campanhas estão claramente abaixo dos níveis de atenção que deviam ter.

Por que é que isso acontece?

Prende-se muito com a criatividade. Estes 90/10 ou 80/20 são dados factuais, tais como os que nos indicam que 50% do incremento de vendas é provocado pela publicidade. Ou seja, 50% vem da criatividade, mas os outros 50% não vêm dos media.

A segunda variável é a força da marca, que por si só já provoca esse efeito. Os componentes de media são apenas a terceira variável. A criatividade é a variável mais forte, que infelizmente, nos últimos tempos, tem sido a componente menos investigada, a menos medida.

A mais descurada?

Sim, porque os media medem-se com as audiências. Mede-se a recordação, mas não se sabe bem de onde é que ela vem, se vem dos media ou da criatividade. Sabemos que vem dos dois e que quando funciona, funciona bem, mas não se sabe porquê e sucede o mesmo quando falha.

Nesses casos, falhou a criatividade? Falhou a estratégia de media? Não se consegue perceber e deveria haver uma investigação mais profunda.

Também é verdade que, fruto das pressões que existem nos orçamentos de marketing no mercado português, o número de estudos sobre marcas tem vindo a diminuir. Hoje, estuda-se menos as marcas e o impacto da publicidade, das ideias e da criatividade.

Investimento em TV e vídeo desperdiçado

Há marcas, como a Worten, que assumem que só gastam 1% do orçamento de marketing em estudos de mercado. Sim, não se faz essa medição e há outra variável muito importante. Ao mesmo tempo que se procura sempre potenciar resultados de curto prazo, por força da pressão da rentabilidade, a vontade de arriscar também é menor, porque se corre o risco de não acertar.

Para não voltarmos a falhar é preciso identificar o que correu mal. Se há uma aversão ao risco, vai-se pela norma estabelecida porque algum resultado essa estratégia irá gerar. Esta resistência ao risco, o ser mais disruptivo e diferenciador, custa dinheiro.

Quando a publicidade e a comunicação partem da ideia, a criatividade não faz a diferença e acaba por se ter de fazer a diferença pela pressão publicitária. Neste caso, a marca não se diferencia pela ideia nem pela mensagem, mas pela frequência, o que custa muito dinheiro às marcas.

De acordo com umas projeções nos Estados Unidos em 2023, estamos a falar de 228 mil milhões de dólares [€209,4 mil milhões] desperdiçados por ano. Isto corresponde a entre 60% e 70% do investimento global que é feito em televisão e vídeo que é desperdício. É dinheiro que não era necessário, se a criatividade cumprisse integralmente o seu papel.

É a criatividade que está a falhar ou é o investimento em criatividade que não está a ser feito?

A criatividade não está a falhar. Não está é a ser suficientemente diferenciadora nem disruptiva para cumprir um papel integral, tendo de ser compensada com repetição de media.

Isso sucede por causa da aversão ao risco?

Por muita aversão ao risco, por não se poder falhar, quando falhar faz parte do processo. Tudo o que é inovação e disrupção pode falhar. Muitas marcas só sobressaem com a repetição de mensagem, por pressão publicitária.

Contra mim falo mas, ao mesmo tempo, isto é uma defesa da indústria. Mostrar que há muito desperdício, e que isso não é relevante, põe em causa o próprio papel da publicidade. Se tenho um desperdício de 80% ou 90%, deveria pensar em fazer as coisas de outra maneira, porque este desperdício não é sustentável.

Como é que se ultrapassa esta situação?

Reforçando a medição, medindo mais e melhor, incluindo a componente mais criativa, e, ao mesmo tempo, sendo mais audaz e disruptivo.

Um estudo vosso referia que, em 2021, a televisão absorvia 50% do mercado publicitário em Portugal, uma das maiores quotas na Europa Ocidental. Estimava-se que crescesse 5% em 2022 e continuasse essa trajetória em 2023. Qual é o panorama atual?

A televisão está a perder quota de mercado, já está abaixo dos 50%, e esta é a tendência global. Em Portugal, estamos a fazer o percurso mais lento, porque ainda temos uma estrutura etária com uma média muito elevada e mais de metade da população é analógica.

Até pode ter smartphones, computador pessoal e recorrer imenso às redes sociais, mas, na essência, tem um comportamento analógico. Prefere ver televisão linear do que televisão diferida.

Está muito habituada a ver os programas ao vivo e a ter atitudes mais passivas no consumo de conteúdos. Isto nunca vai mudar. O consumo de televisão em Portugal ainda é muito elevado e vai continuar a ser nos próximos tempos.

A televisão também tem vindo a mudar. A digitalização de grande parte dos conteúdos de televisão está a mudar a forma como os conteúdos são oferecidos em plataformas digitais. Assiste-se a uma pequena transformação em Portugal mas, para já, é ainda muito pequena.

Qual é a sua expressão?

De acordo com os últimos números, há mais de um terço de lares portugueses com televisão conectada, com televisões inteligentes, mas o número de lares que as usa com essa funcionalidade é muito reduzido. As pessoas têm televisões avançadas, mas usam-nas como se fossem televisões lineares.

Não as utilizam para aceder à internet nem para ver vídeos do YouTube. A tecnologia anda sempre mais depressa do que o consumo e do que a sua real utilização. Em Portugal, inevitavelmente, a televisão vai continuar a perder peso. A rádio, o áudio, vai ganhar força. A publicidade exterior também, a digitalização do outdoor deu-lhe outra dinâmica.

Ainda faz sentido as marcas investirem em televisão?

Faz, para tudo o que sejam marcas transversais, mais ‘mainstream’ e com públicos mais abrangentes.

A que público é que chegam? As novas gerações veem televisão?

Veem, mas com um consumo não linear. Grande parte da população portuguesa tem mais de 45 anos e o poder de compra está nesta geração, não está nos jovens que, infelizmente, têm salários baixos. As marcas sabem que os ‘targets’ com um potencial maior são os mais velhos. É claro que têm de salvaguardar os futuros consumidores e falar para os mais novos.

Mas se os anunciantes fizerem um equilíbrio entre televisão e digital, entre televisão e vídeo, apanham todos os segmentos. Se a maioria da população ainda consome televisão, é natural que a maioria do investimento vá para lá. Porque, mesmo com todas as limitações de medição de retorno que ainda existem, sabe-se que a televisão gera muito retorno.

Quando as marcas fazem promoções televisivas, há uma resposta imediata. Também não é por acaso que a construção de marca ainda se faz muito na televisão.

Porquê?

Pelo tipo de conteúdos. São filmes publicitários mais longos, que permitem contar uma história, não é como nos vídeos, que têm de ser curtos. A prova está nas marcas digitais, que nasceram e existem apenas no digital e vão para a televisão comunicar, como o Standvirtual e o OLX, muito ligadas ao comércio eletrónico.

Todas estão a investir em televisão para ganhar reforço de marca, precisam de notoriedade. Isto não acontece só em Portugal, mas aqui verifica-se mais do que em outros mercados.

A Mediaprobe, que mede a relação emocional dos espetadores com os anúncios, indica que a partir do décimo anúncio, as pessoas não retêm informação, o que significa que as marcas estão a desperdiçar dinheiro.

De que forma os blocos publicitários extensos são um problema?

Isso não tem a ver com o meio, tem a ver com a forma como a publicidade está organizada dentro do meio. Nos Estados Unidos não há intervalos de 15 minutos, fazem-se mais intervalos e mais curtos.

Por que razão Portugal não segue esse caminho?

É uma pergunta que me faço muitas vezes. Há um certo conflito entre os diretores comerciais e os diretores de programas. Os diretores de programas não querem muitos intervalos, porque potenciam a mudança de canal. Mas também questiono se ter intervalos de 15 minutos não potencia a saída do canal.

Se calhar, potencia mais e até cria uma certa irritação no espetador, que acho que é pior. Lá fora, fazem-se mais intervalos com três ou quatro minutos e, no meio, exibem-se pequenos conteúdos do próprio canal, que não são autopromoções, são histórias de um minuto, que fazem toda a diferença.

Porquê?

Uma das coisas mencionadas na apresentação da Mediaprobe foi a questão da reação emocional. As pessoas reagem melhor a conteúdos emocionais, sejam publicitários ou não. Ao inserirmos um desses conteúdos no meio de um intervalo curto, não há um desgaste tão grande.

E, se esse conteúdo tiver características emocionais, cria-se um pico e os spots que vêm a seguir beneficiam com isso. Os canais deveriam olhar para a forma como estão a organizar a oferta comercial e adotar este modelo.

Há aqui uma certa inércia, ninguém quer dar o primeiro passo. Mas, no dia em que um o faça, vai obrigar os outros a mexerem-se.

Como é que o storytelling é cada vez mais importante para a construção de marca?

Voltamos outra vez à publicidade. A publicidade é informação, mas também é entretenimento. As pessoas gostam de ver boa publicidade, não gostam de publicidade mediana. Quando há uma boa história, bem contada, que mexe com elas, as pessoas aderem.

TV perde para digital

O investimento em digital crescia 30% ao ano, em 2021, gerando €30 milhões em receitas, e representava 30% do investimento publicitário em Portugal, face a uma média europeia de 60%. Como é que tem evoluído?

Tem continuado a crescer, dois a três pontos percentuais por ano. Há uma parte do digital que é medida. Esses 30%, 32% ou 35% de quota vêm efetivamente das agências, mas há muita comunicação digital que não chega através delas.

Há muitos clientes que fazem diretamente o investimento em digital, que não está a ser medido e é cada vez mais significativo.

Há, por outro lado, muito investimento digital que é feito por ‘startups’ exportadoras, que não têm agências ou que recorrem aos serviços de plataformas como a Google, que também não é medido.

Quais são os dados mais recentes sobre investimentos em digital?

As projeções que fizemos, no final de 2022, apontavam para quotas de digital em Portugal de 38%, quando se falava em 28% ou 29%. Tentando medir esse investimento, encontrámos uma diferença de mais 10 pontos de quota, o que é bastante representativo e significa que hoje pode estar, claramente, acima dos 40%.

Isto significa que a quota da televisão, se calhar, estará mais perto dos 40% e não dos 50%. O investimento digital real é capaz de ser equivalente ao investimento em televisão.

É membro da Associação Portuguesa de Agências de Meios, desde 2007. Planear meios nunca foi tão desafiante como agora, com a explosão do digital?

Pois não. Temos equipas centradas na implementação e otimização de campanhas offline e outras focadas na implementação e otimização de campanhas digitais. Mesmo dentro das digitais existem algumas competências diferentes, porque a programática é uma coisa e o ‘search’ é outra, apesar de haver sinergias.

Depois, há meios que estão semidigitalizados, como o outdoor, que começa a ter uma digitalização muito grande em paralelo com a parte tradicional. As duas coisas têm de estar integradas.

Muitas vezes, para a mesma campanha, temos uma equipa a comprar programática para outdoor e outra equipa a comprar para papel e, se calhar, também para formatos digitais.

Que desafios é que isso traz em termos de gestão interna?

Pedimos que as equipas trabalhem cada vez mais em conjunto e de forma integrada e multidisciplinar, porque as campanhas também o são.

É ter as equipas centradas não nas competências técnicas, mas nos clientes, trabalhando com o mesmo foco e até em conjunto, porque o cliente tem de ter uma visão e reporting integrados.

O mercado ainda não tem métricas únicas que permitam uma total integração, com uma medição ‘cross-media’, a medição atual é feita em parcelas. As métricas de atenção juntam tudo, não estão dependentes da informação de nenhuma plataforma e podemos chegar a conclusões diferentes.

Quando se analisa a informação que existe em outros países, a conclusão é que os meios não respondem todos da mesma maneira no que se refere à atenção.

Que diferenças se encontram?

O cinema é, claramente, o meio que melhor consegue um bom nível de atenção, porque as pessoas estão sentadas e não há dispersão da atenção. Os dados recolhidos mostram que está largamente distanciado dos outros meios.

A ‘conected TV’, integrada num padrão de consumo mais isolado, também obtém melhores resultados do que a televisão linear, que é permanentemente interrompida com intervalos.

Quando se começar a planear, a otimizar e a medir o retorno em termos do nível de atenção e não em termos de audiência ou de contacto, se calhar começamos a mudar o mix todo ou a reequilibrá-lo.

Os vossos clientes já têm noção da necessidade de visão integrada?

Há clientes que estão mais sensíveis ao tema do que outros, mas a qualquer cliente que se fale disto, mesmo que não esteja muito sensível inicialmente, pelo tipo de produto ou de evolução tecnológica que tem na sua organização, acaba por ser sensível, porque isto é fácil de perceber.

Referiu o crescimento da publicidade exterior, impulsionado pela digitalização. Por que razão o outdoor está a renascer?

Deixou de ser apenas estático, transformando-se num suporte altamente dinâmico. A duração das campanhas não tem de ser sete dias, como antes, pode ser de sete horas, e os painéis digitais podem durar apenas um dia.

O dinamismo também está na criatividade, que pode mudar várias vezes durante o dia, adaptando-se à temperatura, à luminosidade ou a qualquer informação que tenha recebido, de forma imediata.

Há uma grande variedade de formatos, o que nos permite combinar suportes, digitais e não digitais. Tem ainda a vantagem de ser um meio de forte cobertura, porque está na rua. Uma pessoa só não o vê se não quiser ou se não lhe despertar atenção, mas a probabilidade de ver os anúncios é grande.

Jornais em papel não vão desaparecer

Que repercussões tem tido no planeamento de meios o desaparecimento crescente de jornais e revistas?

O que aconteceu foi que tínhamos, inegavelmente, títulos a mais tendo em conta a dimensão do mercado. Não tínhamos leitores para tantos títulos, que só iam sobrevivendo, porque havia muito investimento publicitário na imprensa, que muitas vezes era mais baseado na boa vontade, em parcerias ou em permutas.

Hoje, em dia, as marcas continuam a ter imprensa em papel, mas só sobreviveram os mais fortes. A imprensa em papel está a sofrer globalmente. Os nossos níveis de penetração de investimento em imprensa até já devem ser inferiores aos de outros mercados.

Nos mais sofisticados, a imprensa tem mais peso do que em Portugal porque os hábitos de leitura em papel ainda são muito grandes. Os níveis de leitura em papel são muito baixos.

Sempre o foram, mas agora são ainda menores. Quando as marcas vão para o papel, podem conciliá-lo com o digital e os níveis aumentam substancialmente. O papel tem virtudes que o digital não tem.

Quais são as virtudes mais fortes do papel?

A leitura do digital é mais imediata, mais curta, tem um dinamismo diferente, mas o papel permite uma relação completamente diferente. O tempo e o grau de atenção que são dedicados à leitura são diferentes, podemos andar para trás e para a frente com o jornal.

O próprio jornal pode circular em vários sítios. O detalhe de informação que se pode dar é diferente. As pessoas têm alguma aversão a ler textos longos no digital, que não se presta a isso.

Não é por acaso que a leitura de livros em papel, nos Estados Unidos, voltou a roubar quota aos digitais, nos últimos anos.

Os jornais em papel podem vir a desaparecer no futuro próximo?

Os jornais em papel não vão desaparecer. Vão é ter uma oferta de conteúdos diferente da que têm hoje. Quem procura uma informação imediata não a vai procurar num jornal em papel.

Mas, se quer uma grande reportagem, uma entrevista ou um artigo mais complexo sobre um tema, pode tê-los no papel. Muito provavelmente, os jornais irão especializar-se nestas temáticas, produzindo conteúdos que podem ser complementados com conteúdos digitais. Há conteúdos que vão ficar no digital e que já não irão para o papel, as duas coisas vão conviver.

Quer os clientes quer as agências, sejam de media ou criativas, estão a subvalorizar a imprensa em papel. Há milhares de pessoas que compram jornais todos os dias e, se o fazem, é por alguma razão. As marcas descurarem isso é um erro, mas a responsabilidade não é só das marcas, é também das agências criativas e de media.

Há várias agências de comunicação e até criativas a fazer planeamento de meios. Isto é concorrência desleal?

Não.

Mas estão suficientemente habilitadas para o fazer?

Pessoalmente, acho que não. Cada um tem o seu ‘core business’, as suas competências. É legítimo que, num mercado concorrencial, todos possam fazer tudo. Normalmente, ninguém é bom a fazer tudo e isso é cada vez mais difícil.

As próprias consultoras há muito tempo que entraram no negócio das agências de media. Têm o seu papel e território, mas não destruíram as agências de media.

É evidente que concorremos cada vez mais uns com os outros, mas as agências de meios, tal como sucede com as agências criativas, têm um conhecimento do serviço, da forma como é feito e evolui, daquilo que os clientes querem e como tudo se integra, dos estudos que precisamos de ter e como analisamos os consumidores e os concorrentes.

Todo este conhecimento acumulado, que é usado na operação de implementação e de otimização da componente estratégica, ninguém faz como as agências de meios. Podem fazer, mas não fazem tão bem.

As marcas que optam por agências de comunicação para fazer planeamento de meios põem em risco a construção de marca e a credibilidade?

A credibilidade, não acredito. A construção de marca, acredito, porque não têm as competências necessárias para o fazer. A menos que contratem duplas criativas, diretores criativos, mas, mesmo assim, têm de criar essa cultura.

Não é só chegar lá, comprar e trazer. É preciso estarem integrados numa determinada cultura, que é distinta da sua própria dinâmica. Quando se quer fazer tudo, às vezes, não se faz nada.

Intuição X métricas

 

António Fuzeta da Ponte, que saiu da direção de marca e comunicação da Worten para ir para a Nos, assumiu num debate no Festival CCP que na tomada de decisões segue mais a intuição do que as métricas. É possível fazer um bom planeamento de meios com base na intuição?

Sim, porque há duas coisas que ele assegura que tem de ter para o poder fazer. Uma é conhecer muito bem a marca dele, saber para onde quer ir e quais são os valores e a força da marca.

Isto parece uma coisa fácil, mas não é de todo o que acontece no mercado, muitas vezes. A segunda é conhecer muito bem os consumidores, saber para quem está a comunicar e o que está a vender. Quando é assim, posso dar-me ao luxo de seguir essa intuição.

É também vice-presidente da APAP. O setor das agências de comunicação, publicidade e marketing também enfrenta novas dinâmicas. Como é que encara a proliferação de microagências?

Faz parte da dinâmica do mercado, tem tudo a ver com talento e ideias, que podem haver numa agência grande como numa microagência. Algumas têm a capacidade de gerar uma grande campanha, mas não têm infraestruturas para a implementar.

Mesmo as agências criativas não servem um cliente só com boas ideias, mas com um serviço que vai muito além disso. Fazem quase um aconselhamento de branding e de desenvolvimento da marca, há uma componente de abordagem estratégica muito importante do ponto de vista criativo.

Essas agências pequenas têm o seu papel e têm clientes, com um determinado tipo de características. Mas as grandes marcas têm necessidades que vão muito para além de uma boa campanha e só as agências grandes e as médias é que têm a capacidade de as satisfazer.

Qual é a relevância dos rankings de investimento publicitário da MediaMonitor, que não refletem os preços reais, sem descontos nem rappel, nem os investimentos diretos?

Esses dados já não refletem a realidade, nem sei bem o que refletem. Primeiro, a maior parte dos meios já não se compra por tabelas. Os números estão sobredimensionadíssimos. Não digo que esses dados não sejam relevantes, também os usamos.

Quando o fazemos, tentamos aplicar-lhes os descontos médios que o mercado faz aos vários meios para os ajustar e tentar obter uma realidade mais próxima. A tabela dá uma ordem de grandeza, mas se tivéssemos dados suficientes, baseados já em projeções de investimento líquido, poderíamos fazer um trabalho de projeção a nível do meio, do segmento de mercado, das marcas e das agências.

Nem sequer existe a possibilidade de haver rankings, quanto muito há um mix de meios, o que já é bom. Mas quando comparamos este mix de meios com o mix de meios da Marktest a preços de tabela, não bate a bota com a perdigota.

Se aplicasse os descontos em televisão, estamos a falar de descontos na casa dos 95%, 96% ou 97%. Descontos na ordem dos 97% são uma coisa absurda. Mas também não há dados melhores e, à falta de melhor, consideram-se esses números, que são cada vez menos relevantes.

Quanto é que vale, realmente, o mercado publicitário nacional?

Os números que tentamos projetar, com base no investimento líquido das agências, andam perto dos €600 milhões. Mas se começássemos a considerar todo o muito investimento que não passa por agências, os números seriam diferentes.

Como no digital, esse investimento é significativo, deve andar na casa dos €800 milhões. Pode parecer muito, mas é um valor baixo. Portugal terá o investimento publicitário médio per capita mais baixo da Europa.

Se olharmos para Espanha, o mercado espanhol é 10 vezes superior ao nosso e o PIB deles não é 10 vezes superior ao de Portugal, o que significa que o nosso mercado publicitário está muito aquém daquilo que deveria ser.

Branded content precisa de medição de retorno

É membro do board da Branded Content Marketing Association Portugal, desde 2021. Qual é a representatividade do branded content em Portugal?

Não disponho de números sobre isso, nem vou arriscar. Mas, mesmo para os canais de televisão, já é uma fatia importante das receitas. A integração das marcas nos conteúdos e até o desenvolvimento de conteúdos específicos para marcas é algo que se faz cada vez mais.

É uma aprendizagem, estamos todos a aprender a fazer branded content de forma eficaz. Há um aspeto que ainda não está em cima da mesa como uma coisa premente, embora para algumas marcas já o comece a ser, que passa por começar a medir o retorno do branded content.

Essa medição ainda não é feita?

De forma muito consistente, não. Por muito daquilo que tem sido feito lá fora, sabe-se que funciona e acrescenta valor à marca, mas não se sabe exatamente quanto. Tem que se trabalhar num conjunto de KPI que possam ser medidos com alguma regularidade.

Até para tranquilizar as empresas que investem em branded content, porque quando um diretor de marketing decide alocar essas verbas tem de prestar contas a alguém.

Em dezembro de 2023, a IPG Mediabrands lançou o Mediabrands Content Studio. Seis meses depois, qual é o balanço que faz?

É um balanço muito positivo. Esta unidade já existia, mas estava dispersa. Tínhamos serviços criativos de branded content dentro de uma agência digital, a Reprise, e serviços de produção digital, que também estavam nesta agência, tal como os influenciadores e a gestão de redes sociais.

Quisemos pegar nestas competências para ter todos esses elementos interligados na mesma unidade. A vantagem é que as pessoas trabalham mais perto umas das outras, são coordenadas pelas mesmas equipas, o que gera sinergias. Hoje, já representa uma fatia muito interessante da nossa receita e tem tudo para crescer.

O que é que as marcas pedem e com quais têm trabalhado mais?

Prestamos muitos desses serviços a muitos dos nossos clientes, não a todos, e temos alguns clientes que são só clientes nessa área, nem sequer são clientes tradicionais. Ganhámos no ano passado um cliente grande, a Galp, que está a trabalhar connosco na parte digital, mas não é cliente das nossas agências offline.

Temos todos os serviços de performance e de media paga e digital com a Galp, mas também temos serviços de produção e de criatividade digital. A Eleven Sports trabalha connosco nessas áreas, mas temos alguns clientes importantes que não o fazem.

É interessante ter competências criativas numa agência de media, não só para prestar estes serviços, mas para poder suportar também estratégias e ideias nossas, e até a nossa componente digital.

O Mediabrands Content Studio trabalha também marketing de influência. Apesar de as marcas estarem a investir cada vez mais nesta área, há estudos que questionam a sua eficácia. Qual é a sua posição?

Esse é um bom tema. Olhamos para os influenciadores como um canal de media e não como uma coisa à parte. É como usar áudio ou vídeo, são conteúdos que as marcas utilizam para comunicar. A diferença é que os conteúdos não são feitos pela marca, mas têm de ser integrados na estratégia da marca.

Se os influenciadores forem vistos como um canal de media, e temos ferramentas que o permitem fazer – como outros concorrentes terão – podemos olhar para um determinado segmento e indicar aquilo que um influenciador acrescenta e apontar os KPI que posso medir. Se usar dois influenciadores, eles complementam-se ou estão a canibalizar-se?

Estão a entregar resultados concretos e objetivos ou não? Se for usado de uma forma integrada, pode acrescentar valor à comunicação. Se for visto desgarradamente, porque é tratado desgarradamente, é natural que esteja a perder cada vez mais relevância.

A IPG Mediabrands fundiu a Reprise com a Mattermind, em 2023, e criou a Kineso. Como é que estes processos internacionais afetam o negócio em Portugal?

Afetam positivamente. O grupo fez uma transformação, em que tinha várias unidades digitais que foram integradas numa única. Isto permite sinergias, que os processos que sejam iguais em todo o lado, ter equipas mais próximas umas das outras e uma maior formação. Ainda estamos na fase de consolidar a integração, a ajustar e afinar muita coisa.

Aposta em relação de cliente e marketing de automação

Que novos projetos e investimentos tem para 2024?

Criámos uma unidade que ainda não comunicámos. Não é segredo porque já existe e começou a ser apresentada aos clientes, até já estamos a fazer alguns trabalhos. Vamos pôr-lhe uma marca e comunicá-la num evento ainda antes do verão ou logo a seguir.

O nome já está registado, mas não posso ainda indicá-lo porque estamos no período de confirmação, que demora três meses, e esse prazo ainda não terminou.

Com que marcas está a trabalhar e a que área se dedica?

Ainda são pequenos trabalhos que estamos a desenvolver para clientes nossos, como a Super Bock, a Sumol Compal, a Unilever, a Cofidis e a Galp. É uma área nova que tem a ver com gestão de relação de cliente e marketing de automação, com um conjunto de serviços que não são de media de forma direta mas são-no de forma indireta. Tem também a ver com dados primários.

Abrange inteligência artificial e como é que estão envolvê-la nos serviços que prestam?

Está dentro dessa unidade também, que presta um serviço de aconselhamento nessa área, mas na nossa operação já usamos muitas ferramentas de IA. Temos o nosso ‘chatbot’, que foi feito o ano passado, em parceria. A Google desenvolveu-nos um só para a área da publicidade, marketing e comunicação.

A IA vai ser uma revolução ou a ‘montanha que pariu um rato’?

Vai ser uma revolução. A IA já nos facilita a vida há muito tempo, não apareceu agora, os nossos telemóveis estão cheios dela. Muitos dos sistemas das plataformas da Meta, do Google e do TikTok estão carregados de IA.

Vai-nos facilitar ainda mais a vida com a automatização de processos, em que a gestão e otimização das campanhas vai ser mais automática. Ainda há muito trabalho manual pelo meio mas, daqui por uns tempos, esses processos vão ser totalmente automáticos.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

Luis Batista Gonçalves

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Cannes Lions

Cannes Lions 2024: Portugal ganha Bronze em Young Lions Digital (atualizado)

Tomás de Matos Almeida, da BBDO, e João Chicau, da VML, (na foto ao centro) receberam um certificado de Bronze nos jovens criativos, em que Portugal teve ainda dois finalistas, um em Design e outro em Filme. O trabalho da Dentsu ‘Dá Espaço à Partilha’, finalista na categoria Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, não foi premiado

A dupla Tomás de Matos Almeida, da BBDO, e João Chicau, da VML, foram distinguidos com Certificado de Honra de Bronze na competição Young Lions, na categoria de Digital, no Festival Internacional de Criatividade Cannes Lions, que termina hoje, 21 de junho.

À final do concurso de jovens criativos chegaram ainda David Canaes, da Fuel, e Francisco Roque do Vale, da VML, em Design, e Francisco Machado, da Judas, e Daniel Gordon, da Trix, em Filme. “Queremos sempre melhor, mas dois ‘shortlists’ e um Bronze é uma excelente prestação dos jovens Young Lions deste ano. Todos, mesmo os que não ganharam, devem estar orgulhosos por terem vindo concorrer ao Cannes Lions. Estão todos de parabéns”, refere em declarações ao M&P Vasco Perestrelo (na foto à dir.), CEO da MOP, representante em Portugal do Cannes Lions, em conjunto com Ana Paula Costa (à esq.).

Os vencedores e as duas duplas que chegaram a ‘shortlist’ integraram a comitiva de sete duplas nacionais que foram a Cannes, para participar no concurso que decorre em paralelo com a competição principal do Cannes Lions. Nos Young Lions concorrem em Cannes as duplas de jovens talentos que se destacaram nos concursos nos seus respetivos países, que em Portugal é promovido pela MOP, em parceria com as marcas que patrocinam cada uma das sete categorias e apresentam um briefing aos concorrentes.

Na categoria Objetivos de Desenvolvimento Sustentável, a última da competição principal do Cannes Lions e cujos Leões foram anunciados hoje de manhã em Cannes, Portugal estava na ‘shortlist’ com o trabalho da Dentsu Creative ‘Improbable Housemates’ (‘Dá Espaço à Partilha’), para a Meo, que não foi premiado.

Sobre o autorCatarina Nunes

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LG escolhe Rui Melo como embaixador e protagonista em nova campanha da Neon (com vídeo)

A campanha, com realização de Helder Mendes, da Neon, estará presente em televisão, digital, publicidade exterior e ponto de venda. No primeiro vídeo, as duas personagens interpretadas por Rui Melo (na foto) partilham o ecrã com a nova geração de portáteis LG gram Pro

O ator Rui Melo é o novo embaixador da LG em Portugal e o protagonista da nova campanha multimeios da marca de eletrodomésticos e eletrónica. Com criatividade e produção da Neon, a campanha utiliza o humor e boa disposição de Rui Melo numa série de episódios e conteúdos, nos quais o ator interpreta duas personagens em simultâneo: o verdadeiro embaixador da marca, que sabe tudo sobre todos os produtos da LG, e o ‘Consumer Guy’ que, através de diferentes personas, faz as dúvidas e comentários que os consumidores colocam nas redes sociais para serem respondidos.

“Quando chegou o momento de eleger o embaixador da marca, a escolha foi óbvia para nós. Acreditamos que o Rui Melo personifica verdadeiramente a filosofia Life’s Good da marca, pois é dono de um sentido de humor único e uma atitude positiva inabalável, além de contar já com uma longa ligação com a LG”, refere Young Soh, coordenadora de marketing da LG Portugal, citada em comunicado de imprensa.

A campanha, com realização de Helder Mendes, da Neon, estará presente em televisão, digital, publicidade exterior e ponto de venda. No primeiro vídeo da campanha, as duas personagens interpretadas por Rui Melo partilham o ecrã com a nova geração de portáteis LG gram Pro. Até ao final do ano haverá mais episódios humorísticos em torno de outros equipamentos da marca. Cada produto tem um spot de televisão e digital com vídeos de 30 a 45 segundos, bem como elementos gráficos e visuais específicos para conteúdos impressos e materiais de ponto de venda.

O ator, que conta com uma carreira de 27 anos, já participou em cerca de 30 espetáculos de teatro e 40 projetos de ficção, entre séries, filmes e novelas. Simultaneamente, tem vindo a desenvolver também um percurso enquanto músico, encenador e criador, sendo o coautor da série Pôr-do-Sol. “Aceitei este desafio da LG porque é uma marca ‘premium’ da qual sou cliente há muito tempo e porque, quando a campanha me foi apresentada, pareceu-me ser muito divertida de fazer. E foi”, refere Rui Melo, em comunicado de imprensa.

 

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Dupla de realizadores da Perfect Storm denuncia racismo estrutural da IA em campanha (com vídeo)

Guto Azevedo e Diego Santana Claudino, realizadores da Perfect Storm em Portugal e da Primo no Brasil, colaboram na campanha de sensibilização da CUFA e da FNA. Idealizada pela agência Africa Creative, também conta com a participação da Favela Filmes

Os Salsa, dupla de realizadores brasileiros constituída por Guto Azevedo e Diego Santana Claudino, do estúdio português de produção Perfect Storm, foram os escolhidos para captar as imagens que dão vida à campanha da Central Única das Favelas (CUFA) e da Frente Nacional Antirracista (FNA), que denuncia o alegado racismo estrutural presente nos conteúdos gerados com recurso a ferramentas de inteligência artificial (IA) no Brasil.

Desenvolvido pela produtora Primo em colaboração com a Africa Creative e a Favela Filmes, braço audiovisual da CUFA, o filme The Prompt Bias tem fotografia de Fábio Polito, soube o M&P. O anúncio apela à monitorização e ao ajustamento das ferramentas de IA, mostrando um homem negro a pedir a um ‘chatbot’ para gerar a imagem de um homem a assaltar um carro num semáforo de um bairro violento. Apesar de não fazer qualquer referência a uma etnia ou a um tom de pele na requisição, o que obtém é um homem negro de arma em punho.

“Numa das nossas pesquisas de rotina, fomos confrontados com esse chocante viés racista naquela que é uma das mais prestigiadas plataformas de geração de imagens”, recorda Diego Santana Claudino. “Sentimo-nos imediatamente compelidos a reproduzir aquela experiência e compartilhar o nosso sentimento de perplexidade perante uma série de imagens impregnadas de preconceitos, transpondo-o para um filme”, acrescenta Guto Azevedo.

A intenção da campanha é combater as desigualdades sociais através da sensibilização para o problema, uma realidade confirmada pelos Salsa, dupla de realizadores que já trabalhou para marcas como a Coca-Cola, a Ikea, a Adidas, a Decathlon, a Pfizer, a Citroen, a Toyota e a Chevrolet.

“É um privilégio, para a Perfect Storm, podermos apresentar esta solução de realização única no mercado. A dupla de realizadores Salsa é capaz de comunicar de forma universal, transmitindo emoções e sensações de maneira eficaz, resultado da vasta experiência de trabalhar com marcas globais, o que lhes confere uma perspetiva de comunicação única, que é exatamente aquilo que procuramos”, refere André Valenti Gaspar, produtor executivo e sócio da produtora Perfect Storm.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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Adclick Group abre segundo escritório em Lisboa na sequência da fusão da Adclick com a Wace e a Inphluent

Fusão das três empresas dá origem ao Adclick Group, em que a integração das operações de forma coesa, para manter a consistência dos serviços que as três agências prestavam, é um dos maiores desafios. O novo grupo empresarial dedica-se ao marketing de influência e marketing de conteúdo baseado em dados

O Adclick Group, que resulta da fusão da agência especialista em ‘paid media’, performance e criação de audiências Adclick com a agência especialista em marketing de conteúdo Wace e com a agência integrada de marketing de influência e criação de conteúdo Inphluent, vai abrir um segundo escritório em Lisboa para reforçar a oferta de serviços e dar apoio à delegação do Porto. “Esta fusão cria uma entidade altamente especializada em content marketing data-driven, uma área de crescente relevância no marketing digital”, explica ao M&P Bruno Salomão, diretor de crescimento da nova organização.

Liderado por Nuno Soares, o Adclick Group beneficia da sinergia criada entre as três empresas para propor aos clientes uma arquitetura de ações comunicacionais coesa e estratégica. “Ao combinar as forças das três agências, o Adclick Group oferece uma gama de serviços integrados que cobrem todo o percurso do consumidor digital. Esta combinação única permite-nos desenvolver estratégias de marketing digital abrangentes, personalizadas e baseadas em dados, garantindo que os clientes se destaquem num mercado cada vez mais competitivo”, esclarece o CEO do Adclick Group.

Integrar as operações de forma coesa para manter a consistência dos serviços que as três agências prestavam é um dos maiores desafios. “Quando planeámos a fusão, identificámos que o principal seria alinhar os processos e metodologias a nível interno. Mas, com a vasta experiência da holding Impacting Group e um planeamento meticuloso, conseguimos transformar esse desafio numa oportunidade de sucesso”, afirma Bruno Salomão, revelando que a fusão irá permitir ao Adclick Group “criar um modelo ‘flywheel’, com 44 pessoas com enorme ‘expertise’ nas diferentes áreas”.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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José Cid protagoniza campanha da Olá criada pela WYcreative (com vídeo)

A campanha multimeios tem direção criativa de Carlos Pontes, Tiago Varino e Sérgio Lobo e está presente em televisão, digital e publicidade exterior. O filme, produzido pela Bro e realizado por Chico Gomes, transporta os protagonistas para um mundo paralelo, onde José Cid canta diversos trechos de algumas das suas músicas mais emblemáticas

Sob o mote ‘É bom, ontem, hoje e amanhã’, a Olá recorre ao protagonismo do cantor José Cid e das suas músicas na nova campanha multimeios criada pela WYcreative, para promover o novo gelado Cornetto Brigadeiro, desenvolvido em exclusivo para o mercado nacional.

“O novo Cornetto Brigadeiro reúne todos os ingredientes para surpreender este verão. Um sabor que tem tanto de surpreendente como de inacreditável. Apetece dizer que contado ninguém acredita”, refere o comunicado de imprensa que cita Tiago Varino e Carlos Pontes, diretores criativos da WYcreative, acrescentando que “José Cid era o ingrediente extra que faltava para materializar este pensamento e tornar o novo Brigadeiro no próximo hit de verão”.

A campanha multimeios, que contou com a direção criativa de Carlos Pontes, Tiago Varino e Sérgio Lobo da WYcreative, está presente em televisão, digital e publicidade exterior. O filme publicitário, produzido pela Bro Cinema e realizado por Chico Gomes, transporta os protagonistas para um mundo paralelo, numa praia onde José Cid canta diversos trechos de algumas das suas músicas mais emblemáticas, associadas ao novo gelado.

“A inovação é uma parte fundamental da nossa estratégia. Todos os anos, os consumidores aguardam com entusiasmo pelas novidades da Olá. Este ano, estamos especialmente orgulhosos por apresentar o Cornetto Brigadeiro, um gelado desenvolvido exclusivamente para os portugueses. A nossa campanha, protagonizada pela energia contagiante do José Cid, é uma homenagem à criatividade e ao prazer de saborear algo único e apaixonante”, refere Bernardo Mello, diretor de marketing da Olá, citado em nota de imprensa.

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Havas vai investir €400 milhões em IA e em novo sistema operativo

O novo sistema operativo pretende tirar partido da criatividade, dos meios de comunicação e das capacidades de produção da Havas, com base em IA, dados e tecnologia, facilitando a colaboração global das suas redes e agências e o impulso dos negócios dos clientes

A Havas vai investir €400 milhões em inteligência artificial (IA), dados e tecnologia nos próximos quatro anos, anunciou o presidente do conselho de administração do grupo, Yannick Bolloré, em conferência de imprensa a 18 de junho, no Festival Internacional de Criatividade Cannes Lions. Para além deste investimento, a Havas apresentou uma nova estratégia global para responder às necessidades cada vez maiores dos clientes, com a implementação do novo sistema operativo Converged OS, baseado em IA.

“Com o objetivo de reforçar o impacto positivo para os nossos clientes e contribuir para o futuro da indústria das comunicações em rápida evolução, a nossa nova estratégia Converged vai construir ainda mais pontes do que nunca, entre criatividade, media, produção e tecnologia. Estamos a construir um modelo que é pensado para o futuro, agnóstico em termos de dados e parcerias tecnológicas e perfeitamente interoperável com os sistemas dos nossos clientes, para satisfazer as suas necessidades de forma ainda mais rápida e económica”, explica Yannick Bolloré, presidente do conselho de administração da Havas, citado em nota de imprensa.

O novo sistema operativo pretende tirar partido da criatividade, dos meios de comunicação e das capacidades de produção da Havas, com base em IA, dados e tecnologia, para tornar as suas redes e agências globais ainda mais próximas dos clientes, facilitando a colaboração global e o impulso dos negócios dos clientes. O Converged OS vai estar disponível em todas as redes e áreas de especialização da Havas e será implementado nos próximos meses.

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Cannes Lions 2024 Dia 3: Conheça os vencedores dos Grandes Prémios (com vídeos)

O Festival Internacional de Criatividade entregou, na gala na noite de 19 de junho, os troféus aos vencedores dos Grandes Prémios nas categorias Creative B2B Lions, Creative Data Lions, Direct Lions, Media Lions, PR Lions e Social & Influencer Lions (na foto)

Depois do primeiro dia, em que distinguiu os melhores trabalhos nas categorias de Health & Wellness, Health for Good, Print & Publishing, Radio & Audio, Outdoor e Pharma, e do segundo dia, em que anunciou os vencedores nas categorias de Design, Digital Craft, Entertainment, Entertainment Lions for Gaming, Entertainment Lions for Music, Entertainment Lions for Sport, Film Craft e Industry Craft, a 71ª edição do Festival Internacional de Criatividade Cannes Lions, a decorrer até 21 de junho, entregou a terceira ronda de Grandes Prémios, numa gala realizada na noite de quarta-feira, 19 de junho.

Na categoria Creative B2B Lions, ‘Meet Marina Prieto’, desenvolvida pela David para a JCDecaux, conquistou o troféu máximo. Para demonstrar a eficácia das estações de metro de Madrid como suporte publicitário, a agência espanhola recorreu a Marina Prieto, uma idosa de 100 anos com apenas 28 seguidores no Instagram, promovendo as suas publicações em múpis. Em poucos dias, o perfil da madrilena cresceu 39.285%, alcançando mais de 1,5 milhão de visualizações e um aumento de 13,4% nas interações.

A campanha ‘Room For Everyone’, da McCann Poland para a Mastercard, foi distinguida com o Grande Prémio em Creative Data Lions. O filme publicitário retrata os meses que se seguiram à invasão da Ucrânia pela Rússia, que obrigou 1,55 milhões de ucranianos a fugir para a Polónia, aumentando a população do país em 4%. A vaga de imigração gerou tensões sociais, mas também sinergias que a empresa de crédito desvenda no anúncio.

A campanha ‘The Everyday Tactician’, que já tinha ganho um Grande Prémio na categoria de Entertainment Lions for Gaming, repetiu o feito na categoria Direct Lions. Protagonizada por Nathan Owolabi, a série digital, idealizada pela McCann London para a Xbox, mostra o jogador de Football Manager, que ficou conhecido por ter sido contratado pelo clube inglês Bromley para orientar a equipa, a revelar as táticas de futebol que usou para levar a competir na Liga de Futebol Inglesa pela primeira vez em 132 anos.

Em Media Lions, o Grande Prémio foi entregue à Gut, agência criativa sediada em São Paulo, pela campanha ‘Tá Na Mão’, desenvolvida para a plataforma de comércio eletrónico Mercado Livre. O filme publicitário, destinado a promover a Black Friday no Brasil, foi exibido na TV Globo, transformando cenas de apertos de mão em oportunidades de descontos. Em vez de competir por espaços publicitários convencionais, a plataforma de comércio eletrónico integrou códigos QR em mais de dois milhares de cenas de programas, que, ao serem lidos pelos telespetadores, davam acesso a promoções exclusivas.

Em PR Lions, o vencedor do Grande Prémio é outro repetente. O júri do festival distinguiu a ‘The Misheard Version’, que já tinha ganho o Grande Prémio na categoria Radio & Audio. A campanha da Golin London recupera a canção “Never gonna give you up”, um êxito internacional do britânico Rick Astley. Encomendada pela Specsavers, empresa de serviços de audiologia e oftalmologia, a campanha de sensibilização pretende combater o estigma em relação aos testes auditivos.

Na categoria Social & Influencer Lions, a Ogilvy PR conquistou o Grande Prémio com ‘Michael CeraVe’ (na foto no topo), campanha que desenvolveu para a marca de dermocosmética CeraVe. Protagonizado pelo cantor e compositor canadiano Michael Cera, e tirando partido da semelhança do apelido com o nome da marca, o anúncio mostra o artista a tentar convencer um grupo de dermatologistas que é o autor das formulações dos produtos CeraVe.

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