O jornalista da Sábado fotografado no estúdio da Cofina Media, em Lisboa.
Media :: Noticias

“Estamos a fazer algo que, pelo que tenho conhecimento, nunca foi feito”

Nuno Tiago Pinto é, desde setembro, diretor da revista Sábado, sucedendo a Sandra Felgueiras. Em entrevista ao M&P, aborda a mudança e aponta o que esperar desta nova etapa da newsmagazine da Cofina

Pedro Durães
O jornalista da Sábado fotografado no estúdio da Cofina Media, em Lisboa.
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“Estamos a fazer algo que, pelo que tenho conhecimento, nunca foi feito”

Nuno Tiago Pinto é, desde setembro, diretor da revista Sábado, sucedendo a Sandra Felgueiras. Em entrevista ao M&P, aborda a mudança e aponta o que esperar desta nova etapa da newsmagazine da Cofina

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Nuno Tiago Pinto é, desde setembro, diretor da revista Sábado, sucedendo a Sandra Felgueiras. Em entrevista ao M&P, aborda a mudança e aponta o que esperar desta nova etapa da newsmagazine da Cofina.

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“Estamos a fazer algo que, pelo que tenho conhecimento, nunca foi feito”, comenta o novo diretor da Sábado, sobre a crescente integração entre os projetos da newsmagazine da Cofina e do Correio da Manhã com o projeto televisivo da CMTV, um dos vértices centrais na estratégia desenhada para “fazer crescer a Sábado nas suas várias plataformas”. “A Sábado é obviamente beneficiada em termos de exposição de marca ao ter uma presença constante na CMTV, que é o canal mais visto do cabo e que, em certas ocasiões, acaba mesmo por superar a audiência das televisões generalistas. Não aproveitar essa força seria pouco inteligente da nossa parte”, afirma.

Meios & Publicidade (M&P): Assume a liderança da Sábado depois de ter dirigido interinamente a revista no final de 2021 e na sequência da saída de Sandra Felgueiras, que esteve menos de um ano no cargo. Mudou muita coisa nestes últimos oito meses ou é basicamente a mesma Sábado que dirigiu no final do último ano?

Nuno Tiago Pinto (NTP): A Sábado tem uma estrutura estável e uma equipa dedicada, que se adapta constantemente às necessidades e àquilo que lhe é pedido. Ao longo dos últimos oito meses continuámos um processo de expansão da revista, que já tinha sido iniciado na direção do Eduardo Dâmaso, com a entrada na CMTV. Foram dados alguns passos nesse sentido, nomeadamente com a criação do Investigação Sábado, que é uma aposta para manter. De resto, a Sábado continua aquilo que sempre foi: uma newsmagazine de informação geral, aberta a todos os temas, dirigida a todos os públicos, que procura encontrar ângulos originais e surpreendentes para o leitor.

M&P: A estrutura de direção nomeada no arranque deste ano, que o Nuno integrava também enquanto diretor executivo, tinha “como missão prioritária o crescimento do projeto multiplataforma da Sábado, aprofundando o sucesso da maior newsmagazine do mercado português, reformulando todo o conceito multimédia da revista, e levando-a a crescer como marca televisiva no âmbito da CMTV”. É este o mandato que herda ou as mudanças na direção levaram a uma reorientação da estratégia e dos objetivos?

NTP: O objetivo que me foi colocado e ao diretor-adjunto, António José Vilela, é simples: tentar fazer crescer a Sábado nas suas várias plataformas. Na versão impressa queremos sedimentar ainda mais a liderança destacada que já temos nas vendas em banca. No digital queremos continuar a crescer o número de assinantes. Na televisão procurar estabilizar de forma permanente a presença na CMTV.

M&P: Essa integração entre os projetos editoriais da Sábado e do Correio da Manhã com o projeto televisivo da CMTV tem sido uma aposta vincada pela Cofina. Até onde é possível levar as sinergias entre os três meios?

NTP: Essa é a beleza e o aliciante deste processo. Estamos a fazer algo que, pelo que tenho conhecimento, nunca foi feito. Por isso os limites e as possibilidades são aquelas que nós próprios estabelecermos. Para benefício mútuo, é importante que sejamos capazes de manter a nossa identidade. Só assim poderemos dar valor acrescentado às diferentes marcas.

M&P: É uma estratégia que acaba, no fundo, por beneficiar sobretudo a revista Sábado, quer em termos de meios que habitualmente não estão ao dispor da redação de uma newsmagazine quer do ponto de vista da exposição e visibilidade da marca? Acaba por ser uma vantagem estratégica relativamente face à vossa concorrente direta, a Visão, que não dispõem deste tipo de sinergias?

NTP: A Sábado é obviamente beneficiada em termos de exposição de marca ao ter uma presença constante na CMTV, que é o canal mais visto do cabo e que, em certas ocasiões, acaba mesmo por superar a audiência das televisões generalistas. Não aproveitar essa força seria pouco inteligente da nossa parte. Mas não é só a Sábado que é beneficiada: a CMTV também fica a ganhar com a presença da Sábado em antena, como parte integrante da estratégia de crescimento e de captação de novos públicos para o canal. Foi por isso que referi a importância de mantermos a nossa identidade, que é necessariamente diferente da do Correio da Manhã e da CMTV.

M&P: No que diz respeito ao posicionamento da Sábado enquanto marca de informação também no formato televisivo, arrancou no último mês um novo programa que leva o GPS para a antena da CMTV. O formato vem juntar-se a programas como Sábado Viajante (viagens e turismo) e Investigação Sábado (grande reportagem). Vão ficar por aqui ou há novos projetos em desenvolvimento para reforçar a presença da revista na programação do canal?

NTP: Para já queremos solidificar a presença em antena destes três programas, que têm sido muito bem recebidos pelo público. Mais à frente haverá sempre a possibilidades de novos projetos. Como disse, esta é uma área que está a ser criada por nós próprios.

M&P: O Investigação Sábado passou agora a ser conduzido por si. O formato é estratégico para este objetivo de levar a Sábado a “crescer como marca televisiva no âmbito da CMTV”?

NTP: O Investigação Sábado é apenas mais uma extensão daquilo que a revista é e pode dar à CMTV. Ao longo dos anos, a Sábado destacou-se pelas reportagens que marcaram a atualidade do país. A mais emblemática foi obviamente a capa sobre a investigação que tinha como alvo José Sócrates – a famosa Operação Marquês – mas houve muitas outras sobre maçonaria, espionagem, corrupção, terrorismo ou a revelação de que Rui Pinto estava por detrás do roubo dos emails do Benfica e do Football Leaks. No entanto, a Sábado não é apenas isso, pelo contrário: é muito uma revista que aborda sem complexos temas de lazer e boa vida, assuntos comportamentais, política, finanças pessoais ou saúde. Sempre na perspetiva das pessoas.

M&P: Como tem evoluído a redação da Sábado no sentido de dar resposta a esta estratégia, quer no reforço da vertente multimédia quer ao nível da declinação da marca para o universo televisivo?

NTP: A Sábado tem uma redação extremamente talentosa, que não vira a cara a um bom desafio e que está sempre disposta a aprender novas valências. Os jornalistas têm sido inexcedíveis naquilo que lhes tem sido pedido, seja na vertente multimédia, seja na parte televisiva. Sem eles não teria sido possível fazer aquilo que já conseguimos alcançar.

A entrevista completa pode ser lida na edição do M&P em papel ou na edição digital

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Roblox associa-se à Google para tornar anúncios mais imersivos

A parceria com a Roblox (na foto) tem como objetivo tornar a publicidade mais atrativa para a geração Z e acontece numa altura em que a Google aumenta a oferta geral de anúncios imersivos

A Roblox acaba de se associar à Google para tornar mais imersivos os anúncios exibidos na plataforma de videojogos. Além de querer aumentar a oferta, a intenção é tornar a publicidade mais atrativa para a geração Z. A aliança permite expandir as soluções que as duas empresas disponibilizam aos anunciantes.

As funcionalidades para os anúncios em vídeo ficam disponíveis no ‘marketplace’ publicitário IAB PlayFronts, para que marcas e agências de meios as possam adquirir programaticamente através das soluções de publicidade do Google e de compra direta, ao longo das próximas semanas.

Até ao outono, a Roblox, que há seis meses também estabeleceu um acordo com o WPP para se aproximar da geração Z, pretende adicionar mais formatos imersivos à oferta da ferramenta Google Ad Manager, incluindo para múpis e suportes exteriores digitais, tendo também estabelecido parcerias estratégicas com empresas como a Cint, a DoubleVerify, a IAS, a Kantar e a Nielsen, para reforçar a oferta programática.

O acordo com a Google acontece numa altura em que a empresa tecnológica aumenta a oferta de anúncios imersivos, estendendo-a à empresa AdMob, filial da Google que gere a publicidade móvel em sistemas operativos como o Android, o iOS, o webOS, o Flash Lite e o Windows Phone. A plataforma de promoção publicitária integrada Google Ad Manager também reforça a oferta, aumentando a capacidade de produzir anúncios em vídeo imersivos 2D e 3D.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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OpenAI, Google e Meta querem acesso à propriedade intelectual das marcas

A nova ferramenta da OpenAI torna-se viral pelas recriações exatas de fotografias, ao estilo do estúdio de animação japonês Studio Ghibli (na foto). Embora queiram aproveitar os benefícios e o potencial que a IA generativa fornece, as marcas também precisam de proteger os próprios conteúdos

A OpenAI, a Google e a Meta, entre outras empresas de tecnologia que operam no setor da inteligência artificial (IA), pretendem utilizar de forma mais livre conteúdos protegidos por direitos de autor para treinar os respetivos modelos de IA, noticia a Ad Age.

Embora queiram aproveitar os benefícios e o potencial que a IA generativa fornece, os anunciantes também precisam de proteger os seus próprios conteúdos, que podem ir desde a imagem de marca à propriedade intelectual sob a forma de texto, imagens e vídeos publicados na internet.

Exemplo disso é a nova ferramenta de imagens da OpenAI, que se torna viral pelas recriações exatas de fotografias reais ao estilo do estúdio de animação japonês Studio Ghibli, conhecido por filmes como ‘A Viagem de Chihiro’ e ‘O Castelo Andante’. A ferramenta não só parece ter sido treinada com base nas obras do Studio Ghibli, como também permite gerar imagens impróprias na sua estética, o que compromete mais a empresa. Este fenómeno reflete um futuro em que as marcas podem não ter controlo sobre a forma como o seu conteúdo é utilizado pelas empresas de tecnologia, refere a Ad Age.


À medida que as empresas de IA intensificam esforços para obter acesso ilimitado à propriedade intelectual, os potenciais riscos para os anunciantes estão a tornar-se difíceis de ignorar. Em março, a OpenAI e a Google apresentam à Casa Branca duas propostas distintas, em que descrevem a razão pela qual devem ter o direito de treinar os seus modelos recorrendo a obras protegidas por direitos de autor disponíveis ao público, um conceito que designam como “utilização justa”.

A proposta da Google realça que a utilização justa de materiais protegidos por direitos de autor permitiria “evitar negociações frequentemente muito imprevisíveis, desequilibradas e prolongadas com os detentores dos conteúdos”. O principal argumento apresentado pelas empresas de IA prende-se com o facto de os modelos produzirem conteúdos que consideram ser novos e originais. A Meta apresenta uma posição semelhante junto da Casa Branca.

O dilema das marcas

O dilema com que as marcas se deparam é o facto de as ferramentas de IA se terem tornado extremamente importantes para o seu trabalho criativo e operacional, ao mesmo tempo que enfrentam estes desafios em termos de propriedade intelectual. A opção de abraçar a IA para evitar as suas consequências resume a posição em que as marcas se encontram. O atual quadro jurídico relativo aos direitos de autor está a tornar-se cada vez mais contraditório, o que constitui, segundo os especialistas citados na Ad Age, o aspeto mais preocupante para as marcas.

Ainda de acordo com a Ad Age, vários investigadores preveem que os modelos de IA estão preparados para consumir todos os dados de texto de alta qualidade disponíveis no mundo antes de 2026. Sem quaisquer barreiras que impeçam a utilização de conteúdos protegidos por direitos de autor, as empresas de IA podem em breve expor as marcas a riscos ainda maiores do que aqueles que estas estão atualmente a tentar evitar.

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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STCP apela ao uso de transporte público com campanha da Uzina

“O nosso desafio é mudar mentalidades e mostrar que pequenos gestos fazem uma grande diferença”, afirma Pedro Rocha, diretor de comunicação e de relações institucionais da STCP, sobre a nova campanha (na foto)

A Sociedade de Transportes Colectivos do Porto (STCP) apela à utilização do transporte público com uma nova campanha institucional omnicanal, concebida pela Uzina. Intitulada ‘Vá de Autocarro’, tem direção criativa de Sérgio Gomes e direção criativa executiva de Susana Albuquerque.

O objetivo é transformar a forma como os cidadãos encaram e experienciam a mobilidade nas cidades. “Pretendemos incentivar cada pessoa a perceber que a escolha de andar de autocarro não é apenas uma decisão prática e económica, mas também um gesto de cidadania e de respeito pelo ambiente. Cada passageiro que opta pelo transporte público contribui para uma cidade mais fluida, menos poluída e mais conectada. O nosso desafio é mudar mentalidades e mostrar que pequenos gestos fazem uma grande diferença”, explica Pedro Rocha, diretor de comunicação e de relações institucionais da STCP, citado em comunicado de imprensa.

O filme publicitário, com a duração de um minuto e 26 segundos, relata a história de um passageiro que, dez anos depois de ter entrado num autocarro pela última vez, volta a andar de transportes públicos, sendo recebido com entusiasmo pelos passageiros habituais.
Estruturada para atingir um público diversificado, a campanha está a ser divulgada nos meios de comunicação tradicionais, nas plataformas digitais e em espaços urbanos frequentados pelo público-alvo da comunicação.

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Adico equipa pavilhão de Portugal na Expo 2025 Osaka

A cadeira Portuguesa é reinterpretada por Kengo Kuma, que cria o modelo 5008 Osaka (na foto). É “uma peça contemporânea que se dissolve no ambiente, captando a essência de ambas as culturas”, considera o arquiteto japonês

A Adico, marca centenária de mobiliário metálico, leva à  Expo 2025 Osaka a cadeira Portuguesa, ícone do design nacional, numa nova versão reinterpretada por Kengo Kuma, arquiteto japonês autor do pavilhão de Portugal na exposição, que decorre de 13 de abril a 13 de outubro, e do novo Centro de Arte Moderna Gulbenkian (CAM), em Lisboa.

Na esplanada do pavilhão de Portugal, a nova cadeira 5008 Osaka é acompanhada pelas mesas Classic e 5028. O mobiliário da Adico estará ainda presente na sala multiusos, com a cadeira Andaluza. “O design da Adico faz parte da identidade portuguesa e representa uma ligação autêntica entre tradição e inovação. Ver a cadeira Portuguesa ganhar uma nova vida no contexto da Expo 2025 Osaka, através da interpretação de Kengo Kuma, é um orgulho e um testemunho da intemporalidade do nosso trabalho”, diz Miguel Carvalho, diretor-geral da Adico, citado em comunicado de imprensa.

 

A Adico estará ainda presente na sala multiusos da Expo 2025 Osaka, com a cadeira Andaluza

A participação da empresa de Aveiro no pavilhão de Portugal surge na sequência de um convite da Agência para o Investimento e Comércio Externo de Portugal (AICEP), que considera que “a presença da empresa Adico no Pavilhão de Portugal na Expo 2025 Osaka sublinha a relevância do design português, com cadeiras icónicas como a clássica 5008, um símbolo de intemporalidade e inovação que está presente em mais de 30 países”.

A cadeira Portuguesa é um das mais reconhecidas peças de mobiliário de exterior em Portugal. Criada na primeira metade do século XX, é uma presença incontornável em esplanadas, jardins e espaços públicos, distinguindo-se pela estética simples e intemporal.

Kengo Kuma explica que “a 5008 Osaka, inspirada na intemporal cadeira Portuguesa, reduz o design original à sua estrutura essencial, alcançando uma leveza visual. Inteiramente fabricada em metal pela Adico, reconhecida pelo artesanato industrial português, a cadeira funde-se com a paisagem, emprestando-lhe as cores, a luz e as sombras. Ao estabelecer uma ponte entre o design português e japonês, a sua simplicidade e transparência refletem a busca japonesa pela harmonia com a natureza, enquanto a solidez e a precisão evocam a tradição portuguesa de durabilidade. Uma peça contemporânea que se dissolve no ambiente, captando a essência de ambas as culturas”.

A presença da Adico na exposição mundial reforça a qualidade e a longevidade do mobiliário da marca e o compromisso com a sustentabilidade e a inovação, alinhando-se com o tema central da Expo 2025 Osaka. “A relação da Adico com o Japão não é de agora. No passado, a empresa já teve relações comerciais com este mercado exigente e altamente sofisticado. No entanto, a presença na Expo 2025 representa uma nova fase, alinhada com uma estratégia de expansão e fortalecimento da marca junto de arquitetos, designers e distribuidores japoneses”, avança o comunicado.

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Marcas bem-sucedidas conjugam marketing de desempenho com construção da marca

“A partir do momento em que a construção da marca passa para segundo plano, o desempenho começa a deteriorar-se, o que leva à diminuição do retorno do investimento. Essa é a armadilha”, defende Hunter Hindman, CEO e CCO da Argonaut

As marcas mais fortes não separam os conceitos de marketing de desempenho da construção da marca, mas conjugam-nos, defende Hunter Hindman, CEO e CCO da agência criativa Argonaut, num artigo de opinião na Ad Age. “Os anunciantes que valorizam ambas as vertentes do marketing compreendem que a criatividade não é um luxo, mas uma necessidade empresarial”, argumenta.

Na opinião de Hunter Hindman, a lógica de otimizar e apostar no retorno monetário em função do desempenho não é necessariamente má, mas tem uma lacuna. “A partir do momento em que a construção da marca passa para segundo plano, o desempenho começa a deteriorar-se, o que leva à diminuição do retorno do investimento. Essa é a armadilha”, explica.

Perante este cenário, o CEO e CCO da Argonaut explica que as grandes marcas não se limitam a procurar a eficiência. Criam estruturas de memória distintas – elementos visuais, auditivos e narrativos que as tornam instantaneamente reconhecíveis, mesmo quando os orçamentos são limitados.

Segundo Hunter Hindman, as marcas devem reconhecer que não se deve aumentar o investimento em media e, em contrapartida, estagnar o investimento em criatividade. Isto prende as marcas num ciclo em que, em vez de encontrarem novos públicos, apresentam os mesmos anúncios às mesmas pessoas, várias vezes. “Isso não é crescimento, é um beco sem saída”, enfatiza.

Qualidade criativa é a chave

Segundo o CEO da Argonaut, a qualidade criativa é o fator de desempenho mais importante. “Há estudos que mostram que 70% do sucesso de uma campanha advêm da qualidade criativa, enquanto a difusão nos meios de comunicação representa apenas 30%. Ou seja, o que se diz e como se diz é mais importante do que onde se diz”, sustenta.

Para Hunter Hindman, o marketing não se resume a quem gasta mais, é sobre notoriedade e ser recordado. E o desempenho, por si só, não leva as marcas até onde desejam chegar. “A pior coisa que uma marca pode fazer é perseguir ganhos a curto prazo em detrimento do valor a longo prazo. É necessário investir em criatividade, de forma a construir algo que perdure”, conclui.

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Meta vai vender espaço publicitário a agências de meios para posterior revenda

“É provável que a aposta da Meta neste setor esteja relacionada com as perspetivas económicas nos Estados Unidos, que se agravam, com o objetivo de assegurar um fluxo de receitas constante”, argumenta Karsten Weide, diretor da W Media Research, citado no Digiday

A Meta está a entrar no setor controverso de ‘principal-based buying’, a compra de espaços publicitários por uma agência de meios para posterior revenda a clientes a preços superiores, noticia o Digiday.

A empresa liderada por Mark Zuckerberg está em negociações com as ‘holdings’ de agências de meios sobre uma solução em que as agências compram o inventário publicitário da Meta para posterior revenda aos clientes a um preço mais elevado, segundo executivos publicitários, citados no Digiday.

À primeira vista, a iniciativa parece pouco habitual, visto que a Meta há muito que não depende das ‘holdings’ para lucrar com a publicidade. Neste caso, segundo o Digiday, não se trata de dependência, é uma questão de vantagem. “Eles [Meta] estão a apresentar esta solução às maiores ‘holdings’ de agências”, revela um dos executivos, sob anonimato.

Para Brian Leder, fundador da agência norte-americana de meios Ramp97, a entrada da Meta nesta área tem um objetivo claro: “a Meta quer proteger uma parte crescente das receitas publicitárias e garantir que as grandes marcas continuam a fazer investimentos significativos em todas as plataformas, ao mesmo tempo que aproveitam as agências, que agora atuam como uma equipa de vendas alargada, para impulsionar os gastos publicitários nas plataformas da empresa”, declara, citado no Digiday.

Karsten Weide, diretor da empresa de estudos de mercado W Media Research, salienta, por seu lado, que é provável que a aposta da Meta neste setor esteja relacionada com as perspectivas económicas nos Estados Unidos, que se agravam, com o objetivo de assegurar um fluxo de receitas constante. “Temos de esperar uma recessão económica em 2026 devido à introdução das tarifas”, antecipa.

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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AutoSport e AutoMais vendidos a José Caetano

Os títulos da MMG Media, de Pedro Corrêa Mendes, passam para as mãos da editora do diretor do E-Auto. O regresso do AutoSport ao formato em papel, ainda este ano, e a conquista de leitores lusófonos são alguns dos objetivos

Catarina Nunes

Os títulos AutoSport e AutoMais, detidos pela MMG Media de Pedro Corrêa Mendes, passam a partir de 1 de abril a ser controlados pela JC Edições e Publicações, propriedade de José Caetano, diretor do E-Auto, por um montante não divulgado.

A notícia é avançada por email ao M&P por José Caetano, que refere que “esta terça-feira, 1 de abril, o AutoSport, título que tem quase 50 anos de histórias, inicia uma etapa, concretizada a mudança de controlo editorial e comercial da MMG Media Unipessoal Lda, de Pedro Corrêa Mendes, para a JC Edições e Publicações Unipessoal Lda, de José Caetano, que partilha o comando do projeto novo com Nuno Mousinho Esteves”.

José Caetano e Nuno Mousinho Esteves assumem igualmente a liderança do título AutoMais, até agora também detido pela MMG Media, que acompanha a mudança de mãos do AutoSport. “Esta operação não impacta o funcionamento do E-Auto, pelo contrário, reforça-o, com o potencial de partilhas de conteúdos e sinergias agora à disposição da equipa nova, que mantém a sua atividade normal. As equipas redatoriais, no imediato, mantêm-se, mas o objetivo é reforçá-las rapidamente”, explica José Caetano.

Juntos, “José Caetano e Nuno Mousinho Esteves assumem o desafio de honrar o legado de uma marca tão prestigiada, com uma ambição clara: fazer regressar o AutoSport ao formato em papel ainda este ano, enquanto consolidam e expandem a presença do título no espaço digital, não só em Portugal, mas também junto de todos os apaixonados por motores no universo lusófono, incluindo Brasil, Angola, Moçambique, Cabo Verde, Guiné-Bissau, Timor-Leste e comunidades portuguesas espalhadas pelo mundo”, refere o novo proprietário do AutoSport e do AutoMais.

José Caetano tem 30 anos de carreira no jornalismo, que inicia no Correio da Manhã, em 1994, tendo passado pelo jornal desportivo A Bola, onde assume o cargo de chefe de redação, e pela revista Auto Foco, que dirige durante 12 anos. Mais recentemente, cria a editora JC Edições e Publicações Unipessoal Lda e inicia o projeto E-Auto, disponível em formato de revista mensal e na internet.

Nuno Mousinho Esteves, por seu lado, é especialista em marketing desportivo e encontra-se ligado aos desportos motorizados desde 1989, com um percurso como piloto em Fórmulas, Turismos e GT, além de uma carreira internacional em algumas áreas do desporto e da comunicação.

Fundado em 1977 por José Vieira, originalmente em papel e no formato de jornal, o AutoSport é um dos títulos mais emblemáticos do desporto motorizado e do setor automóvel em Portugal. Atualmente, funciona no formato online no site autosport.pt, acompanhando a atualidade dos desportos motorizados nacionais e internacionais, e do setor automóvel.

Sobre o autorCatarina Nunes

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“Este é o momento de a criatividade portuguesa se virar para o mar”

Em ano de fusão a VML Portugal cresce 17%, com a maioria deste crescimento atribuído ao trabalho para fora. A agência, que acaba de ganhar o ‘branding’ do Euro 2028, quer duplicar o volume de negócios até 2030

Na sequência da conquista da conta da identidade visual do Euro 2028, Nuno Santos, CEO da VML em Portugal, revela a estratégia que está na origem da adjudicação, estabelece os objetivos a cumprir até 2030 e a tática a implementar.

Em entrevista exclusiva ao M&P, o líder da agência multinacional fala sobre o crescimento proveniente das contas internacionais e faz o balanço da fusão entre a VMLY&R e a Wunderman Thompson, que resulta na criação da VML.

Adianta que a faturação da VML em Portugal cresce 17% em 2024 face ao ano anterior, refletindo o foco na integração com as agências do grupo WPP e na exigência criativa. Aborda ainda o impacto das fusões no ecossistema criativo, que concedem aos clientes “mais valor e um poder criativo muito maior”.

Acabam de ficar responsáveis pelo ‘branding’ do Euro 2028. Qual é a estratégia que vos vale esta conquista?

O segredo é ter talento e experiência. Temos um historial de trabalho de ‘branding’ para eventos desportivos, incluindo a identidade visual do Euro 2024, que também criámos. Somos a agência dentro da VML a nível mundial mais destacada na área de ‘branding’ para grandes eventos, o que é uma sequência natural do trabalho extraordinário que esta equipa realiza a nível internacional.

É um privilégio e um orgulho, incluindo para o talento português, termos a oportunidade de trabalhar num evento desta dimensão. Também sentimos que temos o direito de ganhar.

Como é que surge esta oportunidade e quais foram as outras empresas participantes?

Participámos num concurso internacional, no qual competimos com os melhores estúdios de ‘branding’ e de marketing de eventos desportivos a nível mundial. O Euro 2024 teve toda a identidade visual do evento desenvolvida pela equipa de ‘branding’ da VML, liderada por Pedro Gonzalez, diretor executivo, e por Hélder Pombinho, diretor criativo. O mesmo acontecerá para o Euro 2028.

Há sempre este concurso, quatro anos antes do evento e a VML Portugal volta a conquistar esta conta. É algo de que nos orgulhamos muito. A brincar, até é caso para dizermos, Portugal já ganhou.

Para além da identidade visual, haverá outros aspetos criativos ou estratégicos que vão trabalhar?

O processo mal começou mas estamos a falar de uma mega marca, um megaevento que conta com uma maior coordenação e uma série de parceiros a trabalhar em conjunto.

Por agora, temos esta peça, que é a identidade visual e o ‘branding’, mas obviamente que vão existir oportunidades para criar uma série de outros elementos da cadeia de valor deste evento, nomeadamente no que diz respeito a ativações e à comunicação, entre outros.

A VML acaba de ser distinguida como uma Standout Agency de 2024 na A-List da Ad Age e sobe para a 2.ª posição no ranking WARC Creative 100 2024. Como é que a agência em Portugal contribui para este sucesso?

Temos cada vez mais trabalho de relevo internacional, é a nossa maior área de crescimento. Estamos a finalizar as submissões para a ‘network’ [VML a nível mundial] e Portugal é um dos países europeus que mais inscrições vai enviar, tendo em conta a nossa dimensão. O ‘branding’ também contribui de forma notável, sobretudo com a conta do Euro.

Contribuímos com a extensão das grandes campanhas de comunicação, sobretudo trabalhos diretos para clientes internacionais, alguns em colaboração com as agências do grupo WPP, com as quais trabalhamos no desenvolvimento de campanhas e na implementação de estratégias de ‘roll-out’.

Nuno Santos, CEO da VML Portugal, diz que a colaboração com as agências do grupo WPP é um dos focos

Duplicar o volume de negócios até 2030

Qual é a estratégia que a VML Portugal segue para alcançar essas conquistas?

Há cinco anos, definimos uma estratégia que nos permitiria alcançar a afirmação internacional da VML Portugal. Desde que esta equipa assumiu a gestão da agência, após a fusão da Wunderman Thompson com a VMLY&R, o objetivo tem sido ser a agência número um em Portugal.

Queríamos ser uma agência com capacidade de influenciar o mercado e ambicionávamos ser uma agência relevante no contexto europeu. Isso é importante para os clientes nacionais, pois a escala que obtemos através do trabalho para grandes clientes a nível internacional permite-nos adquirir competências com um nível de profundidade e extensão impossível de obter de outra forma.

Atualmente, somos 460 pessoas a trabalhar numa única agência. Temos uma das maiores equipas criativas em Portugal, bem como as maiores equipas de ‘accounts’, de estratégia, de tecnologia, de ‘e-commerce’, de automação de marketing e de marketing de performance. Queremos continuar a crescer, sendo que pretendemos duplicar o volume de negócios da agência até 2030.

Que implicações terá esse objetivo em termos de recursos humanos, ferramentas e estrutura da agência?

Não conseguimos duplicar o que fazemos sem alterar o modelo operativo da agência, que assenta cada vez mais nas ferramentas de inteligência artificial (IA) que fazem parte do WPP Open e já são fundamentais para tudo o que fazemos. Somos o escritório europeu com o melhor nível de adoção de ferramentas de IA, o que nos coloca na melhor posição para crescer mais rapidamente e realizar um trabalho de maior qualidade do que qualquer outro escritório europeu.

Pretendemos ter recursos cada vez mais qualificados, seniores e autónomos, numa organização cada vez mais descentralizada, que delega nas equipas e lideranças intermédias a capacidade de decisão. Procuramos um talento muito específico, com muita ambição e competência nas carreiras, bem como experiência de trabalho no estrangeiro ou com educação multicultural. Um talento que também tem de ser diversificado.

Em que sentido?

Temos pessoas de 24 nacionalidades, falamos cerca de 17 línguas e trabalhamos para 13 mercados internacionais, nomeadamente Austrália, Nova Zelândia, Áustria, Suécia, Dinamarca, Estados Unidos, Inglaterra, Espanha, Suíça, Quénia e Arábia Saudita, entre outros.

A VML Portugal é uma verdadeira fusão cultural de recursos. A nossa própria identidade reflete isso mesmo. Somos uma agência internacional, alegre, fácil de trabalhar, eficiente, talentosa e com muita capacidade de intervenção junto de grandes clientes.

Quanto é que estão a investir em ferramentas de transformação e IA, entre outras?

A nível mundial, o grupo WPP anunciou que no desenvolvimento de ferramentas de IA está a investir 300 milhões de dólares (€276 milhões) por ano. A nível local, o investimento consiste em capacitar os recursos humanos para a utilização das ferramentas do WPP Open.

Estas abrangem a totalidade da cadeia de valor, desde a identificação de audiências e a definição de ‘insights’, que permitem criar melhores ‘briefings’, até à multiplicação de ‘assets’, ‘dynamic content optimization’ e ligação entre planos de meios e planos de conteúdos. Esta automatização liberta energia, recursos, atenção e investimento para aquilo que é fundamental: aumentar o valor na fase inicial da cadeia de valor.

Que estratégia vão implementar para fazer crescer o negócio em áreas chave, como a transformação de marketing, o comércio eletrónico e a criatividade?

A estratégia de crescimento da VML assenta em três pilares. O primeiro é ampliar aquilo que fazemos melhor do que qualquer outro escritório da VML no mundo: ‘branding’, ‘purpose-driven marketing’ e ‘business-to-business’.

Lideramos as relações de comunicação e marketing das organizações das Nações Unidas, como a UNICEF, a NFPA e a OMS, entre outras, e temos a maior operação para a Microsoft dentro da rede VML. Aliás, se isolássemos a operação da Micrsoft numa agência, tornar-se-ia uma grande agência no mercado nacional, só com um cliente.

O segundo pilar é a expansão da nossa área de ‘ecommerce’, com foco em duas vertentes: ‘design & build’ e ‘run & operate’. Contamos com cerca de 140 pessoas nesta área em Portugal e pretendemos duplicar essa capacidade até 2030, reforçando a aposta em ‘marketing effectiveness & intelligence’.

O terceiro pilar é o ‘scale of marketing businesses’, onde criamos equipas dedicadas para resolver problemas complexos de clientes internacionais. Através da competitividade dos nossos preços, conseguimos colocar equipas dedicadas a clientes.

Um exemplo é a coordenação, a partir de Lisboa, do ‘shopper marketing’ da The Coca-Cola Company na Europa. Este apoio a grandes marcas vai impulsionar o crescimento da nossa operação, prevendo-se um aumento significativo da equipa nos próximos anos.

Vão investir em outras áreas, além das que refere?

Mais do que investir em novas unidades de negócio, é gerir a energia que colocamos em cada uma das áreas que referi e a forma como articulamos a complementaridade com outras competências que já existem dentro do grupo WPP.

Não faz sentido duplicarmos essas ‘capabilities’ dentro da VML. Mas no que se refere ao ‘branding’, estamos a explorar novas áreas, como a implementação de inteligência generativa, garantindo que as marcas são consideradas na criação de ‘assets’, ideias e textos. Também investimos em ‘branding’ experiencial, cruzando eventos, marca e comunicação.

‘Social media’ é outra área importante, sobretudo o ‘social commerce’, na qual vamos acelerar a dimensão, o número de pessoas e as competências, à medida que os clientes o fizerem. Em 2024, esta foi uma das áreas de maior crescimento da agência, liderada por Tito Santana e Mafalda Coelho, cujo trabalho tem sido amplamente reconhecido pelos clientes.

Crescimento acelerado por contas internacionais

Quanto é que representam as contas estrangeiras face às nacionais em termos de crescimento?

O mercado internacional representa atualmente cerca de 55% do volume de negócios da agência e deverá crescer para 70% a 75% até 2030. É importante salientar que o crescimento com contas locais continua, mas a um ritmo mais lento do que o internacional, devido à maturidade do mercado. Somos a agência número um em investimento de media local, o que limita as avenidas de crescimento nesta área.

Como é que atraem e conquistam clientes e contas estrangeiras?

É preciso fazer um bom trabalho todos os dias. Temos de fazer um trabalho do qual as pessoas falem positivamente, pois os clientes são a nossa maior força de venda e os nossos maiores embaixadores. Foi assim que conquistámos a conta do Tony Blair Institute.

Uma pessoa que tinha trabalhado connosco num projeto da UNICEF foi para o Tony Blair Institute e, assim que chegou, pegou no telefone e disse: ‘temos de fazer exatamente o mesmo que fizemos na UNICEF’. Isto acontece cada vez mais, com oportunidades que surgem diretamente.

Além disso, temos outros dois grandes motores de crescimento: os nossos gestores de contas globais – que confiam na nossa qualidade e a transmitem aos clientes -, e a nossa capacidade e visibilidade criativa, com projetos como o Euro 2024 e o Euro 2028, que reforçam a credibilidade da agência.

Uma das coisas que aprendemos, eu incluído, é a desmistificar o que é feito lá fora e deixar de ter medo de enfrentar ou agarrar as oportunidades que existem. A nossa equipa tem um critério de exigência alto e, se continuarmos assim, seremos uma referência não só para os clientes, mas também para os profissionais que aqui trabalham. Estamos determinados a fazer coisas que valham a pena; caso contrário, mais vale irmos vender gin tónicos para a praia.

Que desafios podem surgir ao trabalhar com clientes fora de Portugal?

Ao contrário do que acontece em Portugal, onde as estruturas são piramidais e as decisões são mais diretas, com clientes internacionais lidamos com processos longos, estruturas matriciais e múltiplos níveis de aprovação, o que exige uma adaptação à complexidade organizacional.

Temos clientes nos Estados Unidos, mas com equipas na Índia e nós a gerirmos tudo o que está no meio. É complexo. Outro desafio é a formalidade das relações. As reuniões requerem preparação, agendas, registos e ‘follow-ups’ rigorosos, o que implica um período de adaptação para os novos colaboradores.

Criámos um sistema em que as pessoas passam três a seis meses em missões temporárias, antes de assumirem funções permanentes, e isso ajuda-nos a prepará-las para lidar com estes desafios. Apesar disso, temos a confiança e a certeza de que, em termos de maturidade, somos definitivamente um dos países mais competitivos neste aspeto.

Quais são os principais clientes e projetos para fora que têm em mãos?

Temos seis clientes globais com os quais interagimos diretamente e de forma aprofundada. A Microsoft, o Tony Blair Institute, a The Coca-Cola Company, a Philip Morris International, a Amazon e as organizações das Nações Unidas, que consideramos como um único cliente, pois são geridas pela mesma equipa.

Também estamos a acrescentar agora mais três clientes, que ainda não posso adiantar quem são, mas que atuam em áreas mais clássicas, como B2C e bens de consumo rápido.

A nível nacional e internacional, em que concursos estão a participar?

Estamos envolvidos em três concursos a nível nacional, nenhum foi oficialmente comunicado. Contudo, confesso que vejo os concursos de forma menos transformadora do que via anteriormente. Atualmente, há poucos casos em que um concurso, por si só, revoluciona uma agência. Claro que existem exceções, como a EDP e a Galp, entre outras, que representam contas volumosas e exigem grandes equipas.

O que realmente gera impacto são as relações construídas ao longo do tempo, e conseguimos estabelecer melhores relações com os clientes quando essa relação é construída desde a base e não apenas ganha. É isso que permite transformar verdadeiramente as marcas, algo que temos feito com a Vodafone e, mais recentemente, com a Wells.

A renovação da Wells só foi possível graças a um trabalho colaborativo e integrado entre as nossas equipas. O segredo para construir grandes marcas está cada vez mais na criação de relações sólidas, alinhadas numa estratégia profunda e partilhada. É fundamental não só para garantir a criatividade, mas também para assegurar a efetividade de toda a transformação da marca.

A campanha de Natal da Coca-Cola nos Estados Unidos, criada apenas com IA, foi alvo de controvérsia. Qual é o equilíbrio entre tecnologia e criatividade e como é que lidam com estes obstáculos, enquanto agência que quer adotar cada vez mais estas tecnologias?

Quando surge uma nova ferramenta, cria-se uma confusão entre aquilo que ela pode fazer e a finalidade para a qual é utilizada. Enquanto o trabalho criativo for notícia apenas por ter sido desenvolvido com IA, isso indica que ainda não atingimos a maturidade na sua utilização.

Atualmente, vários projetos com IA servem apenas para demonstrar a tecnologia, sem uma relevância real. Em vez de se discutir se uma campanha foi boa ou não, discute-se se foi feita com IA, desviando o foco do que realmente importa: o impacto e a criatividade.

Como diz a Sara Soares, a nossa diretora criativa executiva, quem inventou a guitarra elétrica não inventou o ‘rock & roll’. Portanto, quem inventou a IA não vai inventar a publicidade feita com IA. Cabe-nos a nós utilizá-la da melhor forma. E não tenho dúvidas de que, daqui a dois, três ou quatro anos, ninguém estará a debater se algo foi ou não feito com IA. Esta tecnologia será apenas parte do processo criativo.

Indústria marcada por fusões

Como avalia o impacto das fusões que têm marcado as agências?

A lógica das fusões faz todo sentido num mundo onde os clientes valorizam cada vez mais a simplicidade e a integração de competências. O grupo WPP tinha um número excessivo de ‘networks’ e era essencial reduzir a complexidade, não apenas a visível, mas também a interna, por exemplo, a coordenação de contas e sistemas.

Nos últimos cinco anos, o grupo tem vindo a caminhar para a simplificação, o que se traduz em mais valor para os clientes. Em Portugal, esta estratégia resultou num modelo claro e eficiente.

Faz todo o sentido, por exemplo, continuarmos a ter duas agências criativas, pois a diversidade é essencial à criatividade. A VML e a Bar Ogilvy têm identidades distintas: nenhuma é melhor ou pior, são apenas diferentes. O foco continuará a ser a colaboração integrada entre as várias agências do WPP, maximizando o valor entregue aos clientes.

No que consiste essa integração?

O objetivo é oferecer soluções simples e integradas, para que os clientes não tenham de lidar com a complexidade. Recentemente, numa conversa com um cliente com quem estamos a negociar uma colaboração, percebi que ele trabalha com cinco agências diferentes para um único projeto.

Isso significa cinco equipas, cinco contactos e cinco abordagens distintas. Nesse caso, uma simples reunião de ‘briefing’ pode envolver 12 a 14 pessoas, cada uma com a sua visão.

A realidade é que o ecossistema do marketing e da comunicação se tornou demasiado complexo para os clientes gerirem sozinhos. Cabe-nos, enquanto agência, assumir essa complexidade internamente e simplificar os processos para os clientes. A integração das equipas e a utilização de sistemas como o WPP Open permitem-nos chegar aos clientes de forma mais eficiente e coordenada.

Qual é o impacto dessas fusões, a nível da criatividade e da rentabilidade?

O feedback dos nossos clientes após a fusão tem sido extremamente positivo. Tínhamos dois departamentos criativos relativamente pequenos, mas com identidades distintas. Agora, conseguimos mobilizar equipas muito maiores para responder a desafios estratégicos.

Se um cliente precisa de uma solução criativa, podemos ter seis duplas a trabalhar em simultâneo, o que não era possível anteriormente. Isso concede aos clientes um poder criativo muito maior, desde que haja capacidade financeira para o investimento.

Alguns clientes podem sentir a perda do romantismo de trabalhar com uma pequena agência independente, mas a realidade é que não somos essa pequena agência; somos um dos maiores departamentos criativos de Portugal. Temos diversidade de talento, com seis diretores criativos e uma diretora criativa executiva, o que nos permite oferecer múltiplas abordagens para cada desafio.

E a nível da rentabilidade?

Quanto maior formos, mais fácil será obtermos rentabilidade. O grupo é atualmente mais rentável do que era há quatro ou cinco anos, porque simplificámos bastante a nossa operação. Não apenas do ponto de vista dos custos estruturais, que são diluídos, mas também porque conseguimos um modelo operativo bastante mais eficiente e simples, que acrescenta mais valor aos clientes e que é mais fácil de rentabilizar, que é o que nos interessa.

Quais foram os desafios da integração das agências que resultam na VML Portugal?

Tratavam-se de duas agências bastante diferentes. A VMLY&R, bastante marcada criativamente pela Judite Mota, que fez um trabalho extraordinário na integração das duas agências e como diretora criativa executiva da VML durante o ano de concretização da fusão, e a Wunderman Thompson, que tinha uma identidade cultural mais internacional, com muita diversidade em termos de ferramentas, tecnologia, dados e CRM, e uma equipa criativa com quatro diretores criativos.

O que conseguimos fazer ao fundi-las foi crescer sem perder grande coisa. Temos uma equipa extraordinariamente motivada e que se identifica com a identidade da VML. As pessoas têm orgulho em trabalhar aqui e naquilo que queremos ser: um dos escritórios mais inspiradores da ‘network’. A fusão correu muito bem para ambas as agências, a ponto de pensarmos porque é que não fizemos isto mais cedo.

Houve obstáculos?

No início, qualquer fusão suscita receios. As pessoas preocupam-se com o seu trabalho e as duplicações suscitam sempre atenção. No entanto, numa equipa de 200 pessoas, conseguimos evitar grandes duplicidades. Claro que algumas áreas deixaram de fazer sentido, como a pequena equipa de media que a VMLY&R tinha, já que o grupo WPP tem agências de excelência nessa área.

Felizmente, conseguimos evitar um impacto emocional negativo, como acontece em algumas fusões em que há cortes drásticos de 20% ou 30%. Isso porque se tratou de uma fusão entre duas organizações em crescimento: a Wunderman Thompson estava a expandir-se e a VMLY&R também se encontrava estável. Quando as agências estão a crescer, a fusão tende a ser mais fácil. Se a fusão acontecer quando as agências estão a perder dinheiro e o objetivo é poupar, o processo pode ser traumático.

Em ano de fusão, contratámos mais colaboradores do que em qualquer outro ano dos últimos cinco, com 45 novas contratações. Após uma fusão, é necessário algum tempo para criarmos uma identidade única, sem as subidentidades de cada agência. No entanto, ficámos muito felizes quando chegámos à festa de Natal e vimos o impacto da fusão. Percebemos que tínhamos agora uma mega-agência. Só então considero que o processo de fusão foi concluído de facto.

Como é que a saída da Judite Mota afeta a estratégia criativa da agência?

A saída da Judite é sempre uma perda por tudo aquilo que a Judite é. A Judite esteve no grupo durante quase 30 anos. É, obviamente, uma perda para qualquer agência. Por outro lado, ficámos a ganhar muito com a entrada da Sara Soares, que é uma diretora criativa executiva extraordinária.

A Sara traz-nos a experiência e a profundidade internacional de que precisamos para continuar a crescer. Aceitou o desafio e, dois meses depois, não tenho dúvidas de que, pelo trabalho que as equipas têm estado a fazer e pelos resultados para os clientes, já é e continuará a ser uma diretora criativa executiva extraordinária.

A crescer 17% em 2024

Quanto cresceu e faturou a VML em 2024?

Em 2024, a nossa faturação aumentou 17%. Não posso adiantar valores, mas posso referir que as duas agências consolidadas (Wunderman Thompson e VMLY&R) cresceram, em média, 12% ao ano nos últimos cinco anos.

Qual é o peso da VML na faturação total do WPP em Portugal?

Não posso divulgar as percentagens do grupo, mas posso dizer que somos a segunda maior agência do grupo nesse sentido. Com um total de 460 pessoas, somos quase metade do número total de pessoas que trabalham no grupo WPP em Portugal. Acima de nós está apenas o GroupM.

Quais foram os clientes que mais contribuíram para o crescimento e faturação da agência em 2024?

Os clientes internacionais, como a Microsoft, a The Coca-Cola Company, o Tony Blair Institute, a Philip Morris, a Amazon e as organizações das Nações Unidas, foram os que mais contribuíram. Crescemos bastante com o Santander e com a Wells. A Vodafone não cresceu, tendo ficado estável, e os restantes clientes têm estado mais ou menos estáveis em Portugal.

Quais foram os acontecimentos e campanhas mais marcantes para a VML em 2024?

O trabalho que realizámos para a Vodafone, tanto a nível da marca como do âmbito comercial, é extraordinariamente aprofundado. A campanha de Natal da Vodafone é sempre a mais aguardada. Todos os outros anúncios de Natal são emitidos e, depois, há o da Vodafone, que é sempre o que todos querem ver.

Um dos projetos de que mais me orgulho, e no qual estive envolvido desde o início na relação com o cliente, é o que fizemos para a Wells. A campanha ‘Não Fica Bem’ teve o poder de transformar profundamente uma marca que, anteriormente, era distante e pouco conectada com as pessoas, especialmente com as mulheres.

Hoje, a marca é algo com a qual qualquer mulher se orgulha de se identificar, o que é um privilégio. A campanha de Black Friday da Leroy Merlin foi, pelo contrário, um trabalho leve e bem-humorado, mas que trouxe resultados extraordinários para o cliente, o que também é muito importante.

Pessoalmente, o projeto de que mais me orgulho é o trabalho que estamos a fazer para um consórcio liderado pela Unicef. Estamos a combater a desinformação sobre a vacinação contra a poliomielite em regiões onde a doença ainda é endémica, como o Quénia, o Corno de África, a República Centro-Africana, o Afeganistão e o Paquistão.

Foi um ano bom em termos de prémios?

Conquistámos o prémio de Agência Criativa do Ano nos Prémios Eficácia, onde ainda obtivemos três Ouros, quatro Pratas e três Bronzes. Nos Prémios CCP, ganhámos um Ouro, duas Pratas e sete Bronzes. Infelizmente, não ganhámos em Cannes, mas diria que quase todo o trabalho de 2024 não foi a concurso.

Na prática só o trabalho feito até março/abril é que conseguiu entrar nesse concurso. Portanto, os grandes concursos criativos começam agora com o trabalho de 2024 e temos muita esperança para esses trabalhos.

Quais são as perspetivas de crescimento e os próximos projetos da VML em 2025?

Continuamos a prever um crescimento de 15% ao ano. Perspetivamos sucesso criativo, que é algo em que estamos focados, e receber o reconhecimento do mercado, porque às vezes falta o reconhecimento. Não há uma categoria para avaliar o trabalho que temos feito com a Vodafone e a Wells, entre outras. É um trabalho de consistência de marca, e até agora não havia uma categoria para isso. Pela primeira vez já existe, em Cannes.

Quanto aos próximos projetos, queremos continuar a apostar nas áreas que nos distinguem internacionalmente, aumentar a presença nesses projetos, trabalhar com as melhores marcas portuguesas em várias áreas, desde a criatividade ao ‘ecommerce’. Estamos empenhados em fazer isso porque acreditamos que estamos aqui para desenvolver as pessoas que trabalham connosco e gerar alguma rentabilidade ao acionista.

Criatividade portuguesa tem de se virar para o mar

Quais são as oportunidades que antevê no mercado publicitário nacional?

Em termos de oportunidades, é levar o nosso talento ao palco internacional para ser cada vez mais reconhecido. Este ano, em Cannes, fiquei a par de uma coisa, a existência da Associação de Criativos da Holanda. O meu sonho é que um dia houvesse em Cannes uma entidade semelhante que congregasse os anunciantes e os criativos portugueses, a defender o nosso potencial criativo global.

É possível esse sonho concretizar-se?

Acredito que sim. É uma oportunidade extraordinária para todas as agências do mercado. Não só as internacionais, que obviamente podem ter mais alguma facilidade de acesso, mas também as agências independentes. Como diria Agostinho da Silva, temos de nos virar para o mar. Temos tido sucesso e acho que este é o momento da criatividade portuguesa se virar para o mar.

E os desafios?

A questão da escala e da rentabilidade. É difícil ver que os nossos clientes não querem necessariamente fazer menos – até acho que querem fazer mais -, mas têm de dividir os orçamentos por cada vez mais áreas, o que significa que o orçamento de cada agência é mais pequeno, mas estas são cada vez maiores. Se pensarmos no volume dos orçamentos de comunicação de há dez anos, por exemplo, eram muito maiores.

Não é porque os nossos clientes queiram necessariamente, mas porque é a realidade dos negócios atualmente em Portugal. Marcas e grupos de consumidores mais pequenos significam orçamentos mais reduzidos. Porém, isso cria desafios à própria existência e sobrevivência de algumas agências. Esse é o desafio.

 

Sobre o autorDaniel Monteiro Rahman

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Investimento publicitário global vai perder €18,3 mil milhões

Estudo do WARC aponta para uma redução de 0,9 pontos percentuais em 2025 e de 0,7 em 2026, face a 2024. Com a televisão linear e os media impressos em queda, cresce o investimento em motores de busca, redes sociais e ‘retail media’

O investimento publicitário global vai diminuir 20 mil milhões de dólares (€18,3 mil milhões) em 2025 e 2026, para os 1,15 triliões de dólares (€1,07 biliões). A redução equivale a uma queda de 0,9 pontos percentuais em 2025 e de 0,7 em 2026, face a 2024, avança o estudo ‘WARC Global Ad Spend Outlook 2025/26′, do World Advertising Research Center (WARC), com base no primeiro trimestre de 2025.

De acordo com o relatório, a contração é motivada pelo risco de estagflação prolongada e pela possibilidade de uma recessão alargada, que está a crescer nas principais economias mundiais, a que se somam as novas tarifas comerciais, que deverão vigorar em alguns países a partir do segundo semestre de 2025.

“O mercado publicitário global enfrenta uma incerteza crescente, uma vez que as tarifas comerciais, a estagnação económica e uma regulamentação mais rigorosa afetam setores importantes, o que nos leva a cortar as perspectivas de crescimento em 20 mil milhões de dólares nos próximos dois anos. Os fabricantes de automóveis, os retalhistas e as marcas de tecnologia estão a controlar os gastos com publicidade para fazer face ao aumento dos custos de produção e das crescentes pressões na cadeia de abastecimento”, sublinha James McDonald, diretor de dados, conhecimento e previsões do WARC, citado em comunicado de imprensa.

Além de informações económicas compiladas para o estudo, a análise recorre a indicadores da Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Económico (OCDE), que aponta para tarifas comerciais universais de 10% e para cortes de 0,5 pontos percentuais do produto interno bruto (PIB) nas principais economias globais ao longo de três anos, para além de um aumento médio de 0,4 pontos percentuais nas taxas de inflação.

“Os impactos da fragmentação comercial começarão a fazer-se sentir no mercado publicitário a partir do segundo semestre deste ano, antes de se tornarem mais pronunciados durante o primeiro semestre de 2026”, vaticina o WARC. Segundo estudo, o investimento publicitário em motores de busca cresce 8% e nas redes sociais aumenta 12,1%, face a 2024.

“Apesar da crescente volatilidade, a publicidade digital continua forte, liderada por três empresas – Alphabet, Amazon e Meta – que ameaçam controlar mais de metade do mercado já em 2029. O escrutínio regulatório e a incerteza em torno do futuro do TikTok nos Estados Unidos agravam ainda mais os riscos para o crescimento. No entanto, os anunciantes devem ser ágeis para tomar a iniciativa neste cenário em mudança”, recomenda o relatório.

Estados Unidos e China desaceleram

O WARC estima que as empresas que detêm redes sociais gerem 286,2 mil milhões de dólares (€2656,9) em receitas publicitárias este ano, o equivalente a um quarto (24,8%) do investimento global com publicidade, com a faturação do TikTok a crescer 23,6%, a do Instagram 17% e o Facebook 8,6%.

Em contraciclo com a televisão e os media impressos, com quebras médias a rondar os 5%, o ‘retail media’ cresce 15,5% em 2025, para os 178,7 mil milhões de dólares (€1658,9 mil milhões).

Segundo o relatório, o investimento publicitário dos Estados Unidos regista um aumento de 5,7% face a 2024, inferior aos 13,1% registados o ano passado, em comparação com 2023. O mercado publicitário chinês, que continua a enfrentar dificuldades devido à redução da procura interna, deverá abrandar para 5,3% este ano, crescendo apenas 3,5% em 2026. No Reino Unido, valoriza 7,1%. Na Alemanha, em contrapartida, recua 2,1%.

“O panorama é pouco animador para o Japão, onde os gastos com publicidade deverão cair 2%, para 40 mil milhões de dólares (€37,1 mil milhões) este ano, o que corresponde a uma quebra de 3,9%. O mercado deverá crescer 3,3% este ano, quando medido em moeda local, demonstrando a força atual do dólar face ao iene. A OCDE baixou as previsões de crescimento para a economia japonesa em 0,4 pontos percentuais este ano e no próximo, com probabilidade de estagnação económica em 2026”, salienta o WARC.

Sobre o autorLuis Batista Gonçalves

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Diogo Morgado promove Sotogrande em campanha internacional criada por produtora algarvia

Filme da campanha ‘The Art of Living’ (na foto), que promove Sotogrande, na Andaluzia, é criado e produzido pela New Light Pictures, com realização de Pedro Matos e João Viegas

O ator e realizador Diogo Morgado é o protagonista de ‘The Art of Living’, campanha que promove Sotogrande, destino de luxo na Andaluzia, em Espanha. Idealizado e produzido pela produtora algarvia New Light Pictures, sediada em Faro, o filme publicitário é realizado por João Viegas e Pedro Matos, dupla que também assina o argumento.

A direção de fotografia e a edição são de Pedro Matos, que também assume a coprodução, em parceria com Carla Pereira. A produção executiva é de João Viegas. Jose Antonio Rey operou o drone que captou as imagens áreas que integram o anúncio. O spot, que também teve colaboração da Ergovisão, tem direção de sonoplastia de André Espada, coloração de Patrício Faísca e design de produção de Carla Pereira e Pedro Matos. Ruben Caeiro é o autor das fotografias da campanha.

“Sotogrande é, há muito, um lugar onde as pessoas vêm não apenas para viver, mas para abraçar um estilo de vida que é refinado e sem esforço. Com ‘The Art of Living’, quisemos captar a essência do que torna a nossa comunidade tão especial, desde o golfe e o polo de classe mundial até aos momentos familiares íntimos que definem a vida quotidiana neste lugar, onde a natureza, o desporto e o luxo coexistem em perfeita harmonia”, explica Rita Jordão, diretora de marketing da Sotogrande, citada em comunicado de imprensa.

Divulgada nas redes sociais, no site e na newsletter da empresa, a campanha é amplificada com a divulgação em publicações como a Condé Nast Property, no Reino Unido. A GMS, a agência de marketing internacional da Sotogrande, também está em negociações com publicações especializadas em imobiliário e ‘lifestyle’ britânicas e francesas, incluindo o Le Figaro, apurou o M&P.

O filme publicitário, com a duração de três minutos e 19 segundos, mostra James (Diogo Morgado), um residente do empreendimento que personifica a sofisticação e a alegria da vida em Sotogrande, a participar em partidas de polo e campeonatos de golfe, a fazer tratamentos de spa e a desfrutar de momentos serenos em família, ao lado da sua mulher Mary e da filha Helen, captando momentos quotidianos no cenário mediterrânico de Sotogrande.

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