A Nova Expressão SGPS estreia o novo ano com a compra de 52% da Comon, agência de consultoria criativa, que trabalha o marketing com um foco no digital. Em entrevista exclusiva ao M&P, Pedro Baltazar – presidente do conselho de administração da Nova Expressão SGPS, administrador único da Nova Expressão S.A. e, agora, presidente da Comon – revela os objetivos da aquisição e faz o balanço da internacionalização e da reorganização interna de plataformas digitais para media.

Traça os cenários de evolução dos meios de comunicação e das agências, em que “o negócio do Omnicom com o IPG dá o sinal de que o modelo de grande multinacional ou é maior ou não consegue as rentabilidades anteriores”.

Ao longo da conversa revela que o volume de negócios da Nova Expressão cresce em 2024 para €33 milhões, que a marca de bebidas funcionais Sunlover, que detém, “é um investimento que nunca vai ser rentável”, mas que não se chateia com isso, que é ‘workaholic’ – “no bom sentido” – e não pensa em retirar-se porque ainda é “extremamente útil”. Apesar de fazer “algumas asneiras” em termos da SGPS, com “investimentos mais duvidosos”, como o da Inapa.

Pedro Baltazar quer que a Nova Expressão e a Comon, “com as equipas completamente separadas”, juntem algumas ferramentas de pesquisa e desenvolvimento de IA

O que é que destaca nas atividades da ‘holding’ de media da Nova Expressão em 2024?

Especialmente na Nova Expressão Agência de Meios S.A. trabalhamos muito por ciclos de desenvolvimento, em que tentamos obviar movimentos muito extremos. Este era um segundo ano de um ciclo que se inicia no pós-covid, com um primeiro ano de reorganização, em função das necessidades, nossas e dos clientes, e do que a nossa concorrência estava a fazer, em que reforçámos as ligações internacionais.

O segundo ano deste ciclo terminou em dezembro e foi importantíssimo. Fizemos um grande investimento nos sistemas e plataformas internas, que nos permitem uma rentabilidade, eficiência e ‘time to market’ muito mais rápidos. Quase todas as nossas plataformas são novas, adaptadas sobre uma base da Marktest ou com os programas da Marktest, que considero um elemento que cresceu neste mercado e que foi essencial para as agências de meios se desenvolverem.

O primeiro ponto foi consolidar as relações internacionais, em que somos acionistas da Local Planet e temos uma empresa que depois trabalha os clientes que vêm da Local Planet Internacional, que é a Local Planet Portugal.

A Local Planet faz o quê?

Com sede em Londres, vai a ‘pitches’ europeus e também na América do Norte e na América do Sul, com pouca participação na Ásia, que talvez seja o grande ‘handicap’.

Acompanhamos os ‘pitches’ de marcas multinacionais, que podem não estar ou não ter grandes investimentos em países como Portugal. Se têm, Portugal integra.

Quanto é que representa o negócio que vai buscar lá fora?

Em faturação representa mais de 30% e tem aumentado.

Que outras ligações internacionais é que tem?

Temos a Mediaplus, que é um modelo completamente diferente, é uma empresa com sede na Alemanha. É uma agência de meios mais digital, que tem por base o mercado alemão e austríaco, com empresas participadas na Europa e faz ‘pitches’ focados na Europa. Trabalhamos, por exemplo, a BMW Digital, a C&A e De’Longhi que vieram desses ‘pitches’.

Na Local Planet são coisas menos formais e mais ibéricas e que podem não ser europeias, o que nos permitiu a nossa primeira grande internacionalização. Portugal é um país muito ingrato para empresas nacionais em quase todos os setores, especialmente para agências de meios e de publicidade.

Porquê?

Temos empresas portuguesas de alguma dimensão, que para escolher as agências de meios, em vez de serem os próprios departamentos de marketing a fazerem isso, vão ao ‘procurement’. Ou seja, são as mesmas pessoas que compram canetas ou outros utensílios necessários às suas atividades de base, que fazem esse processo a olhar para a dimensão e volumes da empresa.

O ‘procurement’ não tem noção e acha que a media é um intermediário, quando hoje trabalhamos muito mais características e funções que os nossos clientes tinham dificuldades em executar dentro de casa e que passaram para as agências de meios.

Como por exemplo?

Tudo o que tem a ver com dados, que vai agora bater na inteligência artificial (IA), e até a própria nomenclatura dos meios de comunicação, que antigamente era mais fácil: havia FTA, ‘outdoor’, rádio e imprensa. Agora, temos muito mais, nomeadamente com as plataformas digitais e o seguimento da parte digital dos grupos de comunicação social.

Crescimento em 2024

Como é que evolui o negócio da Nova Expressão em 2024?

Crescemos, terminamos o ano com um volume de negócios de €33 milhões e o ano passado tivemos cerca de €29/€30 milhões. Mais do que esta diferença em valor, é importante poder crescer dentro da reorganização de plataformas internas e do desenvolvimento das equipas, que têm as ferramentas e a mentalidade que nos fazem crescer.

O que é que contribui mais para o aumento do negócio?

Tinha como objetivo interno que se ficássemos na mesma era ótimo, porque estávamos nesta reorganização, que ocupa o tempo de pessoas fundamentais à empresa. Temos uma cultura de ‘new business’ focada, que tem a ver com as minhas características, mas também temos clientes com muitos anos, que estão satisfeitos. Por isso, em cada ano, é como se fossem novos.

Há outro aspeto muito importante que é a satisfação dos nossos quadros. A Nova Expressão faz uma coisa fundamental, que os empresários portugueses esquecem: as empresas têm de ser lucrativas e esse lucro também tem de ser bem distribuído pela satisfação dos recursos humanos.

Atingindo um equilíbrio dentro desta fórmula e um ambiente interno bom, consegue-se fazer estas coisas. Hoje, somos 40 pessoas, mas amanhã podemos ser 39 ou 41. Se encontrássemos pessoas com as características que se adaptam ao que é a Nova Expressão, até podíamos ser 45 ou 50 pessoas.

Arranca o ano a comprar 52% da Comon. Quais são as características desta empresa que o fizeram avançar para a aquisição?

A ‘holding’ Nova Expressão SGPS fez a aquisição por aumento de capital à volta de €500 mil. Tivemos sempre boas relações com a Comon, com a qual temos um ‘cluster’ de compra nas plataformas internacionais Meta e Google, mas não o planeamento de meios. É uma questão de volume e de acesso à atualidade.

A Comon está no campo tecnológico. Já o teve mais desenvolvido, hoje precisa de recursos para o fazer. Tem toda a parte de criatividade digital, de redes, e são grandes especialistas no desenvolvimento de produtos digitais. Com a compra, a Nova Expressão SGPS fica com a presidência e o Ricardo Pereira, fundador e acionista inicial, continua como CEO.

Vamos tentar dar alguma eficiência de gestão e que as equipas de cada uma delas, completamente separadas, consigam, por exemplo, na parte de pesquisa e de desenvolvimento de sistemas de IA, tentar juntar algumas dessas ferramentas.

A Comon já tem uma vertente de media, com a compra de espaço que fazia em conjunto com vocês?

Compravam só as plataformas digitais. Se tiverem um cliente ou outro, também o compraram por aqui, mas são coisas pontuais. Mas o foco era a compra das plataformas internacionais, como também do ‘display’ dos grupos portugueses.

É um investimento estratégico ou uma aquisição para articular a Comon com as atividades das outras empresas do grupo Nova Expressão?

A articulação é perfeitamente autónoma. Estou muito entusiasmado com este processo em termos de Comon, para já porque gosto do CEO e das pessoas, isto para mim é fundamental. Tenho a certeza que onde houver ponto de contacto vamos encontrar, com certeza absoluta, um cliente ou projeto em comum.

Em áreas que a Nova Expressão trabalhava menos?

Nenhuma agência de meios trabalha, ou pontualmente pode ter trabalhado, aquilo que a Comon tem como ‘expertise’ e trabalha, mesmo nas agências de meios tradicionais que vão para o digital. Agora é que começam a aparecer e, mesmo nos grandes grupos cá, esse género de proposta estava perfeitamente autonomizado.

Qual é a faturação da Comon?

A faturação da Comon em 2024 foi €3 milhões, mas atenção que não estamos a falar em media, mas em serviços e projetos, que são coisas diferentes.

Há outras áreas para as quais esteja a olhar para fazer aquisições em 2025?

Todas as minhas experiências fora de media, com outro tipo de empresas, não me têm deixado satisfeito. Ou seja, a proposta de negócio da empresa pode parecer boa, mas as pessoas estão muito complicadas. Portugal e a covid não ajudam dentro disto, porque as pessoas estão muito centralizadas no seu próprio lugar e não no desenvolvimento das empresas.

À partida, há um ‘handicap’ da nossa parte, quando analisamos em termos de mercado, porque a mentalidade das pessoas vai ser um problema. Mas, por exemplo, temos êxito na parceria com a Powermedia, onde temos 33%, a Dentsu tem 33% e a Havas, em determinado momento, comprou 33% mas nunca fez compra com a Powermedia. São apenas um ‘silent partner’, com grande pena nossa, porque se a Havas comprasse metade do seu volume com a Powermedia, seríamos a maior central em Portugal.

Indústria tem necessidade de dimensão

A consolidação da indústria, como o negócio do Omnicom com o IPG, é uma tendência que vai continuar?

O negócio do Omnicom com o IPG dá o sinal de que o modelo de grande multinacional ou é maior ou não consegue as rentabilidades anteriores. Porque os grupos começaram a incorporar dentro da sua oferta determinados serviços, que os clientes os têm obrigado a ter e que requerem grandes investimentos, como a parte dos dados e do desenvolvimento da jornada do consumidor.

O que se passa é que, para ganharem os clientes grandes, as agências incorporam pedidos que os clientes querem e criam as suas próprias estruturas para dar resposta, os ‘fees’ não refletem isso e as agências depois não são rentáveis.

Porquê?

Há uma necessidade de dimensão. O ‘procurement’ de uma empresa em Portugal que está nas 200 maiores acha que o volume de uma agência é fundamental. Se a agência está fora de um determinado volume, dentro das três primeiras, não quer saber e impõe essas três.

Depois, em Portugal não existe coragem das agências para dizerem que o cliente não lhes interessa, porque não tem as características nem se adapta.

Na Nova Expressão, somos perfeitamente autónomos, se aceitamos o cliente temos de cumprir o que combinámos com ele, mas há clientes que não tenho o mínimo interesse em ter.

Quais são esses clientes que não tem interesse em ter?

O grande problema passa pelos departamentos de marketing serem conservadores e não quererem a evolução. Querem a sua comodidade e passam a bola para a agência de meios, que já tem o ‘fee’. Já tivemos esse tipo de clientes, que encaro como uma aprendizagem.

Os clientes com os quais não tenho margem fazem parte de um processo de aprendizagem. Posso fazer isto porque não tenho um acionista, nem um presidente do conselho de administração a dizer que, se perdemos dinheiro, é para ‘correr’ com o cliente.

O equilíbrio está desequilibrado nas grandes empresas e vai levar a mais fusões e aquisições, ninguém vai ficar parado. O mercado fora das grandes tecnológicas, Google e Meta, etc, não está a falar só de media mas também de dados e IA.

Dentro do contexto português e ibérico, onde temos grandes relações e trocas de clientes, a Nova Expressão tem uma grande oportunidade com estas fusões das empresas, porque de país para país há determinados produtos e marcas que não podem ser trabalhados todos no mesmo grupo, sendo concorrentes em termos de mercado. Isto vai criar grandes oportunidades.

Já há agências do mesmo grupo que trabalham marcas concorrentes.

Há clientes que não deixam porque a ‘chinese wall’ é uma boa farsa, qualquer pessoa vê o sistema do outro lado, são todos iguais. Acredito que isso não aconteça em países grandes, em que haja algum controle, mas às vezes acontece.

Nos últimos três, quatro anos, temos estado em ‘pitches’ de marcas que pertenciam à Procter&Gamble, à Unilever e à Reckitt, que tiveram de sair dos grupos, por questões de concorrência, e vão para fundos, que também são obrigados a não trabalhar com multinacionais das ‘big five’.

Prevê mais consolidação. Está disponível para comprar ou para vender?

Não temos essa dimensão nem há agências nacionais independentes. Prefiro trabalhar na base ibérica e a Comon pode ser um bom ponta de lança. Há grandes oportunidades em Espanha e vamos ver como é que a Comon se desenvolve. Confio sempre que as coisas vão aparecer no momento exato.

Já teve propostas de compra da Nova Expressão?

Tive, há uns anos, mas queriam vir buscar o ‘cash’. Seguimos sempre a estratégia em que o dinheiro vai para a Nova Expressão SGPS ou está na S.A.. Raramente há qualquer tipo de saída, exatamente para fortalecer, porque já tivemos dois ou três momentos em que perdemos o maior cliente. É um problema dramático porque era o melhor cliente em termos de volume, desaparece e também deixa de pagar, deixando uma fatura grande.

Qual foi esse cliente?

Tivemos a Maxitel, o Banif e, nas internacionalizações, tivemos o Toys “R” Us. É um risco, mas também foram excelentes clientes, uns mais do que outros. São momentos e as empresas em Portugal têm alguma tendência para perderem os custos de vista e a não terem um plano estratégico. Todos engordam, mas não podem começar a misturar o que é o mercado e alguma sorte com a vaidade, porque a sorte muda.

Mercado cresce 3%

Qual é a sua estimativa para o crescimento do mercado publicitário nacional em 2024?

O dinheiro gerido pelas agências de meios cresce 3%, mas é uma conta ingrata de fazer porque nunca se sabe quanto dinheiro em Portugal está investido nas grandes centrais de compra das plataformas que os grupos, e também as próprias multinacionais, têm, até para manterem algum controle sobre os seus investimentos. Também não se sabe quanto está investido na compra direta nas grandes plataformas digitais. Há muita publicidade que não está contabilizada cá.

O crescimento de 3% é pouco?

Espanha e os países da Europa aumentaram muito mais. Tivemos um bom crescimento até porque tivemos os Jogos Olímpicos e o Campeonato Europeu de Futebol. Houve um desenvolvimento dos meios, como o ‘outdoor’, e, sempre que há um meio que se desenvolve e comunica bem, o próprio mercado tem esse retorno. Estava à espera que crescesse mais, 3% é pouco.

Essa percentagem é o crescimento do investimento em compra de espaço em media ou o crescimento do que as marcas gastaram em agências de meios?

Tem a ver só com as faturações das agências de meios. Tenho acesso real à ‘pool’ das centrais de compra somadas, divididas por meio de comunicação, que nos dá mais ou menos o crescimento. Depois temos os 15% dos investimento diretos. Além disto, há os clientes das agências de meios que fazem a compra da parte digital nas plataformas internacionais.

Qual é a razão da sua saída da Associação Portuguesa das Agências de Meios (APAME) e de ter voltado a entrar em 2024?

Fui sempre presidente da assembleia geral, mesmo quando a Nova Expressão não estava. Era representante da Powermedia, que nunca deixou de lá estar. Houve um conjunto de três ou quatro casos, com o problema do ‘procurement’, por exemplo, com a Santa Casa da Misericórdia que não devia estar a comprar os meios diretamente, porque está quase a financiar os meios. Não estou a dizer que o faça, são profissionais bons como outros quaisquer. O que digo é que pode existir algum envolvimento político na pressão sobre os meios por ser direto. Os investimentos diretos têm tendência a ser discutíveis.

Para si são discutíveis?

Os clientes fazem aquilo que quiserem com o seu próprio investimento. A associação tem de ter uma opinião, pode não ser a minha, mas tem de estudar o assunto. E a associação, tal como metade das associações em Portugal, tende apenas a reunir-se.

Fez uma coisa muito boa – tenho de levantar o chapéu – que é todo o sistema de controle de audiências ser feito pelas associações, que é um trabalho hercúleo.

Por que razão voltou?

Saí antes da covid e voltei em 2024 porque, como era o momento da união, não podia estar fora e ainda levei algumas agências para a APAME. É importante termos uma associação, tem é de ter uma missão mais interventiva. Continuo com a ideia que se devia fazer um esforço, acima das relações pessoais, para que a APAME e a APEIP [Associação Portuguesa das Empresas Gestoras de Investimentos Publicitários, criada pelo Omincom Media Group e pelo GroupM] sejam apenas uma associação.

Esse movimento está em marcha?

O que tenho de visto, de fora, é que está melhor. Acho que devia ser a primeira missão.

Pedro Baltazar (ao centro), com os membros do conselho executivo da ‘holding’ Nova Expressão SGP, (da esq. para a dir.), Ricardo Pereira, cofundador, sócio e CEO da Comon, Isabel Ramires, diretora-geral da Local Planet Portugal, Filipe Teotónio Pereira, diretor-geral da Nova Expressão, e José Calado, diretor executivo da Powermedia

Fragilização dos meios de comunicação

As agências estão em consolidação, mas o negócio dos media está mais fragilizado, nomeadamente a imprensa. Porquê?

Durante muitos anos, os grupos de comunicação com notícias, não digo todos – porque o ‘outdoor’ é diferente, é só comprar as concessões, não precisa de investir na informação – não tinham o objetivo de ganhar dinheiro. Não eram pensados como uma empresa, mas como um meio de influência e necessário para o desenvolvimento do país, no caso da organização da comunicação social do Estado, como a RTP.

Mesmo os privadas, nasceram sempre na base, “há de haver alguém que coloque o dinheiro, há de haver um acionista que tenha interesse”, como os clubes de futebol eram um trampolim para outras coisas. A partir do momento que se começa a racionalizar, os problemas, as estruturas de custos e alguma mentalidade estão lá para resolver. O que está em causa é que a empresa não está montada para ser lucrativa, quando o mundo agora é lucrativo.

Os três maiores bancos, incluindo o banco do Estado, têm hoje, por outro lado, grandes dificuldades em financiar. Isto para dizer que os grupos de comunicação maiores têm de pensar muito bem nos investimentos e custos que têm, e nas receitas que vão ter. A Medialivre foi sempre lucrativa e continua a ser com o Cristiano Ronaldo, mas pode não o ser.

A insolvência da Trust in News (TiN) e a suspensão do Diário de Notícias ao fim de semana, por exemplo, têm impacto nas marcas ou a imprensa é cada vez menos relevante, como suporte de comunicação?

Já disse quase tudo. As marcas têm outras vias para comunicarem e as formas de captar os públicos vão-se alterando. O digital já o faz há muito tempo. É pena é não se antecipar, não sermos racionais. As empresas são rentáveis, desde que façam duas coisas: tenham os custos adequados à receita daquele ano e que pensem no futuro.

No caso da TiN, o dono, além de não ter usado tudo o que tinha, disse que achou que estava a comprar outra coisa, mas devia ter dito que se distraiu das responsabilidades com as pessoas que trabalham lá, que é um outro ponto.

Espero não ser castigado pelo que vou dizer, mas na realidade faço um esforço para ter uma preocupação com as estruturas de custos. Não me preocupa que haja pequenas empresas a perder dinheiro na SGPS, que tem outras formas de o ganhar. Mas, no todo, as empresas têm de ser minimamente rentáveis.

O caso da TiN foi mais ou menos isso. Ainda para mais com alguém que depois tem alguma dificuldade – que posso compreender – de capitalizar na altura própria porque tem outros objetivos. No momento necessário, não cumpriu as suas responsabilidades empresariais. Não é agora, porque agora pode dizer que não tem. Com um conjunto de funcionários que nunca mais acabava – no bom sentido – tinha de ir buscar dinheiro a outros sócios, arranjar soluções ou ir fechando alguns títulos na altura certa.

E vender?

Não quero entrar na ‘casa’ nem ser ingrato, era nosso fornecedor de media e cumprimos até ao fim, com alguma cautela da central, mas ele não tinha grande pruído em ter continuado assim, sem arranjar uma outra forma. Agora, com certeza, vai ter de arcar com as responsabilidades desse ponto de vista, nem que sejam reputacionais.

Tendência alarmante nos FTA

Com as audiências cada fez mais pulverizadas, no digital, ‘no outdoor’ e no ‘streaming’, há mercado publicitário para os canais de televisão todos, somando os que apareceram em 2024 e tendo em conta o crescimento de 3%?

Estamos com uma tendência alarmante que é continuar a haver um grande peso do investimento nos FTA. O ‘share’ dos canais de cabo, que este ano aumentou, já devia ser maior. O próprio sistema talvez esteja a dar valor demais aos FTA, porque há uma tendência de resposta das pessoas que é fazerem aquilo que já fizeram, que é perfeitamente humano.

Os canais em aberto ainda são a forma mais barata de chegar ao maior número de pessoas?

É a forma mais cómoda para determinadas empresas, por via das agências de meios, chegarem ao seu público. Se ele estiver lá, é a forma mais barata de o fazer. O preço do FTA é muito mais rentável do que o de outros meios. O ‘display’ e o cabo são mais caros.

É possível que a audiência não esteja nos FTA?

Os estudos políticos de opinião, na maior parte das vezes, não dão desvios? As pessoas não dizem o que fazem, mas partimos do princípio que sim. Mas não estou a pôr em causa a eficiência técnica das audiências. As audiências medem-se com um audímetro na televisão, não é com um inquérito.

Podem estar a dormir com a televisão ligada. Tudo é possível e a eficiência não é total. As pessoas não podem estar em todo o lado, só se estiverem com vários dispositivos ligados em simultâneo. Mas sou pragmático, são as audiências que temos, que trabalhamos e que damos ao cliente para tomar a decisão final.

Os canais de cabo são mais o futuro do que as plataformas de ‘streaming’?

Enquanto o ‘streaming’ não tiver publicidade pura e dura, que não seja o ‘branded content’, para mim não é um meio. Não tem medição de audiências nem posso pôr lá nada, e tem uma repetição excessiva do número de contactos.

Já o Playce vai durar três ou quatro anos e é a grande pedrada, porque dá quase a garantia de que há visibilidade. Nos anúncios numa televisão normal, as pessoas não têm a atenção necessária e no Playce está provadíssimo que têm mais atenção. Tem um custo caro em termos de GRP, mas é um GRP completamente direcionado.

Se tiver um produto muito direcionado e bem escolhido, consegue o conteúdo e o posicionamento da marca, porque dá para colocar filmes com maior durabilidade, que não passam nas televisões por causa do ‘pricing’ depender da dimensão do filme.

Qual é o impacto nas agências de meios de novos formatos como esse?

É mais um desafio para as agências de meios e para toda a parte de ‘research’, que tem de fazer mais. Vai haver mais consolidações de empresas grandes, porque vai haver mais custos nas próprias empresas. É um desafio das agências de meios, mas os clientes também têm de ter a noção que têm de pagar para ter estes serviços.

As empresas de consultoria conseguiram convencer os clientes que o custo que têm, completamente excessivo, é válido. As agências de meios nunca tiveram essa arte.

Agora é o momento em que as agências de meios têm mais argumentos para justificar o seu papel, tendo em conta a urgência da inteligência artificial, dos dados e das plataformas digitais?

Tem de ser agora, mas as empresas precisam de entregar isso, não chega dizer “o mercado precisa disto e deem cá dinheiro”. É preciso fazer um caminho, pegar nos lucros tradicionais e reinvestir em termos de CAPEX, que é a IA e a tecnologia. Para já, a ‘data’ dos clientes e dos setores transformada em ‘research’ e o ‘research’ transformado em planos de meios mais eficientes é a nossa IA. Mas há muito mais a fazer, a forma e a eficiência da comunicação vão ser o segundo patamar.

Criadores de conteúdos trabalhados como media

Na Nova Expressão, os criadores de conteúdos digitais já são trabalhados como um media?

Há clientes que têm essa parte autónoma e os que não têm nós trabalhamos. Já existem várias plataformas que agrupam os criadores de conteúdos, mas nem todos os clientes integram no orçamento de media esse tipo de investimento. São vistos como media, mas estão na parte do ‘budget’ da comunicação, dos ‘press releases’ e dos eventos.

Tem muito a ver também com a fiabilidade desses próprios criadores de conteúdo, se eles evoluem e se trabalham assuntos atuais, um pouco como os grupos de media. Tudo é possível desde que as pessoas pensem que nada é eterno. Temos de estar todos os dias a pensar e a ver se estamos bem ou mal.

O áudio é a nova tendência que sucede os influenciadores?

O podcast, na maior parte das vezes, não é essencial. Vai ficar mais universalizado nos conteúdos, mas era uma conversa aspiracional. Desse ponto de vista, não tem eficiência de investimento, pode ter dentro do crescimento e posicionamento de marca, e de estar ligado a determinadas pessoas.

As informações que temos dos podcasts são os próprios grupos que dão e o cliente tem de decidir se confia. Não são auditados nem têm dimensão para isso. Isto não é um grande problema, porque deve haver uns números que são verdadeiros. Desde que o cliente os aceite, não temos muito a dizer porque o que fazemos é uma análise dos conteúdos.

Mas não vai haver tempo para as pessoas andarem sempre a ouvir podcasts. Devo ter chegado ao fim de um ou dois podcasts. Posso ir lá ver se o conteúdo me interessa, mas não tenho tempo. Não é o meu formato de eleição, nem nunca vai ser, porque sou um consumidor de áudio só no carro – como a maioria dos portugueses -, onde estou sempre a ouvir informação ou música.

Mas é mais uma oportunidade de investimento, como o Playce, embora o Playce esteja ligado a uma métrica mais fácil de se ver e de vender, até porque tem uma plataforma que dá esses dados. Nos podcasts não há ainda dimensão nem qualidade dos próprios intervenientes. É um bom complemento, que nunca será um meio importante para se atingir retornos rápidos de consumo.

Os grupos de media estão todos a investir nos podcasts. Porquê?

Os conteúdos estão lá e têm um GRP mais caro. Aumentar o custo do GRP é a única forma porque não querem olhar para a eficiência interna. Fazem muito bem, pensam “já temos os custos, vamos à procura de receitas”. Mas deveriam ver os problemas, de faturação ou de audiências, e tomar medidas. Quando os donos dos grupos de comunicação deixam de ter interesse em desenvolvê-los, ou não tiverem os meios necessários para isso, têm uma crise. É o caso da TiN, como já houve outros. Dizem que o dinheiro acabou.

Os grupos de comunicação têm um objetivo que não é só ganhar dinheiro e vender, mas também têm de trabalhar para serem equilibrados e fazerem um esforço verdadeiro para serem saudáveis. Com o investimento publicitário fragmentado, a ser direcionado para novos media, o modelo de negócio já está com dificuldades na base.

E por que não consolidar? Agora que há não sei quantos canais de cabo, operadores de ‘outdoor’ em número considerável e rádios também.

Não digo consolidar de forma selvagem, mas racional. O grande problema, depois, passa pela integração de redações que são autónomas, isto no caso da informação.

A TiN já vem desse caminho, que resultou na saída das revistas da Impresa. A aposta dos media deve ser voltar à consolidação?

Pontualmente sim, mas é preciso também fazer um esforço para que o GRP suba. É pouco popular uma agência de meios dizer isto, mas se o GRP vier com qualidade agregada, ‘why not?’.

Nos media em geral, a qualidade está a perder-se?

A qualidade tem subido, mas o número de quadros na informação também. O que vai acontecer, como o mercado não está elástico, é que, se não houver resultados de mais valias ou de uma coisa qualquer, é muito difícil ser rentável na operação. O que vai acontecer? No primeiro ano é uma coisa, no segundo ano o dono começa a fartar-se, no terceiro ano é mais não sei o quê, e, depois, vai-se embora, inventa umas desculpas, não paga a Segurança Social e pronto. Porque o próprio sistema de justiça em Portugal deixa fugir as pessoas que não pagaram – que felizmente têm sido cada vez menos – e é extremamente lento.

Publicidade na RTP1

Como é que encara as medidas do Governo em relação à RTP?

A RTP é um caso típico. Devemos sempre desconfiar de medidas de Estado, que têm interesses diferentes, embora o interesse final seja que as pessoas votem neles. Se me perguntar: faz sentido, com a difusão do digital, existir um grupo de comunicação do Estado? Digo-lhe que faz menos sentido do que fez a sua própria formação, é óbvio. Tem pessoas a trabalhar lá e uma audiência, mas já não tem a cobertura que tinha.

E em relação ao fim da publicidade na RTP1?

É muito difícil uma estrutura do Estado deixar cair algo que lhes pode ser útil, dentro da chamada propaganda do Estado. É uma coisa humana. Por isso vão pelo caminho mais fácil. Para poderem agradar à pressão dos outros grupos de comunicação, reagem dessa forma, porque é o consumidor que paga. É como o novo aeroporto. Os consumidores vão sempre pagar, de forma direta e indireta. O Estado vai sempre pelo caminho mais fácil.

Qual é o impacto para as marcas do fim da publicidade na RTP?

Há tendência para subir o GRP, mas isto é falacioso porque há várias opções, como os canais de cabo e o ‘outdoor’. Do ponto de vista de ganhos dos outros canais, não é tão óbvio. Até há um ponto que não se discute muito: só no ‘prime time’ é que existe cobertura total da RTP1, os minutos não são usados em todos os momentos.

Não é assim uma coisa tão grave quanto isso. É uma panaceia, que pode resultar ou não. Olhar para os custos da estrutura poderá ser quase tão importante como uma medida destas. Não sei se os custos são desequilibrados ou equilibrados, é indiferente, vão na conta da luz e o consumidor paga. Para a necessidade técnica de uma agência de meios não é importante. Se não houver publicidade na RTP, há os concorrentes e a concorrência indireta, posso transferi-la para o ‘streaming’, para o ‘outdoor’ ou para onde estiver o ‘target’.

Como é que vê a transformação do ‘outdoor’?

Tem o digital e, quando tudo estiver a trabalhar, tem grande capacidade para duplicar, triplicar e quadriplicar a faturação, mas tem um grande problema: as concessões das câmaras que eram por ‘tuta-e-meia’, passaram a ser extremamente caras. Antes só davam o mobiliário, agora é mais as rendas quase fixas com a luz e as limpezas, fora o montante do concurso, e as câmaras têm aproveitado muito bem essa oportunidade.

O que é que antevê, em termos gerais, mais a longo prazo?

Vai haver uma grande transformação com estas consolidações e há um ciclo de vida que está a terminar, dentro dos líderes dessas organizações. O meu ciclo de vida não está a terminar porque sou uma pessoa que tem de estar ativa. Mesmo quando estou a ver coisas de que gosto muito, como futebol, estou a pensar em outras coisas. Sou ‘workaholic’, no bom sentido, não é pela ganância mas pela sustentabilidade do negócio, e gosto de estar sempre ocupado.

A sucessão na Nova Expressão

Há um momento em que o afastamento será inevitável?

Já não sou o verdadeiro líder, sou um líder que as pessoas gostam muito de identificar como tal. Considero que estou ainda na posse das minhas capacidades todas – o que já não é mau -, tenho uma visão e tenho uma intervenção de 20% a 30% em termos da Nova Expressão, nas coisas mais importantes, como o relacionamento com os grupos de media e o relacionamento a nível sénior com alguns clientes.

É uma coisa que nasceu comigo, gosto imenso de pessoas e de interagir com elas, e gosto de corrigir, de convencer as pessoas a deixar de fumar, por exemplo, como também gosto de ouvir conselhos. Se me explicar por A mais B, mudo com alguma facilidade.

Algum dos seus cinco filhos é o seu sucessor na Nova Expressão?

Não, a sucessão está no conselho executivo, e um dos meus irmãos é do conselho executivo, mas está cá pelo seu mérito. O Ricardo Pereira, com a Comon, vem fazer a ligação da parte digital a outras das empresas que temos, como a Making Science, que é a maior parceira da Google e onde fazemos toda a compra programática Google.

Se eu estiver aqui e as pessoas me respeitarem, e conseguir transmitir alguma sabedoria aos clientes, estamos todos felizes para andar para a frente. Ainda sou extremamente útil, embora faça algumas asneiras em termos da SGPS, alguns investimentos mais duvidosos.

Como a Inapa?

Sim, que foi uma coisa que mostra que Portugal e a ‘holding’ do Estado ainda não estão abertos à economia de mercado. Estão todos agarrados aos subsídios, em vez de estarem agarrados a um desenvolvimento de mercado.

André Correia Pais, administrador de insolvência da Trust in News (TiN), aguarda a transferência de verbas de Luís Delgado que garante o pagamento dos impostos vencidos a 20 de janeiro e dos 75% dos salários de dezembro em atraso, para definir a estratégia a apresentar na assembleia de credores decisiva para o futuro da empresa, agendada para dia 29.

O relatório de André Correia Pais propõe a continuidade da empresa e suspensão da liquidação da massa insolvente, desde que o empresário e ex-administrador do grupo de media cumpra o prometido. “Não se verificando essa entrada de capitais nos próximos dois a três dias, vou pedir, em sede de assembleia de credores, a inversão da ordem de trabalhos, sugerindo que se avance para a liquidação”, revela ao M&P André Correia Pais, sem especificar valores.

Sendo as dívidas regularizadas, o administrador de insolvência da TiN não vê razões para os credores não ouvirem as propostas de viabilização da TiN que existem. “Existe um plano [de Luís Delgado] que entendo que devem ter oportunidade de analisar, se o entenderem. A decisão é sempre dos credores. Podem nem sequer olhar para o plano, mas entendo que deve ser posto à consideração, esse e qualquer outro que possa existir”, ressalva André Correia Pais.

A receção das verbas condiciona a estratégia que está a definir para a assembleia de credores. “A ordem das propostas [a discutir] não é aleatória. Tenho o compromisso de haver uma entrada de fundos que permitam regularizar os valores que se encontram vencidos, o dos impostos de dia 20, que já deveriam ter sido pagos há dois dias, e o dos restantes salários dos trabalhadores, referentes ao mês de dezembro. Entrando esses fundos, os valores são regularizados e deixa de haver o incumprimento de algumas das dívidas imputadas à massa insolvente”, esclarece André Correia Pais.

A proposta da continuidade da empresa e da suspensão da liquidação da massa insolvente agrada aos trabalhadores. “Neste momento, só nos resta trabalhar, para o grupo estar o mais saudável possível financeiramente quando for a assembleia de credores. As nossas hipóteses de sobrevivência dependem disso. Na nossa opinião, a venda de revistas será sempre uma parte da solução para a TiN”, defende Rui da Rocha Ferreira, representante dos trabalhadores do grupo de media.

Até dia 29 podem juntar-se novas propostas às que já existem, pelo que o futuro da TiN continua indefinido até lá. “Nenhum caminho está trilhado, todas as opções estão em aberto”, sublinha o administrador de insolvência. Caso os credores chumbem as propostas de viabilização da empresa, que detém a Visão, a Caras, a Exame, a TV Mais, a Activa, a Prima e a Telenovelas, a liquidação do património da insolvente e o encerramento do grupo de media é o desfecho mais provável.

Miguel Valente é o novo diretor criativo da Winicio, redator que ao longo da carreira tem trabalhado anúncios para marcas como McDonald’s, Meo, Galp, Super Bock, EDP, Placard e Pingo Doce, tendo integrado também a equipa que desenvolveu a mediática campanha ‘Quem Trouxe’.

Depois de passar por agências publicitárias como a Partners, a BBDO e a Bar Ogilvy, Miguel Valente passa a trabalhar um portefólio de clientes constituído por marcas e empresas como Celeiro, Sociedade Ponto Verde, Finanfarma, Banco Alimentar, Tazte, Gogo squeeZ, Generis, Lipor, Ana Aeroportos, Alliance Healthcare, ePharma e KPMG.

Professor assistente no IADE – de comunicação publicitária e texto publicitário na licenciatura de marketing e publicidade, de estratégias criativas na pós-graduação em marketing e estratégias criativas e de estratégias narrativas no mestrado de design e publicidade -, Miguel Valente é escolhido após um processo de seleção que Catarina Byscaia, CEO e sócia da Winicio, caracteriza como “longo e criterioso”.

“2024 foi um bom ano para nós, ganhámos prémios, conquistámos e reforçámos a relação com os clientes e o Miguel Valente vem ajudar-nos a levar a agência para um novo patamar na criatividade, no ano em que completamos 19 anos”, refere Catarina Byscaia, citada em comunicado de imprensa.

A Associação Portuguesa de Marketing Directo e Digital (AMD) promove o webinar ‘Inteligência Artificial no Marketing: Estratégias para Aumentar a Eficácia’, a 23 de janeiro. O evento pretende explorar as formas como a inteligência artificial (IA) está a transformar o marketing digital, ao otimizar estratégias e potenciar resultados.

“Com este webinar, pretendemos apoiar os profissionais do setor a compreenderem e aplicarem as mais recentes inovações em inteligência artificial, de forma a alcançar melhores resultados e a transformar os seus negócios”, salienta a direção da AMD, em comunicado de imprensa.

A sessão, gratuita e online, tem como objetivo capacitar profissionais, gestores e empreendedores com conhecimentos práticos e ‘insights’ sobre as mais recentes inovações tecnológicas no setor. Alguns dos temas a abordar serão a personalização de campanhas e experiências do cliente, a automação de processos para maior eficiência operacional, a segmentação avançada e a análise preditiva baseada em dados, além de casos de sucesso e tendências emergentes no mercado digital.

O webinar conta com a presença de Rogério Canhoto, administrador de empresas e professor universitário, Ana Fialho, executiva de inovação e ‘martech’ da Sumol+Compal, Rui Pedro Dias, engenheiro sénior de dados e IA da InnoWave, e Pedro Caramez, especialista em LinkedIn e IA.

As inscrições para o webinar são gratuitas e podem ser feitas no site oficial do evento.

O ‘Natal a Meias’ da Calzedonia é o anúncio de Natal com a melhor classificação geral nos quatro parâmetros analisados no estudo de neuromarketing da WYperformance, apesar de em termos de memorização se apresentar em pé de igualdade com o anúncio da Worten. A campanha publicitária do Aldi, outra das testadas, é a menos impactante das três.

“Em termos emocionais, a hierarquia de impacto é clara: o anúncio da Calzedonia é o mais envolvente, seguido pelo da Worten e pelo do Aldi. A diferença entre a Worten e o Aldi é pouco significativa, reforçando que ambos os anúncios conseguem cativar os participantes e transmitir as mensagens com eficácia”, avalia Benedita Santos, especialista em neuromarketing e comportamento do consumidor da WYperformance, em declarações ao M&P.

A análise de neuromarketing, desenvolvida em exclusivo para o M&P, inclui testes efetuados a 11 de dezembro de 2024 junto de 14 pessoas, combinando métodos neurocientíficos, qualitativos e quantitativos, com o objetivo de registar a reação subconsciente às três campanhas de Natal.

A avaliação é feita através de dispositivos que medem a resposta galvânica da pele e a frequência cardíaca (GSR), fazendo também o rastreamento ocular, enquanto os participantes visualizam os anúncios, para detetar em que elementos da imagem o olhar se fixa mais.

Sobre o critério de seleção dos anúncios, feita a partir de uma listagem de 23 campanhas, Benedita Santos avança que a escolha acabou por recair sobre “aqueles que não passam tanto em televisão e que são mais relacionados com o Natal, para surpreender os participantes. Por exemplo, os anúncios do Continente poderiam ser interessantes para testar, mas, como passaram constantemente na televisão, muitos participantes já os tinham visto, o que poderia enviesar os resultados”.

A importância da narrativa clara e envolvente

Benedita Santos considera que este estudo evidencia a importância de uma narrativa clara e envolvente, do uso de elementos emocionais como a música, o humor e as personagens, bem como da coerência com os valores da marca.

“A Calzedonia, apesar de captar a atenção emocional, falha parcialmente na memorização direta da marca. A Worten, com uma abordagem humorística e familiar, obtém uma receção positiva e consistente, enquanto o Aldi surpreende pela inovação e pelo impacto visual da combinação entre humanos e mascotes. Estes resultados sublinham a necessidade de equilibrar emoção, clareza e identidade de marca, para maximizar o sucesso publicitário”, argumenta a especialista.

Apesar do melhor desempenho geral do ‘Natal a Meias’ da Calzedonia (cinco estrelas na memorização e no envolvimento emocional e quatro estrelas e meia na atenção e no nível de interesse), a memorização é focada no conceito do anúncio e não na marca.

“Apenas três participantes identificam corretamente a marca, enquanto os restantes referem-se ao anúncio como ‘o das meias’ ou ‘o dos bombeiros voluntários’, evidenciando uma forte retenção do conteúdo visual e narrativo, mas uma menor associação com a marca”, salienta Benedita Santos.

O anúncio publicitário em causa mostra uma mulher bombeira a desfardar-se, ao fim de um dia de trabalho, descalçando as botas e mostrando umas meias encarnadas. A ação segue para a casa da bombeira, onde ela decora a árvore de Natal e calça umas meias à filha, quando chegam os familiares.

Durante o jantar, a ação centra-se no que se passa debaixo da mesa: os pés dos convidados, calçados com diferentes tipos de meias. No final, a voz ‘off’ do anúncio explica que ‘Natal a Meias’ ajuda os bombeiros portugueses.

‘Natal a meias’ limita associação à Calzedonia

Benedita Santos salienta que, no início, “os participantes demonstram dificuldade em compreender a ênfase nas pernas dos personagens, algo que só se torna claro à medida que o anúncio avança”. Ao longo da análise neurocientífica, isto traduz-se num “aumento gradual da frequência cardíaca e da resposta galvânica da pele, sinais típicos de envolvimento emocional crescente”.

“Registam-se dilatações das pupilas em dois momentos específicos: na cena em que os familiares se abraçam após a profissional ser chamada ao trabalho e na cena em que o cão da família surge, o que evidencia uma resposta emocional positiva”, relata ainda a especialista em neuromarketing da WYperformance.

“O pico de envolvimento ocorre precisamente no momento em que a notificação é recebida, embora se tenha verificado uma descida constante no envolvimento emocional após essa cena”, destaca Benedita Santos. Apresentado no final do anúncio, o slogan ‘Natal a Meias’, por seu lado, capta a atenção dos participantes, consolidando o conceito do anúncio.

“Apesar de a associação à marca ser limitada, o foco visual nas meias e nas pernas revela-se eficaz para transmitir a narrativa central”, remata. As reações aos vários momentos e às imagens apresentadas são mais evidentes, através do mapeamento por cores sobrepostas nos ‘frames’ dos ‘spots’, que correspondem às emoções e ao foco da atenção, em relação aos conteúdos visionados.

O mapeamento gerado pelo ‘software’ de neuromarketing representa os locais do anúncio que são mais observados, em que as cores mais fortes, como o encarnado, o amarelo e o laranja, indicam onde o olhar se fixa mais. As cores mais claras, como os tons de azul, apontam as áreas observadas de forma mais rápida.

Os ‘screenshots’ publicados nestas páginas representam o resultado de apenas um participante. “No caso do anúncio da Worten, o vermelho sobreposto no rosto da Inês Aires Pereira indica que esse é efetivamente o ponto mais visto, mas como a apresentação dos anúncios é rápida, a mancha de vermelho não é muito ampla, o que pode dar uma impressão diferente e influenciar os resultados”, explica Benedita Santos.

Worten gera emoção com figuras públicas

O anúncio da Worten destaca-se pela energia e pelo envolvimento emocional, com um pico de emoção no momento em que aparecem os protagonistas, a atriz e apresentadora Inês Aires Pereira e o humorista Ricardo Araújo Pereira, evidenciando uma correlação entre a identificação das personagens e a resposta positiva ao humor presente no anúncio.

O filme publicitário ‘Nesta Noite Deu-te Uma Branca’, da Worten, obtém uma receção positiva e consistente, com uma abordagem humorística e familiar

A responsável da WYperformance revela que “tanto a frequência cardíaca como a resposta galvânica da pele aumentam significativamente nesses momentos, acompanhados pelo efeito da música, que reforça a intensidade emocional”. O anúncio da Worten assenta numa recriação de “Nesta noite branca”, canção dos Anjos que conta com a participação de Susana, com a letra adaptada aos portugueses que deixam as compras de Natal para a última hora.

“O logótipo da Worten, exibido no final com o movimento dinâmico do W, capta a atenção dos participantes, funcionando como um elemento de reforço da marca e garantindo uma memorização eficaz”, destaca Benedita Santos, referindo-se ao ‘spot’ que faz o apelo: “Não deixes tudo para a última, deixa tudo para a Worten”.

Relativamente à memorização, os anúncios da Calzedonia e da Worten destacam-se como os mais lembrados, tendo sido mencionados por um número idêntico de participantes. O anúncio do Aldi ‘Um Natal em Equipa é um Natal Melhor’, por seu lado, encontra-se em último lugar, “embora com uma diferença mínima – apenas um participante a menos”, sublinha a responsável.

Aldi é menos impactante a nível emocional

Também a nível emocional, o ‘spot’ do Aldi é o menos impactante dos três anúncios testados, mas “a diferença para a Worten é mínima, consolidando o Aldi como um caso de comunicação bem-sucedida e memorável”, revela Benedita Santos.

No entanto, o ‘spot’ ‘Um Natal em Equipa é um Natal Melhor’ “surpreende positivamente os participantes, que destacam o seu caráter inovador e ‘fora da caixa’, em comparação com a imagem prévia que tinham da marca”, salienta a responsável da WYperformance.

O anúncio desta rede de lojas de retalho começa com uma mãe a tratar dos preparativos para o Natal, enquanto o marido e os filhos dormem no sofá da sala. As mascotes do Aldi (Al e Di) aparecem a tocar piano e a entoar uma canção, que lembra que o Natal não se faz sozinho, ao mesmo tempo que acorda os familiares que estão a dormir, recomendando-lhes que trabalhem em equipa.

“O humor e a combinação das mascotes com os elementos humanos são particularmente apreciados, especialmente nos momentos finais, em que a família se reúne à mesa com as mascotes presentes”, relata Benedita Santos.

O logótipo do Aldi, posicionado no canto superior direito ao longo do vídeo, é registado desde uma fase inicial, “garantindo múltiplas exposições ao estímulo visual da marca ao longo do anúncio, como, por exemplo, o próprio supermercado e o nome das mascotes, entre outros”.

O Aldi surpreende pela inovação e pelo impacto visual da combinação entre humanos e mascotes, com o anúncio ‘Um Natal em Equipa é um Natal Melhor’

As reações aos anúncios são recolhidas não só através da monitorização das reações fisiológicas involuntárias (resposta galvânica da pele e frequência cardíaca), que são complementadas com um dispositivo que cada participante roda para a esquerda ou para a direita, indicando se aquilo que está a ver a cada momento é positivo ou negativo.

O objetivo é perceber se a reação fisiológica é por boas ou más razões, o que se confirma no final do teste, através de um questionário e de uma conversa com os participantes em grupo, e de uma reunião de ‘feedback’ individual.

Benedita Santos considera que “os resultados revelam importantes informações sobre a memorização, envolvimento emocional e clareza das mensagens, bem como sobre a eficácia dos elementos narrativos e sensoriais utilizados”.

Os elementos que os participantes consideram mais relevantes nos ‘spots’ natalícios selecionados para a análise exclusiva da WYperformance para o M&P são a música, o humor e a presença de celebridades, “com vários a destacarem também a importância da mensagem transmitida, especialmente por se tratar de anúncios veiculados numa altura emocional como o Natal”, remata a especialista.

O Wellow Group, que gere negócios em várias áreas, é agora Wellow Network. O ‘rebranding’ do grupo empresarial que detém a Talenter, a Header, a Knower, a Futurcabo, a Exato Seguros, a Berkshire Hathaway HomeServices Atlantic Portugal e a Intemporal, é pensado e desenvolvido pela Ivity Brand Corp, agência criativa que concebeu o logótipo da nova marca.

“Redesenhar a identidade da Wellow, ao celebrar 25 anos, foi muito mais do que criar uma nova identidade visual. Foi revisitar a essência de um ecossistema que sempre se destacou pela empatia, confiança e respeito. Desde o início, a Wellow cresceu valorizando o capital humano, criando vínculos emocionais e abrindo-se a novas ideias, marcas e desafios”, explica Diana Carvalhido, sócia e diretora criativa da Ivity Brand Corp, citada em comunicado de imprensa.

A mudança, justificada pela necessidade de reinvenção do perfil da marca após a integração da Wellow Capital e Wellow Internacional, ocorre numa altura em que o grupo empresarial anuncia uma faturação de cerca de €125 milhões, em 2024, numa operação que a nível nacional conta com cerca de 900 clientes e uma rede de 5.500 colaboradores ativos.

“O crescimento que temos assistido é ímpar face às nossas próprias expetativas. A morfologia atual do mercado nacional e internacional permitiu-nos abrir horizontes face às necessidades de negócio e, por isso, esta nova marca nasce da nossa perspetiva de crescimento da própria identidade da empresa”, sublinha César Santos, fundador e presidente da Wellow Network, citado no documento.

A estratégia de modernização e reposicionamento do grupo pretende demonstrar que o universo empresarial da Wellow Network permite que cada marca tenha o seu habitat, ainda que todas façam parte do mesmo ecossistema empresarial.

“A nova marca resulta de um rigoroso processo de auditoria, desenvolvimento conceptual e criativo e que resultou em mais do que uma nova identidade visual, resultou num compromisso com a evolução, inovação e com todos aqueles que fazem parte desta rede”, esclarece Tatiana Vale, diretora de marketing da Wellow Network, citada no comunicado.

A Ipsis acaba de conquistar a conta de comunicação da Crioestaminal para 2025. A agência de comunicação será responsável pela assessoria de imprensa e estratégia de comunicação da empresa nacional de criopreservação de células estaminais. 

“Vamos contribuir para a afirmação do reconhecimento nacional da Crioestaminal como empresa líder no setor da criopreservação e dar continuidade ao percurso de comunicação que tem vindo a fazer”, declara Helena Costa, diretora de operações da Ipsis, em comunicado de imprensa.

“O nosso objetivo é crescer através da divulgação do trabalho que desenvolvemos diariamente. Estamos certos de que esta colaboração nos permitirá dar a conhecer aquilo que nos distingue, tanto ao nível da ciência como da proximidade com as famílias que nos confiam as suas células estaminais”, enfatiza Ana Canha, diretora de marketing e comunicação da Crioestaminal.

Qual é a campanha que gostaria de ter feito?

A ‘Mayo Haters’, que quase me tornou vegano. Mentira, adoro tanto um bom bitoque como esta campanha da NotCo, mas deu-me gozo ver uma marca a usar argumentos como “isto é nojento” a seu favor.

João Chicau, redator da Uzina

Quais são as razões da escolha?

Há várias, a começar pelo tom cómico e divertido, mas principalmente por ser, mais do que um anúncio, uma peça de ‘content’. Não vemos este filme como um ‘spot’ de televisão, mas como um dos vídeos dos FineBrothers, na ‘golden age’ do YouTube. Quando o vi, senti-me o Chicau de 16 anos a ver um ‘Kids React’, pela primeira vez.

O que é que lhe chamou mais a atenção, o texto, a imagem, o protagonista ou outro aspeto da campanha?

Bato palmas a quem decidiu ir buscar um dos formatos mais empoeirados da internet, os ‘reaction videos’, e o virou do avesso para mostrar que a maionese ‘vegan’ pode saber exatamente igual a maionese de verdade. Isto, misturado com as expressões faciais destes ‘haters’ de maionese à beira do vómito, foi a receita perfeita para me convencer de que, o que quer que esteja naquele frasco, sabe exatamente igual à maionese real que tenho no frigorífico.

Esta campanha inspirou-o a nível criativo? Em quê e de que formas?

Acima de tudo mostrou-me que é possível reciclar uma fórmula gasta, se lhe soubermos dar a volta, mas também que se os nossos fãs não são convincentes o suficiente para nos venderem, o melhor é falarmos com os nossos ‘haters’.

Qual é a campanha que fez que mais o concretizou profissionalmente?

Ainda sou muito júnior naquilo que faço. Talvez por isso, o projeto de que mais me orgulho nem é uma campanha, mas o trabalho que fiz para as redes sociais da Vodafone, ao longo dos últimos três anos e meio. Poder chegar ao trabalho todos os dias com um “vi isto no TikTok” e ‘memes’ novos para usar como inspiração, certamente deu um quentinho ao meu lado geração Z, ‘chronically online’.

Como é que chegou a esta ideia e avançou para a execução?

Trabalhar em redes sociais é estar num constante malabarismo de ideias e ter de escolher as que se encaixam com o nosso cliente, na altura certa. No meu caso, a maior parte delas vinham de referências que encontrava nas minhas horas de ‘scroll’ no Instagram, TikTok ou no falecido Twitter. Outras, de ‘insights’ de consumidor como “tenho 15 mil fotos do meu gato na galeria” ou “‘Game of Thrones’ era a melhor série de sempre até a destruírem na última temporada”.

O que é que faz quando não tem ideias?

Adorava poder colar aqui uma fórmula matemática ou um ‘prompt’ do ChatGPT, mas a parte chata das ideias é que raramente vêm duas do mesmo sítio. Por isso, normalmente começo por pesquisar ‘cases’ de outras campanhas. Não há nada como aprender com o que já foi feito. Depois, um ‘scroll’ no TikTok, que é uma mina de ouro de ‘insights’, que passa ao lado de muita gente. Por último, e a meu ver o mais eficaz de todos: conversar. Seja com quem está mesmo ao meu lado ou a uma chamada de distância, é quase sempre uma conversa que me desbloqueia uma ideia.

Mafalda Sttau Monteiro está de regresso a Portugal para assumir a direção de marketing da Nespresso, após a saída de Andreia Vaz para a Worten. Depois de cinco anos na sede da marca de café em cápsulas, na Suíça, a ‘marketer’ é escolhida para fortalecer a relação da Nespresso com os consumidores nacionais.

“Trabalhar com uma marca tão focada nas pessoas, tanto nos consumidores como nos colaboradores, e em proporcionar momentos tão inspiradores e de magia, tem sido fantástico. Poder fazer parte de uma marca tão criativa e que me permite pensar fora da caixa é verdadeiramente gratificante e poder continuar a trabalhar para o sucesso da Nespresso, agora em Portugal, é a cereja no topo do bolo”, salienta Mafalda Sttau Monteiro, citada em comunicado de imprensa.

Na Nespresso, onde entra em 2019 como gestora global de campanhas da marca, Mafalda Sttau Monteiro é promovida a diretora global de campanhas da empresa, em 2022. Além de liderar o processo de criação de plataformas de marca globais, colabora em campanhas publicitárias como ‘Até Onde Iria Por Um Nespresso?’, ‘A Aposta’ e ‘Detetive George’, o novo ‘spot’ internacional, protagonizado por George Clooney, Eva Longoria, Camille Cottin e Kim Go Eun.

“Ao longo da sua jornada na empresa, desenvolveu campanhas de marketing e comunicação que geraram ótimos resultados e que foram reconhecidas mundialmente. A sua determinação e ambição leva-a cultivar relacionamentos sólidos que criaram uma cultura de trabalho positiva, de partilha e de confiança. Acreditamos que irá, juntamente com a sua nova equipa de marketing, liderar projetos surpreendentes”, elogia Jaime de la Rica, BEO (‘business executive officer’) da Nespresso Portugal, citado em comunicado de imprensa.

Os consumidores portugueses estão a comprar mais, online e nas lojas físicas, embora 97% prefiram as superfícies comerciais, que continuam a ser o principal canal de compras, avança o estudo ‘Hábitos de compra do ‘shopper’ português’, desenvolvido pela in-Store Media, em parceria com a Nielsen.

Segundo as 800 respostas ao inquérito que sustenta a análise, a maioria valoriza a oferta em detrimento do preço, uma opção que beneficia os hipermercados em 1,6% e os supermercados em 1,1%. “Já nos ‘hard discounts’, a queda é de 0,8% na penetração e de 0,5% no valor, o que revela que o consumidor está disposto a comprar mais por oferta e menos por preço”, refere o estudo, a que o M&P teve acesso.

As principais razões prendem-se com a relação qualidade-preço e com a proximidade. “Nas lojas físicas, a qualidade continua a ser o principal ‘driver’ de decisão, mas com maior atenção ao preço (22%), seguido da proximidade de casa ou local de trabalho, fator mencionado por 15% dos inquiridos”, salienta o estudo.

Além de estarem a gastar mais, os portugueses também estão a ir mais vezes às compras. “A frequência aumenta em ambos os canais, online e offline, com o ‘ticket’ médio de compra a permanecer estável. No online, a frequência de compra é de aproximadamente uma vez por mês, enquanto offline é mais de três vezes por semana. O valor médio por compra online, que ronda os €51, é duas vezes superior ao valor offline, na ordem dos €24”, avança a análise.

“Este movimento reflete a evolução do consumidor português para um perfil mais exigente e sofisticado, com a fidelização às marcas cada vez mais centrada na perceção de qualidade, variedade de produtos e menos na preocupação exclusiva com o preço”, sublinha Jordi Cassany, diretor-geral da in-Store Media Portugal, citado no comunicado de imprensa que divulga a investigação.

As categorias com maior índice de lealdade

O estudo revela ainda, à semelhança de outras investigações, que os mais novos, mais abertos à inovação, tendem a ser menos fiéis às marcas. Entre os mais velhos, tendencialmente mais leais, a alimentação animal, o café e a cervejas são categorias com maior índice de lealdade dos ‘shoppers’. Higiene e limpeza e petiscos são as categorias mais sensíveis aos descontos e à inovação.

Entre os produtos que os consumidores nacionais gostam de encontrar em promoções encontram-se os snacks e as batatas fritas (71%), seguidos dos chocolates, gomas e rebuçados (70%) e das refeições preparadas (69%).

“Nas categorias de higiene e limpeza da casa (92%), refeições preparadas (91%) e snacks e batatas fritas (90%), os ‘shoppers’ consideram a marca própria como a marca preferida ou uma das marcas a ter em conta na hora em que realizam uma compra”, refere a análise.

Os perfis de consumidores mais preponderantes

O estudo identifica ainda quatro perfis de consumidores. O maior, que representa 29%, é o dos ‘constrained shoppers’, constituído por pessoas entre os 55 e os 65 anos, maioritariamente homens, que mostram pouco interesse nas redes sociais e baixa fidelidade às lojas e às marcas. Priorizando marcas próprias, raramente utilizam aplicações móveis, sendo, por isso, pouco sensíveis à inovação e às promoções.

O segundo maior é composto pelos ‘deal seekers’, que correspondem a 28% dos consumidores. Principalmente mulheres, têm entre 35 e 55 anos, valorizam o uso da tecnologia no quotidiano, são muito sensíveis a promoções, gostam de explorar novas lojas na sua área e têm uma elevada lealdade às marcas.

Representando 25%, os ‘attentive shoppers’ têm idades entre os 55 e os 65 anos, são maioritariamente mulheres, focam-se em detalhes como os ingredientes e a origem dos produtos, fazendo pesquisas online antes de realizarem compras, sendo sensíveis a promoções, mas indiferentes à inovação.

Os menos representativos são os ‘engaged shoppers’, que representam 18% dos consumidores. Na faixa etária entre os 18 e os 35 anos, são fortemente influenciados pelas redes sociais ao decidir o que comprar, apreciam lojas ‘premium’ e utilizam frequentemente ‘apps’ ou sites de poupança para planeamento de compras. “Estes consumidores demonstram igualmente uma elevada tendência para experimentar novos produtos e marcas”, sublinha o estudo, um instrumento de análise para retalhistas e marcas.

“É importante identificar os comportamentos de compra de cada categoria para desenhar uma estratégia de ‘retail media’ adaptada, utilizando a melhor combinação de meios publicitários que impactem o ‘shopper’ ao longo da jornada de consumo”, afirma Jordi Cassany.