No rescaldo de a Nossa ter sido considerada a agência mais reputada entre as marcas de serviços profissionais de comunicação em Portugal e da conquista de dois lotes da conta de criatividade da Santa Casa da Misericórdia de Lisboa, Duarte Durão, cofundador e sócio-gerente da Nossa, fala sobre as razões que dão à agência a liderança no estudo da OnStrategy e as implicações que as novas contas trazem.

Em entrevista exclusiva ao M&P, o líder da agência independente nacional revela ainda que o volume de negócios da Nossa cresce 25% em 2024 face ao ano anterior, tendo atingido €6,2 milhões, um reflexo do foco na exigência criativa e na valorização das equipas.

Aborda a expansão para Espanha, que “tudo indica que se concretizará este ano”, e os desafios de gestão de uma agência independente face às multinacionais, “que operam com o conforto do alinhamento internacional”.

A Nossa é considerada a agência mais reputada em Portugal no estudo da OnStrategy. Em quais dos pilares é que a Nossa mais se destaca?

Diria que está muito relacionada com a consistência, o bom trabalho, os nossos clientes estarem satisfeitos e as pessoas que aqui trabalharam e trabalham sentirem que estão numa boa empresa, que tem ambição e um projeto sólido.

Mas em qual desses critérios têm melhores resultados?

A reputação é algo muito abrangente, é difícil isolar critérios uns dos outros. É o acumular de 16 anos de consistência nestes vários serviços, seja na forma como tratamos as pessoas, seja no resultado do nosso trabalho, que é aquilo que normalmente mais fala por nós, porque é isso que ajuda os negócios, as marcas e os nossos clientes a crescerem.

Qual é a estratégia seguida para liderar nesses aspetos?

É uma estratégia assente em dois eixos: a qualidade do trabalho e as relações com as pessoas. Somos obcecados, no bom sentido. Achamos sempre que é possível melhorar e estamos nesta constante procura para poder criar melhor.

Por outro lado, sabemos criar boas relações de confiança, que permitem ir mais além, o que está relacionado com a forma como lidamos com os colaboradores. Sempre procurámos criar e valorizar a equipa, com o foco na exigência criativa e garantindo bons resultados para os clientes.

Em 2023 participaram neste ‘ranking’, mas não lideraram nenhuma tabela. Em que aspetos trabalharam e que vos deram esta posição em 2024?

Não mudámos nada e o estudo apanha-nos de surpresa, não estávamos à espera deste reconhecimento e desta posição. Mantivemos a nossa coerência e consistência, melhorando alguns aspetos. O desafio da transformação digital que enfrentámos ditou, em parte, o nosso percurso.

De que forma?

Temos a noção, desde 2008, que queremos ser uma agência integrada, em que o digital faça parte do resultado do ‘output’ criativo, sem que exista o conceito de agência offline e online. Foram surgindo as redes sociais e os influenciadores, com o protagonismo que têm hoje e com outros meios a caírem.

O resultado é que temos estado em constante adaptação, tanto a nível de reformulação da equipa como de afinações do ‘output’. Não aconteceu nada de especial de um ano para o outro.

Ganhámos clientes de maior dimensão, como a EDP, que é o afirmar de uma grande marca que tem confiança num grande parceiro. O mesmo se passou com a Santa Casa, onde reafirmámos a nossa posição, e mais recentemente com a conquista da Allianz.

Jogar sem lugar garantido na equipa titular

Como é que uma agência independente e nacional vence às multinacionais neste estudo?

Querendo mais do que eles. Somos aquele jogador que nunca tem lugar garantido na equipa titular, por isso, somos mais comprometidos com os clientes e dependemos muito mais do nosso esforço e do sucesso. Esta analogia com o futebol é muito simples, porque o jogador que está muito à vontade na equipa titular tipicamente vai baixar o rendimento.

As multinacionais vivem um conforto que é terem o alinhamento internacional e as contas que chegam, sem que façam um grande esforço. No nosso caso, todos os clientes que conquistámos foi com o nosso esforço e trabalho e isso muda um pouco a mentalidade de quem aqui trabalha e também sente isso.

Como é que a vontade de querer mais impacta nos critérios do estudo?

Na confiança dos clientes, porque sabem que estamos sempre disponíveis. Na flexibilidade, que não é um critério, damos uma capacidade de resposta que os clientes reconhecem. Se for necessário, criamos uma nova área ou colocamos um designer do outro lado. Somos muito flexíveis e capazes de nos adaptar, não temos um processo único válido para todos os clientes. Com a Sommersby trabalhamos de uma forma, com a Abanca trabalhamos de outra.

A Nossa tem muito a ver com colaboração e com este ‘ir ao encontro do outro’, de modo a conseguir criar o melhor processo de trabalho possível, que seja vantajoso para o cliente. O nome da agência também é importante e acaba por estar dentro do critério de notoriedade.

Em que sentido?

Ao contrário de muitos outros, não temos o nosso nome na porta. Temos um conceito coletivo que tem a ver com cocriação, com o que criamos juntos, e a maioria das pessoas identifica-se com isso: o marketing é um esforço coletivo. A maioria do mercado sabe quem está por trás da Nossa e continuamos os mesmos desde o início, somos fundadores e continuamos à frente.

Como é que isso vos permite saírem à frente?

As multinacionais têm estado num grande processo de mudança, que é público, nomeadamente no que se refere a fusões e aquisições, e ao desaparecimento de algumas marcas emblemáticas e históricas. Faz-me confusão que a J. Walter Thompson, de um dia para o outro, seja substituída por uma VML, que nenhum de nós, pelo menos quem trabalha nisto há tantos anos quanto eu, reconhece credenciais.

No entanto, é o mundo a mudar e essas mudanças também nos ajudam. A Euro RSCG passa a Havas, no grupo Omnicom, a BBDO é a marca-chave, mas a TBWA\Chiat\Day, que era uma marca incrível, desaparece, bem como a DDB que também desaparece e fica dentro de uma bolha.

Isso contribuiu para que algumas marcas perdessem notoriedade e nós, pela nossa consciência e pela nossa portugalidade, pudéssemos crescer.

O desafio da Santa Casa

A Nossa ganha o concurso de criatividade da Santa Casa e fica agora com dois lotes. Quais eram as marcas da Santa Casa que trabalhavam anteriormente?

Temos um lote que é o chamado lote institucional ou lote 3, no valor de €5,25 milhões, que voltámos a ganhar e vamos manter, relacionado com tudo o que é a obra social e a instituição Santa Casa no seu todo, ligado ao pilar da reabilitação, ou seja, à saúde num conceito mais abrangente, ao acolhimento, que é uma questão fundamental da obra social, à cultura, aos museus e à zoologia.

São aspetos menos visíveis, mas para os quais a Santa Casa existe. A Santa Casa é uma obra social e, na sua essência, tudo o que faz e tudo o que vai buscar ao jogo tem como objetivo continuar essa obra social e devolver à sociedade. A nível da marca Jogos Santa Casa – a parte institucional, ativação, patrocínios e apoio ao desporto – também já trabalhávamos e vamos continuar o trabalho que fazemos há quatro anos.

Quais são as marcas Santa Casa que vão trabalhar agora?

O lote novo é o lote 2, que conquistámos no concurso público, com um valor de €8,1 milhões, e abrange as marcas Placard, Totobola, Lotaria Clássica, Lotaria Popular e EuroDreams.

Apesar de a Nossa ter ficado classificada em primeiro lugar para trabalhar os três lotes, incluindo o lote 1, com as marcas Euromilhões, M1lhão, Totoloto, Raspadinha e Novo Jogo, no valor de €7,5 milhões, o concurso estipula que os dois lotes dos jogos não podem ficar atribuídos à mesma agência. Razão pela qual a Nossa fica a trabalhar os lotes 2 e 3, respetivamente. O lote 1 fica para a segunda classificada, a VML.

Esses valores que refere dos lotes são referentes a quê, faturação?

Estes valores são os tetos máximos de adjudicação para três anos, não são valores diretos de faturação.

Que implicações tem para a agência, a nível de recursos humanos e ferramentas de trabalho, acumularem os dois lotes da Santa Casa?

Vamos reforçar a equipa criativa, não precisamos de muito mais, mas o volume de campanhas aumenta. As equipas de estratégia e de serviço ao cliente estão muito bem adaptadas ao serviço, mas serão equipas diferentes nos dois lotes, o que nos dará também uma complementaridade.

Como é que lida com a situação de vir a perder a Santa Casa, depois de já ter investido em recursos?

Como fizemos até aqui. Nada cresce nem decresce eternamente e estamos preparados para os solavancos da vida. A covid foi um grande solavanco e dele também tirámos imensos benefícios. Aproximámo-nos coletivamente e de forma mais consciente daquilo que realmente nos move e motiva.

Nessa situação terá de haver um ajuste de pessoas, mas o nosso objetivo será sempre conseguir garantir outro cliente que possa sustentar a equipa, porque é isso que temos feito. O período da pandemia é um ótimo exemplo. Não desesperámos, pois achámos sempre que, apesar de termos perdido muito negócio, estávamos a fazer tudo o que estava ao nosso alcance.

Na pandemia houve despedimentos na Nossa?

Mantivemos a equipa toda, acreditando que iríamos ganhar alguma coisa e que tínhamos recursos para garantir os salários de todos, pelo menos até ao fim de 2020. Nessa altura, também esperávamos que o mundo mudasse e que a pandemia terminasse. Não estávamos à espera da segunda fase, mas ajustámo-nos e o que é facto é que ganhámos o primeiro concurso da Santa Casa durante a pandemia.

Quais são os desafios de trabalhar uma das maiores contas nacionais?

Reforçar a visibilidade do nosso trabalho. Porque quando criamos para o digital no contexto atual de meios, em que é tudo muito fragmentado, é mais difícil para uma agência mostrar o seu trabalho na rua. O trabalho está a acontecer em múltiplas plataformas e não é tão fácil como antigamente, em que toda a gente comentava uma campanha que viu na televisão.

Já não vivemos nem queremos voltar a essa realidade. No entanto, o facto de trabalharmos este lote do jogo, que tem marcas mais emblemáticas e que terá campanhas com mais impacto, dá também uma melhor mediatização e visibilidade ao nosso trabalho, o que motiva toda a gente.

Quem trabalha nesta área gosta de ver o trabalho na rua. Motiva-se a ir para o trabalho e ver uma rede de múpis com aquilo que criou, ouvir na rádio e ver as campanhas nas redes sociais.

Promover jogo consciente e impacto social

Que outros desafios vêm com esta conta?

Fortalecer as marcas e levar mais pessoas a jogar de forma consciente, fazendo crescer os jogos, aumentar a popularidade da lotaria e valorizar todo o legado de um jogo com 250 anos. O Placard enfrenta um grande desafio, pois tem uma concorrência de plataformas digitais muito forte.

É preciso conhecer a história, saber comunicar de forma diferente e explicar o que está por trás do jogo e os benefícios de jogar nos jogos da Santa Casa. É igualmente importante transmitir o impacto social que isso tem, pois há toda uma geração que se preocupa com isso e que poderão vir a ser futuros apostadores.

A estratégia, linha de comunicação e ‘branding’ das marcas da Santa Casa vão alterar-se?

O mais interessante é poder trabalhar os dois lotes e estabelecer ligações. Com isto, um ponto muito importante é demonstrar que quando as pessoas apostam nos jogos da Santa Casa estão a contribuir para boas causas. Esta mensagem não é clara.

Durante o processo do concurso realizámos um pequeno estudo do qual concluímos que a maioria das pessoas continua sem saber isso, apesar de a Santa Casa já ter feito várias vezes esta comunicação. Um dos exercícios da campanha era sobre como transmitir bem esta mensagem.

Acho que temos a solução e espero que a campanha seja lançada em breve. Em termos gerais, temos ideias, mas é cedo para adiantar mais pormenores, porque ainda não começámos a interagir diretamente com o cliente, para saber se vamos alterar o rumo ou não.

No entanto, vamos trabalhar com aquilo que nos é mais útil, a criatividade. Temos de compreender as motivações e os ‘insights’ dos jogadores, bem como o que os pode levar a apostar no Placard, por exemplo, em vez de todas as outras plataformas disponíveis.

Vão utilizar as propostas com que ganharam o concurso?

Temos um histórico engraçado de ganhar concursos com campanhas que depois são, de facto, veiculadas, como aconteceu com a EDP no ano passado, mas que já aconteceu também com a Sommersby.

A assinatura da Sommersby, ‘É fruto da tua imaginação’, que data de 2013, foi ganha em concurso e foi a assinatura que apresentámos no primeiro dia, quando o Bruno Albuquerque, diretor de marketing do Superbock Group, nos desafiou para aquele concurso. Trabalhamos a marca desde então e é uma marca pela qual nutrimos carinho, porque crescemos com eles.

É o cliente que mais nos desafiou a sair da zona de conforto, porque queria uma gestão integrada e, na altura, não tínhamos experiência em redes sociais, por exemplo. Trabalhávamos conteúdos para as redes sociais, mas não queríamos assumir a gestão e a equipa do Superbock Group insistiu.

Também não tínhamos eventos, subcontratávamos, mas aceitámos o desafio, porque eles insistiam que os eventos e a ativação de marca eram muito importantes. Hoje, esta área de negócio que desenvolvemos chama-se Mossa e é uma empresa própria que não depende dos clientes da Nossa.

Quanto à Santa Casa, ainda não sei o que vai acontecer, mas sei que temos um histórico considerável de campanhas ganhas em concurso e que são implementadas. Com a EDP aconteceu com a campanha de energia solar. No concurso da Santa Casa, apresentámos muitas ideias boas e espero que muitas vejam a luz do dia, mas não depende só de nós. Não posso adiantar nada porque o contrato ainda não entrou em vigor.

A crescer 25% em 2024

Quanto cresceu e faturou a Nossa em 2024?

Em 2024, faturámos cerca de €6,2 milhões e crescemos na ordem dos 25% face a 2023.

Quais foram os clientes que mais contribuíram para esse crescimento e faturação?

A EDP, a Santa Casa da Misericórdia de Lisboa e a Hey Doc.

De que formas contribuíram?

A Hey Doc [clínica dentária do Lusíadas Saúde], que foi um dos nossos maiores contribuintes, teve um impacto muito interessante, na medida em que nos permitiu fazer o que mais queremos fazer: gerir marcas 360º.

O nosso propósito é ser o parceiro preferencial de comunicação dos clientes. Isso exige que toquemos uma série de instrumentos, para depois podermos estar à frente da orquestra e tocar a melhor música possível em conjunto.

Em outubro de 2023, o Grupo Lusíadas comprou a Dr. Wells e lançou um concurso para o ‘rebranding’, que resultaria da fusão da Dr. Wells com a Lusíadas Dental, que era a marca existente. Ganhámos o concurso e o grupo lançou-nos o desafio. Eram 20 clínicas Dr. Wells e cerca de dez da Lusíadas Dental. Era necessário criar uma nova marca, que se pretendia que fosse independente do Grupo Lusíadas, por razões estratégicas, e nós tratámos de tudo.

O que é que trabalharam exatamente?

Criámos a marca, o próprio nome, refizemos as clínicas em termos de ‘branding’, fizemos a campanha de lançamento, o plano de meios, em parceria com a Nova Expressão e a Chlick [performance digital], que é outra agência dentro da Nossa, e organizámos o evento interno.

Atualmente, gerimos este conjunto de plataformas com toda a comunicação e ativações associadas. O cliente sabe que pode contar connosco em todas estas frentes e que estamos sempre a observar os resultados, o número de conversões e de pessoas que reagem a uma campanha de implantes, bem como o número de contactos no centro de atendimento, etc.

Quais foram os acontecimentos mais marcantes para a Nossa em 2024?

O lançamento da Hey Doc porque foi um processo difícil, não é fácil fazer um ‘rebranding’, juntar duas culturas empresariais muito diferentes. Eles também enfrentaram muitos desafios internos e estivemos sempre com eles, nos bons e nos maus momentos.

E outros clientes?

O trabalho para a EDP, em que ganhámos o cliente em 2023, mas o trabalho só começa a ser lançado em 2024. A campanha ‘Eu Escolho Painéis Solares’ foi importante porque encerra também toda uma narrativa de alinhamento com uma marca que escolhe a sustentabilidade e que publicamente diz ‘Escolhemos a Terra’.

No entanto, era importante ligar isso à narrativa comercial. Criámos uma forma muito simples, mas que tem estado a funcionar: ‘Se a EDP escolhe a Terra, eu escolho a EDP’. É uma coisa relativamente simples, mas que tem funcionado porque é bastante claro. É uma escolha que me beneficia [consumidor] e que está a ajudar o planeta.

A campanha da Sommersby também é um momento importante, porque quanto mais tempo uma agência trabalha com um cliente, maior é o desafio, pois já muitas coisas foram feitas e, por vezes, é difícil reinventarmo-nos e sermos capazes de olhar para aquilo outra vez. A campanha que fizemos este ano consiste em quebrar um pouco a sazonalidade da Sommersby, que é o verão, e em fazer um grito de verão com as pessoas nas esplanadas.

Foi um ano bom em prémios?

Não foi um ano muito famoso em termos de prémios, portanto, não é um ano que iremos recordar por isso.

O caminho da rentabilidade

Como é que conseguem ter rentabilidade, quando o caminho é cada vez mais as fusões e as estruturas maiores?

Com muito cuidado. Nunca damos um passo maior que a perna. Primeiro, crescemos, ganhamos o cliente e só depois é que mexemos na estrutura. Fomos dando pequenos passos que nos têm permitido não ter dívidas e sentir-nos completamente à vontade.

Face ao que o mercado está a pedir em termos de integração, temos de ser muito claros com os clientes: para podermos entregar, é preciso ter bons recursos. Para isso, precisamos de bons ‘fees’. Somos muito transparentes quanto ao que lhes pedimos e à forma como o nosso modelo de preços está desenhado.

É impossível ter boas ideias sem boas pessoas, talento e equipas. Por esse motivo, não discutimos preços e não somos uma agência de preço baixo, porque é muito importante garantir a viabilidade da Nossa e a qualidade de vida das pessoas que aqui trabalham.

Quais são as vantagens de serem uma agência nacional face às multinacionais?

Flexibilidade. A nossa capacidade de adaptação e de reação é muito maior, não dependemos de ninguém, nem em Londres nem em Nova Iorque. As decisões são tomadas com muito mais agilidade. Outra vantagem é a independência ou autonomia. Somos agnósticos em relação aos media, não temos nem preferência nem nenhum acordo.

Temos uma competitividade natural, que tanto o Nuno [Cardoso] como o Vasco [Teixeira-Pinto] – os sócios que estão comigo e que são fundamentais – partilham. Somos muito competitivos por natureza e transmitimos isso à equipa.

Temos vontade de fazer melhor e sabemos que queremos ir mais longe e fazer mais, mas essa vontade também nos motiva a mudar processos e a compreender o que podemos fazer de diferente. Somos inquietos por natureza.

Maior desafio? A integração da narrativa multimeios

Quais são os principais desafios do mercado publicitário nacional? A inteligência artificial (IA) entra na conversa?

A IA entra, mas não é o principal desafio. O principal desafio é de integração, porque os meios estão muito fragmentados e é muito fácil uma marca perder-se neste labirinto de opções e de meios e de dispersar a narrativa, sem conseguir contar uma história com princípio, meio e fim, com coerência.

A integração, neste sentido de poder ter alguém que está a controlar a narrativa e que está a comandar a história e que sabe ativar nos diferentes pontos, é fundamental e é o desafio que temos sentido e vivido, e onde queremos melhorar.

Em relação à IA, quais são os desafios?

Estamos todos a aprender à medida que avançamos. Temos vivido transformações constantes que aceleram todo o processo publicitário. Atualmente, só tenho de pensar numa imagem, desafio a IA a criá-la, melhoro-a ao infinito, escolho a temperatura da fotografia e a lente.

Posso definir tudo ao pormenor, as feições, se são asiáticas, europeias ou africanas, entre outros aspetos, e isso é mais um acelerador, mais uma ferramenta. O desafio passa por sabermos como tirar partido disso, como o incorporar e como formar as pessoas para saberem utilizá-la.

E além desse desafio?

A televisão, porque tem um papel muito importante em Portugal e representa uma parte significativa do orçamento publicitário das marcas de grande consumo. A própria televisão tem de se reinventar na forma como veicula a publicidade. O formato de intervalos de 15 minutos não é bom para quase ninguém.

Porquê?

Porque mistura muito, são muitos anúncios seguidos e também um pouco direcionados. A publicidade na televisão contínua a ser viável, mas tem de ser reinventada. O Playce, por exemplo, é uma boa resposta portuguesa, que já faz parte da nova forma de estar na televisão e no digital, que também tem a ver com a atenção.

A atenção também é um desafio?

Num mundo fragmentado de plataformas, em que as pessoas vivem com a sensação de falta de tempo e fazem ‘scroll’ cada vez mais, a capacidade de captar a atenção é um bem essencial do nosso trabalho e do meio publicitário em geral.

Por um lado, precisamos de chamar a atenção e de que as pessoas estejam num contexto ‘vulnerável’ para nos poderem dar essa atenção. Por outro lado, temos de ser entusiasmantes e saber contar a nossa história, o que é, por si só, um desafio.

Quais são as oportunidades?

Tirar partido de todas estas tecnologias e perceber o que nos vão permitir fazer. Temos muito mais informação e sabemos muito mais sobre as pessoas. Temos de aproveitar para criar conteúdos mais direcionados a comunidades e grupos de interesse, embora não tão abrangentes. Essa é uma grande oportunidade que estamos a viver.

Mossa e Chlick: as ‘irmãs’ da Nossa

Quais são as perspetivas de crescimento e próximos projetos da Nossa para 2025?

Projetamos continuar o nosso crescimento, não tanto em termos de novos negócios, mas de crescimento com os clientes atuais. Temos também a ambição de incorporar e integrar mais nos nossos projetos as outras empresas que criámos.

Quais são essas empresas?

São a Mossa e a Chlick. A Mossa nasce em 2018 focada em eventos e na ativação de marcas, e atualmente é uma empresa autónoma, com dimensão razoável. No Rock in Rio, por exemplo, ativou quatro marcas diferentes. Já trabalhamos com a Mossa e a Nossa em conjunto com algumas marcas, como a Sommersby e a Santa Casa, e é algo que queremos continuar a fazer.

A Chlick é liderada pelo Sérgio Lobo e está focada em performance e marketing digital. Tem muito a ver com a conversão. Vem complementar aquilo que já fazíamos.

Gerimos redes sociais para cerca de dez clientes, mas não fazíamos a gestão de meios, de ‘paid media’ e a gestão do funil de vendas e da conversão. A ideia nasceu em 2023, mas 2024 foi o primeiro ano de exercício. A empresa tem uma equipa de quatro pessoas e está a crescer e a melhorar.

A gestão da Mossa e da Chlick passa pelos sócios da Nossa?

As duas empresas trabalham sob o mesmo teto que a Nossa, mas com gestão autónoma e números de contribuinte distintos. No entanto, a gestão passa também pelos sócios da Nossa. No caso da Mossa, quem está a liderar é o Vasco Teixeira-Pinto [sócio e ‘digital partner’ da Nossa].

No caso da Chlick, existe um quarto sócio, o Sérgio Lobo, que lidera a empresa. Mas estamos cá para apoiar e temos serviços partilhados e integrados, tanto a nível financeiro como administrativo.

De que maneira integram a Mossa e a Chlick no trabalho para os clientes da Nossa?

Ambas as empresas têm particularidades e subespecializações diferentes e o que pretendemos é integrá-las, cada vez mais, com os clientes que já temos na Nossa. No entanto, no caso da Sommersby, eles têm a agência de meios e a Chlick não participa no processo, o que não constitui qualquer problema.

O que fazemos é integrar a maioria dos clientes com os quais trabalhamos, porque entendemos que há uma mais-valia, falamos todos a mesma língua, estamos motivados e orientados pelos mesmos princípios, o que facilita o trabalho.

Quais são os próximos passos da Nossa?

Este é um ano-chave, porque temos o Abanca, que está em plena fusão com o EuroBic, e que vai ter uma maior necessidade de comunicação e temos de trabalhar a forma como vamos comunicar a marca. Em 2025, a marca EuroBic Abanca é a que existe e só em 2026 é que a marca única Abanca será implementada.

É um ano muito importante para a Audi, que está a viver o desafio da transição total para a eletrificação e vai apresentar carros muito interessantes em 2025. Temos também algumas dúvidas no que se refere à grande distribuição.

Quais clientes?

Tínhamos a conta do Minipreço, que foi recentemente comprado pelo Auchan e, portanto, existe aí uma situação, que ainda não posso adiantar mais pormenores.

Entrevista com coordenação e edição de Catarina Nunes

As receitas de faturação do Dentsu Group aumentam 5,7% em 2024, para 1,19 bilhões de ienes (€7,46 mil milhões), face ao período homólogo. O prejuízo ascende a 125 mil milhões de ienes (€782 milhões), face aos resultados líquidos positivos de 45,3 mil milhões de ienes (€283,44 milhões) alcançados em 2023, que leva a Dentsu a focar-se na atividade de venda de espaço publicitário em media.

Nos últimos três meses de 2024, a faturação do Dentsu Group tem um crescimento menor (4,2%), para 335,8 mil milhões de ienes (€2,10 mil milhões), com os lucros a recuarem 25,6%, para 344,5 milhões de dólares (€330,3 milhões), em comparação com o período homólogo.

A Dentsu justifica o prejuízo da empresa com o impacto da diminuição do valor total das operações do grupo. “No quarto trimestre, foi registada uma redução de 210,1 mil milhões de ienes (€1,31 mil milhões) no valor das operações nas regiões Europa, Médio Oriente e África, bem como nas Américas, refletindo uma perspetiva mais conservadora quanto às operações internacionais. Como resultado, registámos uma perda de 125 mil milhões de ienes (€782 milhões), numa base estatutária”, refere a Dentsu em comunicado de imprensa.

O novo plano de gestão da Dentsu para 2025/2027 inclui uma estratégia de Media++, que se foca em priorizar a venda de espaço para marcas em meios de comunicação, em conjunto com serviços como gestão da experiência do cliente, criatividade e outros produtos e serviços. O plano tem início em 2025 e decorre até 2027.

O grupo pretende alocar mais recursos financeiros e humanos a clientes de grande e média dimensão e trabalhar no sentido de aumentar o valor acrescentado do setor de meios. Hiroshi Igarashi, presidente e CEO mundial da Dentsu, confirma que, no âmbito do plano proposto, a empresa vai “reavaliar as atividades com baixo desempenho e reconstruir a estrutura empresarial”.

Para 2025, o Dentsu Group prevê um aumento das receitas de cerca de 1% e atribui um custo pontual de 50 mil milhões de ienes (€312 milhões) para a “reconstrução” da ‘holding’ neste ano. Ao longo do plano de três anos, a Dentsu compromete-se a realizar um investimento adicional de 45 mil milhões de ienes (€281 milhões) nos principais mercados e agências em que opera.

O humorista Ricardo Araújo Pereira volta a ser o rosto da campanha da Liga Portuguesa Contra o Cancro (LPCC) que apela à doação de 1% do IRS. Novamente criada pela Lola Normajean, está a ser divulgada através de três filmes publicitários, anúncios de publicidade exterior e digital.

“É sempre bom pôr a criatividade e o humor ao serviço de causas tão nobres e importantes como esta”, refere Leandro Alvarez, diretor criativo executivo da agência Lola Normajean, citado em comunicado de imprensa.

O conceito criativo da campanha omnicanal desenvolvida para a LPCC recria um espetáculo de ‘stand-up comedy’. O pedido da consignação do IRS é feito no intervalo das piadas de Ricardo Araújo Pereira. A intenção é mostrar que “a brincar se pode ajudar a sério”, salienta Leandro Alvarez.

A Atrevia, agência responsável pela estratégia e gestão de redes sociais da UHU em Portugal, assina a campanha de sensibilização que a marca está a lançar, em parceria com a Associação Portuguesa de Apoio à Vítima (APAV) e a coincidir com o Dia dos Namorados.

A campanha digital ‘Fixa: Amor é isto!’ promove uma cultura de respeito nas relações, com o propósito de combater a violência no namoro, que aumenta no último ano, segundo dados da Guarda Nacional Republicana (GNR) e um estudo da União de Mulheres Alternativa e Resposta (UMAR).

“As marcas têm a responsabilidade de humanizar temas cruciais como a violência no namoro. Este é um assunto que nos toca profundamente, e a educação e sensibilização são fundamentais para promover uma cultura de respeito e segurança”, salienta Inês Teixeira, diretora de marketing da UHU Portugal, citada em comunicado de imprensa.

De acordo com o estudo da UMAR, há comportamentos abusivos que não são considerados violência por 68,1% dos jovens, “o que reflete uma normalização de atitudes nocivas”, salienta a análise, que avança que 63% dos inquiridos revelam já ter experienciado, na sua relação de namoro, pelo menos um tipo de vitimação, “o que reforça a urgência de promover uma cultura de respeito e consentimento”.

“Estamos particularmente empenhados nesta campanha, pois é essencial refletirmos sobre o que é aceitável nas relações e garantir que o amor seja vivido com respeito, consentimento e empatia. Esta é uma área que nos preocupa, mas também atuamos em diversas outras causas, sempre com o compromisso de contribuir para um futuro mais consciente, igualitário e responsável”, refere Inês Teixeira.

As receitas mundiais de faturação do Interpublic Group (IPG) diminuem 1,8% em 2024, para 10,69 mil milhões de dólares (€10,29 mil milhões), face a 2023, com os lucros a decrescerem 37,2%, para 689,5 milhões de dólares (€661,1 milhões). Face a esta queda, Philippe Krakowsky, CEO do IPG, anuncia um plano para a ‘holding’ poupar 250 milhões de dólares (€238 milhões), em 2025, através da reestruturação das agências e de outras áreas da empresa.

No último trimestre de 2024, a faturação da ‘holding’ IPG tem uma diminuição maior (5,5%), para 2,85 mil milhões de dólares (€2,75 mil milhões), e o os lucros recuam 25,6%, para 344,5 milhões de dólares (€330,3 milhões), em comparação com o período homólogo.

A reestruturação abrange a centralização de funções empresariais, ‘offshoring’ e ‘nearshoring’ em “serviços empresariais e em certas áreas de prestação de serviços ao cliente”, bem como a “aceleração do progresso” em áreas como a produção e os serviços analíticos, de acordo com Philippe Krakowsky, citado na Ad Age. O plano inclui ainda alterações operacionais e imobiliárias, em determinadas agências que não são especificadas.

Philippe Krakowsky justifica a descida dos lucros com o impacto da rotação de clientes ao longo de 2024, em que o grupo perdeu “um número considerável” de contas de meios muito significativas. O CEO do IPG salienta que o fator determinante nas decisões mais importantes relativas a essas contas foi a compra de espaço publicitário para posterior revenda a potenciais clientes, a preços superiores, e “especificamente as condições comerciais possibilitadas nessa compra a grande escala”.

A perda da conta da Pfizer para o Publicis Groupe, em 2024, – que o IPG tinha ganho 10 meses antes – é outra das razões apontadas por Philippe Krakowsky para justificar o desempenho do grupo IPG.

Relativamente a 2025, o IPG prevê que as receitas de faturação diminuam entre 1% e 2%, com Philippe Krakowsky a salientar que “os novos negócios do quarto trimestre e do início de 2025 darão frutos no final deste ano, no entanto, não vão compensar as perdas significativas de clientes registadas em 2024, em grande parte devido a alterações no ambiente comercial do setor de meios”.

A Chicco e a Repsol são os dois novos clientes da Judas, fortalecendo o portefólio de clientes da agência criativa, composto pelas marcas Amigo (Vodafone), Cofidis, Telepizza, Ok! Seguros, Carlsberg, Cristal, Barceló e ICA, entre outros.

A Judas assume a estratégia e a criatividade do fabricante de vestuário e brinquedos infantis e da empresa de energia e petroquímica, desenvolvendo o posicionamento e comunicação de ambas as marcas no mercado português e espanhol. “Tal como a história de Judas, a agência quer trazer um ‘plot twist’ a estas marcas, com o objetivo de as tornar ainda mais relevantes no dia a dia dos portugueses”, refere a Judas em comunicado de imprensa.

Francisca Oliveira, diretora geral da Judas, destaca que a “criatividade, estratégia e inovação são o nosso ADN, e estas parcerias refletem exatamente isso. Estes dois clientes são estratégicos para a Judas, porque nos ajudam a estar presente no setor da energia, no caso da Repsol, e nos dão a oportunidade de trabalhar uma das marcas com mais notoriedade em Portugal, como é o caso da Chicco”.

A Judas nasce em 2020 para “trazer ‘rock and roll’ ao mercado publicitário português”, focada na inovação e no impacto das campanhas. “Em menos de quatro anos, conquista dezenas de prémios nacionais e internacionais e é distinguida nos cobiçados D&AD Awards e Cannes Lions, duas referências mundiais na área da criatividade e do design, evidenciando a força da agência em Portugal e internacionalmente”, refere a Judas em comunicado.

De 2024 para 2025, o preço cobrado pelos espaços publicitários de 30 segundos no Super Bowl aumenta um milhão de dólares (cerca de €960 mil). De acordo com a Ad Age, ultrapassa este ano os oito milhões de dólares (cerca de €7,7 milhões), com a Fox Sports, que explora a comercialização da publicidade do evento desportivo da National Football League (NFL), a ter vendido, pelo menos, dez anúncios acima desse valor, a preços que rondam os €8 milhões.

Com uma audiência de 123,7 milhões de espectadores em 2024, que pode chegar aos 125 milhões em 2025, segundo a edição anglo-saxónica do jornal Marca, a final do campeonato de futebol americano, que este ano se realiza a 9 de fevereiro em Nova Orleães, é um dos eventos televisionados mais atrativos para as marcas. Em 2024, atinge os 650 milhões de dólares (cerca de €626,5 milhões).

Em 2025, ano em que os Philadelphia Eagles defrontam os Kansas City Chiefs e Kendrick Lamar atua no intervalo da prova, o Super Bowl volta a bater um recorde. A par de empresas tecnológicas como a Meta e a Google e de marcas de bebidas como a Stella Artois, a Montain Dew e a Coors Light, os laboratórios farmacêuticos lideram o investimento publicitário no certame, com a Novartis a estrear-se com uma campanha de sensibilização para a prevenção do cancro da mama.

Com a duração de 60 segundos, ‘Your Attention, Please’, o filme publicitário da campanha, protagonizado pela comediante Wanda Sykes e pela cantora e atriz Hailee Steinfeld, tem assinatura da Merkley and Partners.

Martha Stewart e Matthew McConaughey protagonizam o ‘spot’ que a Uber Eats estreia no Super Bowl LIX

Apesar de mais disputados, os espaços publicitários que acompanham a transmissão desportiva do Super Bowl LIX não são os únicos a atingir preços elevados. Há marcas que estão a pagar quatro milhões de dólares (cerca de €3,9 milhões) pela exibição de anúncios de 30 segundos nas horas que antecedem a prova, o dobro do ano passado.

“É um grande investimento, que deve ser ponderado e integrado na estratégia das marcas, mas as oportunidades não se esgotam no intervalo ou no próprio estádio, há todo um ‘storytelling’ que pode ser construído em torno deste momento, com investimentos bem inferiores e que podem ser muito eficazes”, explica ao M&P Ana Roma Torres, sócia-gerente e criativa da Havas Play.

Recurso a influenciadores dispara

Nas redes sociais, são muitas as marcas a explorar a euforia em torno do Super Bowl, recrutando influenciadores digitais para publicações nas redes sociais, ativações de marca e participações em festas e em eventos experimentais, com a intenção de gerar uma exposição orgânica.

Segundo a Ad Age, agências de gestão de influenciadores como a Digital Brand Architects e a United Talents Agency viram o número de pedidos subir consideravelmente nas últimas semanas, com a Hellmann’s, a Instacart e a Abercrombie & Fitch a figurarem entre as marcas que estão a adotar a estratégia.

“Tudo se resume a uma boa criatividade, seja para ser falado como o melhor anúncio do Super Bowl, seja para ser partilhado como a melhor ação de guerrilha do dia”, defende Ana Roma Torres. O interesse que o evento desperta leva cada vez mais marcas a quererem associar-se à onda de entusiasmo coletivo que se gera.

“O Super Bowl inicia-se semanas antes, com muitos eventos paralelos nos dias anteriores na cidade que acolhe o evento. Este autêntico ‘circo’ garante uma enorme dose de visibilidade e inúmeras oportunidades de ativação, de acordo com os objetivos e os targets de cada marca”, salienta Daniel Sá, diretor executivo do Instituto Português de Administração de Marketing (IPAM), explicando que não há em Portugal nenhum evento que se equipare ao Super Bowl.

“Na Europa, apenas a final da Champions League, que até tem maiores níveis de alcance e audiências em todo o mundo, é que se pode comparar”, refere o especialista. Em todas as ações em que as marcas se envolvem existe um denominador comum.

“Valoriza-se o espetáculo, vende-se um sonho, glorificam-se as equipas e os atletas e alimenta-se a imprevisibilidade do resultado”, sublinha Daniel Sá, explicando que “o Super Bowl, hoje um negócio de milhões, é revelador da forma como é hoje gerido o desporto”.

A Miss Piggy, de ‘Os Marretas’, regressa aos ecrãs no anúncio do Booking.com, criado pela Zulu Alpha Kilo

O diretor executivo do IPAM considera que “a máquina de marketing é monstruosa e envolve um planeamento minucioso de todos os detalhes. Além da garantia de transmissão em televisão e em ‘streaming’, há a disponibilização de sites, ‘chats’, fóruns, vídeos, redes sociais, ações promocionais e espetáculos associados, que garantem um produto perfeito de marketing atrativo para participantes e patrocinadores”.

Eventos desportivos geram mais interesse

Pela primeira vez, haverá duas emissões em espanhol, na Telemundo e na Fox Deportes, após a detentora dos direitos em espanhol de 2024, a TelevisaUnivision, ter visto a prova tornar-se na produção mais vista nas suas plataformas. A novidade atrai ainda mais marcas.

“Estar no Super Bowl é um ‘statement’ para qualquer marca, define um posicionamento”, sublinha Ana Roma Torres, explicando que o evento “tem um potencial de alcance, de eficácia e de retorno muito grande e que pode funcionar muito bem para as marcas, principalmente se souberem contar a história certa, fazendo parte do momento e nunca se sobrepondo ao mesmo”.

Um estudo do WARC Media revela que, em termos comparativos, o alcance e a consciencialização é maior no marketing desportivo, atingindo em média os 73%, face aos 3% observados em eventos musicais, causas sociais ou ativações de marca na área do ‘lifestyle’.

A utilização maciça de inteligência artificial (IA) nos anúncios ameaça, no entanto, diminuir o interesse da audiência, sendo que, face à atual ditadura do politicamente correto, a criatividade esperada também não é grande.

“Este ano, veremos uma escassez de mensagens que possam ser consideradas, de alguma forma, desagradáveis ou polarizadoras. Este será menos o Super Bowl da publicidade e mais o ‘superficial’ Bowl”, antecipa Glen Hilzinger, sócio e diretor criativo da agência Lucifer, citado na Adweek.

Häagen-Dazs, Bosch e MSC Cruises entre os estreantes

Nos meses que antecedem o Super Bowl, as várias marcas procuram capitalizar o investimento com a divulgação das notícias que anunciam a estreia no evento e com a apresentação dos ‘teasers’ das campanhas.

Em 2025, a lista inclui a marca de equipamentos elétricos Bosch, que apresenta um anúncio de 30 segundos no quarto bloco publicitário do Super Bowl LIX. Protagonizado por Antonio Banderas, o filme é idealizado pela Droga5.

A empresa de cruzeiros europeia MSC Cruises também se estreia com um filme de 60 segundos, concebido pela Highdive, que mostra os atores Drew Barrymore e Orlando Bloom numas férias num navio. A Häagen-Dazs opta por uma perseguição de automóveis e camiões para o primeiro anúncio no Super Bowl, criado pela Nice&Frank, com Vin Diesel e Michelle Rodriguez.

A MSC Cruises estreia-se no evento com um anúncio protagonizado por Orlando Bloom e Drew Barrymore

Entre os estreantes está também a plataforma de entregas Instacart, com um ‘spot’ desenvolvido pela equipa criativa da empresa, em colaboração com a agência TBWA\Chiat\Day. Para a estreia no Super Bowl, com um anúncio de 30 segundos, a marca de papel higiénico Angel Soft, recorre à Grey. Já a Coffee Mate, marca da Nestlé, delega a tarefa na Wieden+Kennedy New York. A cantora Shania Twain protagoniza o anúncio.

A Hims & Hers, a Cirkul, a Fetch e a Liquid Death estreiam-se no evento desportivo com ‘spots’ idealizados e desenvolvidos internamente. A Nerds, marca de guloseimas da Ferrara, aposta no cantor Shaboozey, numa campanha da Digitas Chicago, enquanto a NerdWallet exibe, no terceiro bloco de anúncios, um filme da Deutsch, protagonizado por uma baleia falante.

Os anunciantes do costume

A marca desportiva Skechers é a primeira a confirmar a intenção de ter um anúncio na edição de 2025 do Super Bowl, mas está longe de ser a mais repetente na prova. Entre as que somam mais participações está a Budweiser, que detém o título de maior investidor publicitário do Super Bowl.

Entre 1967 e 2020, a marca despende 470,5 milhões de dólares (cerca de €453,5 milhões) em publicidade nos intervalos do evento. Este ano, a empresa chega a ponderar a hipótese de avançar apenas com um anúncio regional, mas acaba por recuar e financiar um filme de 30 segundos, idealizado pela FCB New York.

Pela décima segunda vez consecutiva, a empresa financeira TurboTax investe no evento com uma campanha da agência R/GA. A empresa tecnológica Squarespace participa pela décima primeira vez, com um anúncio de 30 segundos, protagonizado pelo ator Barry Keoghan.

Na oitava participação, a Pringles muda de agência, apostando na FCB New York para um filme, com Adam Brody, Nick Offerman e James Harden, que pretende mostrar a nova direção criativa da marca. A Mountain Dew, refrigerante que integra o portefólio de bebidas da PepsiCo, repete a proeza pela sétima vez, com um ‘spot’ protagonizado pela artista Becky G, com criatividade da agência Goodby Silverstein & Partners.

Meg Ryan e Billy Cristal apelam ao saudosismo revivalista numa campanha da VML para a Hellmann’s

Na quinta presença consecutiva, a Hellmann’s é uma das marcas do segundo bloco de anúncios. Protagonizado pelos atores Billy Crystal e Meg Ryan, o ‘spot’, com criatividade da VML, junta novamente os atores no Kat’z Delicatessen, em Nova Iorque, para recriar uma das cenas mais memoráveis do filme ‘Um Encontro Inevitável’, de 1989.

A VLM também assina os dois anúncios de 15 segundos da The Foundation to Combat Antisemitism, que contam com a participação de Tom Brady e Snoop Dogg. A marca de cerveja Michelob Ultra regressa com um anúncio criado pela Wieden+Kennedy New York, protagonizado pelos artistas William Dafoe e Catherine O’Hara.

O Special Group assina o quinto filme seguido da Uber Eats a ser exibido no Super Bowl. A produção de 60 segundos mostra Matthew McConaughey a tentar provar, com o auxílio de Martha Stewart e Charlie XCX, que o futebol americano não passa de um estratagema para vender comida, juntando protagonistas de diferentes idades para apelar a diferentes audiências.

A quarta presença do Booking.com é da responsabilidade da agência criativa Zulu Alpha Kilo, que recupera as personagens de ‘Os Marretas’ num filme publicitário bem-humorado. Depois da estreia em 2024, a Reese’s reincide com uma campanha da Erich & Kallman. A Dove repete a participação de 2024 com uma campanha que promove o desporto feminino.

Lay’s, Meta, Stella Artois e Taco Bell regresssam

Após dois anos de ausência, tal como a Lay’s, que volta com um ‘spot’ da Highdive, a Meta regressa ao Super Bowl para publicitar os óculos que desenvolveu com a Ray-Ban, com um ‘spot’ protagonizado pelos atores Chris Hemsworth e Chris Pratt e pela socialite Kris Jenner.

O produtor de cerveja belga Stella Artois, que não investia no evento desde 2019, regressa para a quarta participação, tendo contratado Matt Damon e David Beckham para um ‘spot’, concebido pela Artists Equity Advertising, que mostra como o ex-futebolista inglês lidera com a existência de um irmão gémeo que não sabia que tinha.

A cantora Doja Cat é a estrela da campanha da Taco Bell, coprotagonizada por fãs da artista e clientes da marca

Após um hiato de três anos, a Taco Bell está de volta com um anúncio protagonizado pela artista Doja Cat. Ausente em 2024, a plataforma de ‘streaming’ Tubi, pertencente à Fox, regressa ao Super Bowl em 2025, tal como a Little Caesars e a Jeep.

Indústria automóvel é a grande ausente

Ao contrário de edições anteriores, com exceção da Jeep e da Ram Trucks, ambas da Stellantis, a indústria automóvel, que enfrenta uma quebra de vendas global, não marca presença na edição de 2025 do Super Bowl. General Motors, Ford, Toyota, BMW, Audi, Honda, Hyundai, Nissan, Lexus, Mercedes-Benz e Volkswagen são as ausências mais notadas, tal como a Kia, que esteve presente nas últimas 14 edições.

A seguradora State Farm cancela o investimento publicitário para centrar o investimento no apoio às vítimas dos incêndios de Los Angeles. A Pizza Hut, substituída pela Little Caesars como a piza oficial do evento, também não regressa em 2025. Após a rejeição da primeira versão do provocador anúncio de 2024 pela NFL, a NYX Cosmetics prefere evitar uma nova polémica e afastar-se do mediatismo do Super Bowl 2025.

A audiência do Super Bowl versus a eficácia das campanhas, segundo uma análise que reúne dados da Bottom-Line Analytics, da Nielsen e do ABX Index

Maria Fiadeiro está de regresso à Euro M como diretora de contas, para reforçar a equipa de liderança da agência criativa. Na nova função, a profissional tem como objetivo consolidar a excelência do serviço prestado aos clientes e aprofundar a ligação entre marcas e consumidores.

“Voltar à Euro M é regressar a uma casa que sempre fez parte da minha história profissional, mas com um novo olhar e a determinação de continuar a elevar o padrão de excelência no serviço a clientes. Acredito que o verdadeiro papel de uma agência está em criar conexões autênticas e duradouras entre marcas e pessoas, e é isso que pretendo trazer para este novo capítulo”, salienta Maria Fiadeiro, em comunicado de imprensa.

Com cerca de 15 anos de experiência em publicidade e marketing, Maria Fiadeiro faz carreira nas agências Vexo, Brandkey, Happy Brands e Up Partner, além da Euro M. No percurso profissional trabalha marcas como Repsol, Upfield, Sovena, Mondelez, Astara, Schweppes, Honda, Sumol-Compal, Sonae Sierra, Sogrape, Central de Cervejas, MEO, Unilever, Danone e Ayvens, entre outras.

“A Maria conhece o ADN da Euro M e destacou-se sempre pelo olhar estratégico e capacidade de gestão de pessoas e de relações. Este regresso é uma oportunidade para continuarmos a evoluir como agência, reforçando o nosso compromisso de entregar projetos que deixam uma marca. Estamos entusiasmados por tê-la de volta, com uma nova energia e uma visão ainda mais ampla”, declara Pedro Santos Serra, CEO da Euro M.

A Tangity, agência criativa da consultora multinacional NTT Data, acaba de conquistar as contas da plataforma de clientes Clube Sagres e da empresa dinamarquesa de soluções auditivas Widex.

“Estas parcerias refletem a confiança que as marcas depositam na nossa capacidade de fornecer soluções criativas e tecnológicas de ponta”, enfatiza Ester Leotte, diretora-geral da Tangity Portugal, citada em comunicado de imprensa, acrescentando que “estamos ansiosos por superar os desafios destes clientes, respondendo às suas necessidades e superando as expetativas dos seus consumidores”.

No caso do Clube Sagres, a Tangity passa a gerir integralmente o programa de fidelização e a experiência da cerveja Sagres, bem como o site institucional da marca, garantindo a atualização de conteúdos e o suporte técnico, bem como a evolução e modernização da página na internet, através de soluções de gamificação, para criar estratégias mais envolventes e eficazes.

Por sua vez, na Widex o desafio passa por reforçar o posicionamento local da marca, que está presente em cerca de 80 países. Isso inclui a conceção e o desenvolvimento estratégico de toda a comunicação da marca para o mercado português, em conformidade com a estratégia internacional de campanhas e padrões criativos da marca.

“A conquista destes dois clientes vem juntar-se às dezenas de projetos de publicidade, comunicação, design e marketing de desempenho desenvolvidos nos últimos meses, demonstrando a amplitude das capacidades da equipa da Tangity”, refere a agência criativa em nota de imprensa.

Os anúncios do Super Bowl 2025 têm a pior taxa de eficácia, com níveis de atenção que são os mais baixos desde 2020, em média. Segundo um estudo da Daivid, os anúncios transmitidos nos intervalos publicitários mais caros de sempre do Super Bowl geram emoções positivas em 47,4% dos espectadores, o que representa 3% abaixo da média nos Estados Unidos e a percentagem mais baixa nas transmissões do Super Bowl, desde 2023.

A Daivid, plataforma que mede o impacto da criatividade publicitária, analisa 65 dos ‘spots’ exibidos nos intervalos do Super Bowl, com base na Creative Effectiveness Score, métrica que combina atenção, emoção e memorização, identificando uma média de eficácia de 6,2, numa escala de zero a dez.

Com 55,8% de reações positivas junto da audiência, o ‘Somebody | It Takes All of Us’, da agência criativa 72andSunny para a NFL, é o que tem o melhor resultado. O anúncio da liga profissional de futebol americano, que divulga o programa de apoio a 50 mil organizações de jovens a nível mundial, desperta sentimentos de empatia 73% superiores à média nos Estados Unidos.

Com uma narrativa emotiva e inspiracional, o anúncio da NFL está também acima da média norte-americana, no que respeita à admiração (+107%), à inspiração (+68%), ao sentimento de orgulho (+69%) e à atenção, que é 9% superior à média nos três primeiros segundos do ‘spot’ e 13% superior nos últimos três segundos, o que revela a capacidade crescente de prender a audiência, ao longo dos 60 segundos de duração do anúncio.

Protagonizado pelo ator Harrison Ford, o filme ‘Owner’s Manual’ da Jeep, criado pela Minted Content em colaboração com a Stellantis, ocupa o segundo lugar, com 54,2% de reações positivas.

Em terceiro lugar, com 53,3%, o ‘He Gets Us’, criado pela agência Lerma para a organização sem fins lucrativos Come Near, faz a apologia de Jesus, promovendo o cristianismo sem o associar a qualquer religião.

Leitores do USA Today dão vitória à Budweiser 

Numa altura em que se analisa não só a eficácia e o impacto dos anúncios nos intervalos publicitários do Super Bowl 2025, como os preferidos e os detestados, o USA Today revela os resultados do Ad Meter 2025, que o jornal publica desde 1989. O ranking resulta da votação dos leitores, em relação aos anúncios do Super Bowl de que mais gostaram, e este ano é dominado por marcas de cerveja.

Nesta lista, que reflete apenas preferências pessoais, o primeiro lugar é ocupado pelo ‘First Delivery’, da FCB New York para a Budweiser, com o ‘The Little Farmer’, da Highdive e da Hungry Man para a Lay’s, no segundo lugar.

As restantes posições do top 5 do Ad Meter são ocupadas por anúncios de duas cervejas da Anheuser-Busch InBev, o ‘The Ultra Hustle’, da Michelob Ultra, na terceira posição, e o ‘David and Dave’, da Stella Artois, na quarta. O ‘Somebody | It Takes All of Us’, da NFL, figura em quinto lugar.