Pedro Durães
A Padaria Portuguesa entra no takeaway e no catering
Shakira é nova embaixadora da Epson Ibérica
Initiative assume planeamento e compra de media da Volvo
Empresário francês adquire Tupperware e quer faturar €100 milhões até dezembro
Audiências mensais: TVI mantém liderança, mas SIC aproxima-se
Penélope Cruz protagoniza campanha da Geox
Compras representam 53% das burlas em Portugal. Facebook e Instagram dominam
Adico equipa pavilhão de Portugal na Expo 2025 Osaka
Marcas bem-sucedidas conjugam marketing de desempenho com construção da marca
Tox’Inn muda para Bloomer e adota nova assinatura
Não há tempo a perder. Cada minuto que passa pode ser decisivo. A capacidade de resposta pode fazer a diferença entre a vida e a morte de uma marca, bem como determinar a gravidade das sequelas sobre a notoriedade junto dos consumidores. Há inúmeras situações e factores, internos ou externos, que podem atirar uma marca para o serviço de urgências. Todas elas possuem planos de emergência para a gestão de crises, delineados para mitigar os efeitos nocivos de um problema com os seus produtos, um escândalo com um embaixador da marca ou uma catástrofe natural que afecta a qualidade dos serviços prestados. Nestes casos, a máquina de relações públicas precisa de estar bem oleada para responder em todas as frentes: internamente, a clientes, aos consumidores em geral e à comunicação social.
Hoje em dia, os planos de contenção já não funcionam. O word-of-mouth é uma faca de dois gumes e, quando rebenta uma crise, esta espalha-se rapidamente. Na internet ganha forma de megafone e os blogues e as redes sociais detêm poder de fogo capaz de destruir uma marca. Por isso, a contenção não é uma hipótese, os consumidores querem ver responsabilidades assumidas. Um dos casos que mais tinta tem feito correr desde o início do ano é o da gigante mundial do fabrico de automóveis Toyota. Em causa está o problema técnico que surgiu no pedal de acelerador de vários modelos, que fica parcialmente preso ou retoma muito lentamente a posição inicial, e que está a obrigar à correcção do problema em milhares de exemplares do emblema nipónico. Mais recentemente, surgiu também um problema com o sistema de ABS do Prius. Mas mais do que o prejuízo financeiro provocado por estas reparações, o mais preocupante é o impacto negativo que este incidente pode ter na imagem global da marca e nas vendas. Desde 21 de Janeiro, quando veio a público a necessidade de inspeccionar 2,3 milhões de veículos nos EUA, o valor da marca em bolsa viu cair um quinto do seu valor. Não param de chover críticas à forma como a Toyota está a gerir a crise, que, mesmo assim, representa uma operação de gestão de crise sem precedentes nos 70 anos de história da marca nipónica.
Em Portugal vai ser levada a cabo uma operação de correcção em cerca de 29 mil veículos de oito modelos da Toyota. Paula Arriscado, directora de marketing da Toyota Caetano Portugal, assegura que estão a ser tomadas todas as diligências para resolver a situação e nega que as responsabilidades tenham sido assumidas tardiamente. “Não agimos como a avestruz, enfiando a cabeça na areia, pelo contrário, damos a cara pela situação e agimos tão rápido quanto possível”, garante. A Toyota Caetano Portugal está a seguir a estratégia mundial “desde a primeira hora”, com uma campanha de serviço orientada para colaboradores, clientes, mercado em geral e para a comunicação social, disponibilizando informação “em constante actualização” através do site da marca, um media site, o call center, os serviços de apoio ao cliente do distribuidor e de cada concessão e as minutas internas para oficinas e stands.
“Quando surge alguma situação, a Toyota averigua exaustivamente todos os factos e estuda a solução mais eficaz para sanar a possível anomalia” explica Paula Arriscado, adiantando que este tipo de intervenções é “relativamente usual” tendo em conta a preocupação do sector automóvel com a segurança dos veículos. Para a responsável não há qualquer razão para alarido. As próprias intervenções são simples: “Cada intervenção deverá ter uma duração de 30 minutos no caso do pedal do acelerador e de 40 minutos para a reprogramação da unidade de gestão do sistema de travagem ABS do Prius”, refere.
A Toyota, garante Paula Arriscado, agiu com a maior rapidez para encontrar soluções. Mas a cobertura dos media “foi muito superior ao que estávamos à espera e aconteceu numa fase em que ainda estávamos a apurar os factos e as causas das situações reportadas, tendo-se antecipado ao nosso contacto com o cliente. Isto inverteu a ordem de procedimentos que habitualmente adoptamos”.
Além disso, “a Toyota assume total responsabilidade pelo ocorrido, afirmando-o junto de cada cliente e perante o mercado”. E as sequelas que poderão manchar a notoriedade da marca? “Acreditamos que a forma como agimos nestas situações, ou seja, de forma aberta e de contacto directo com o cliente e restantes públicos, assim como o facto de termos uma herança de qualidade e fiabilidade alicerçada em factos concretos, nos vai permitir assegurar a confiança dos nossos clientes e dos consumidores em geral”, afirma Paula Arriscado. A responsável refere ainda que “o número de pedidos de informação da comunicação social é incomparavelmente superior proporcionalmente ao número de clientes que nos contactou para saber mais sobre os acontecimentos. Sendo que muitos declararam que estavam a pedir estas informações dada a quantidade e cadência de notícias sobre o caso”. A actuação da comunicação social, que por vezes amplia a situação, é por si só um desafio às equipas de gestão de crise. Paula Arriscado diz que esta é uma intervenção usual mas que, por alguma razão, “despertou particular cobertura por parte dos media, pondo o sector na ordem do dia. É o agenda-setting e o newsmaking a fazer do nosso sector uma das notícias do momento”, acusa. O M&P tentou perceber se a Toyota está a preparar algum tipo de campanha integrada na estratégia de gestão de crise mas a responsável de marketing escusou-se a confirmar, referindo que “no caso da Toyota Portugal ainda é prematuro falar em acções de publicidade massificada”.
“Cada país está a intervir ou a planear acções above e below the line, que passam por campanhas de fidelização, conferências de imprensa, comunicados internos e de media, acções de publicidade massificada, informação online em constante actualização ou contacto directo com clientes”, acrescenta.
Quando não há luz no Natal
Quando a resposta de uma marca a uma situação de crise não é imediata, o capital de confiança começa a decair e o descontentamento de alguns consumidores pode fazer eco suficiente para que a marca perca notoriedade junto do todo e não apenas daqueles que foram afectados. Foi o que aconteceu com a EDP na sequência do temporal que afectou a região do Oeste durante a quadra natalícia e que destruiu equipamento técnico da empresa, deixando milhares de pessoas sem electricidade, algumas durante quase uma semana. A situação esteve em destaque na comunicação social e as críticas à capacidade de resposta da EDP não tardaram, com especulações sobre o investimento da marca na manutenção dos seus equipamentos. Questionado sobre esta alegada resposta tardia, Paulo Campos Costa, director da equipa de media da EDP, esclarece que “a resposta foi imediata e eficaz e na noite de Natal estavam já 99 por cento dos clientes afectados com a electricidade reposta. Os restantes demoraram um pouco mais, sobretudo, devido às dificuldades de acesso ao terreno. Esta foi uma situação absolutamente extraordinária, não se tratou de uma avaria na rede, mas sim a destruição de parte da mesma, com 700 postes de electricidade partidos e 160 km de rede danificada”. Nestes casos, o gabinete de crise da EDP é accionado e funciona 24 horas por dia em contacto com a Protecção Civil Nacional e Regional, com o gabinete de comunicação a avançar com informação aos media em tempo real. De um modo geral, Paulo Campos Costa mostra-se satisfeito quanto aos resultados da gestão desta crise, salientando que “a EDP integrou desde a primeira hora o plano de comunicação em articulação com a Protecção Civil. Quando a maioria dos clientes tinha já a energia reposta, avançámos para uma comunicação directa, diária, com vários pontos de situação com os órgãos de comunicação social. No terreno, tivemos equipas que foram informando os clientes da evolução dos trabalhos”. A par deste trabalho directo, o responsável de comunicação da EDP lembra que foram feitos vários esforços ao nível de acções de comunicação em jornais regionais onde se agradecia a compreensão das populações e o empenho dos colaboradores que passaram a noite de Natal a reparar a rede. Para Paulo Campos Costa, a gestão de crise neste caso foi bem sucedida. Para comprová-lo adianta resultados de um estudo conduzido logo após os acontecimentos: “37 por cento dos clientes consideraram a actuação da EDP no terreno como boa ou excelente e apenas 19 por cento consideraram insuficiente ou má. Conclui-se que os temporais não tiveram um impacto negativo ao nível da satisfação global com a marca.”
E o doping pode atingir uma marca
Outra situação que exige resposta rápida tem a ver com os valores que pretendem associar às marcas. Quando esses valores são postos em causa é necessário agir depressa sob pena de os ver corrompidos. Nas últimas semanas, a vida privada de Tiger Woods teve repercussões nas marcas a que estava ligado, como foi o exemplo da Gillette, que deixou cair a sua associação ao ás dos greens. Por cá, um situação semelhante foi protagonizada por Hector Guerra, Isidro Nozal e Nuno Ribeiro em Setembro passado. Menos galácticos do que Tiger, os três ciclistas da equipa Liberty Seguros acusaram positivo num controlo de doping e viram a seguradora retirar-lhes o patrocínio que vigorava desde 2005. “A Liberty Seguros pauta-se pela honestidade, rigor e comportamento ético, não podemos nunca permitir uma situação destas”, afirmou na altura o CEO da marca, José António de Sousa, em comunicado de imprensa. Era o fim do patrocínio da Liberty à equipa de ciclismo. “A decisão de deixar de apoiar a equipa de ciclismo, em caso de doping, estava prevista no contrato de patrocínio. Assim que fomos informados da situação, accionámos imediatamente o plano de gestão de crise”, afirma ao M&P Rodrigo Esteves, director de marketing da Liberty Seguros. Para o responsável de comunicação foi esse imediatismo que marcou a diferença: “Tomámos a liderança de toda a comunicação. Fomos os primeiros a informar o país da decisão e garantimos que toda a situação fosse esclarecida”. A Liberty atacou em todas as frentes, comunicando a situação aos jornalistas, às entidades desportivas e tirando proveito das ferramentas web para “reagir de forma personalizada a cada comentário e mensagem de apoio”. Isto porque foi reconhecido o potencial negativo que poderia colar-se à marca. “Ao nível da imagem e notoriedade da marca, temos consciência que este caso foi um passo atrás. A nossa resposta perante o que aconteceu não podia ter sido outra. Gerimos o processo da melhor forma e minimizámos o impacto que este acontecimento pudesse ter na nossa marca”, reconhece Rodrigo Esteves.
Ter um plano de gestão de crises preparado “sempre foi fundamental na vida das empresas”, diz o director de marketing da Liberty. O que hoje faz com que esse tipo de estratégia de antevisão de problemas seja mais proeminente e tenha maior necessidade de eficácia prende-se com o desafio criado pelas redes sociais e blogues. “As redes sociais e os blogues vieram introduzir na equação a velocidade a que a informação se propaga, pelo que temos que agir muito mais rápido perante uma crise do que acontecia antes da existência da web 2.0”, aponta Rodrigo Esteves. Mas nem tudo será mau: “As novas ferramentas têm o poder de matar uma marca, mas também proporcionam o reverso da medalha, como pudemos experienciar com o projecto web 2.0 que levámos a cabo” na resposta a esta situação de crise. A título de exemplo, o CEO da empresa justificou no YouTube, a posição da seguradora.
– O caso da Madeira
Na sequência da catástrofe natural que assolou a região autónoma da Madeira durante o passado fim-de-semana, inúmeras marcas colocaram em movimento estratégias enquadradas em gestão de crise. O Turismo da Madeira avançou rapidamente com comunicações oficiais, distribuídas pelos agentes do sector turístico e pelos meios de comunicação nacionais e internacionais, no sentido de minimizar os prejuízos para a imagem da Madeira enquanto produto turístico de primeira escolha.
Alberto João Jardim, presidente do governo regional chegou a relembrar que “a nossa economia depende muito do exterior. Vamos resolver os problemas internamente, não dramatizar muito a situação lá para fora”. A prioridade passou por transmitir as mensagens de que “a hotelaria da Madeira não foi afectada pelo temporal e mantém todas as condições de funcionamento com segurança” e “o Aeroporto Internacional da Madeira está operacional”. Outra das preocupações consiste em sublinhar o facto de, entre os 17 mil turistas presentes na Madeira, se ter registado apenas uma vítima mortal. O site oficial do Turismo da Madeira (www.madeiraislands.travel) disponibiliza os comunicados do governo regional em português, espanhol, alemão, inglês e francês. Além disso, para passar uma imagem de normalidade para os turistas, foram colocados online 13 vídeos que mostram imagens bem mais positivas que aquelas que estão a ser difundidas pela televisão. De acordo com informações apuradas pelo M&P junto da assessoria de imprensa do Turismo da Madeira, a campanha de promoção que decorre actualmente nos meios de comunicação social não será suspensa apesar dos problemas que estão a afectar a ilha.
