‘O negócio de media relations não tem sustentabilidade’
Numa altura em que a GCI está a levar os Green Project Awards para o Brasil, e depois de ter iniciado a operação Angola, a consultora mudou o seu foco de actuação.
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Numa altura em que a GCI está a levar os Green Project Awards para o Brasil, e depois de ter iniciado a operação Angola, a consultora mudou o seu foco de actuação. “Com este novo posicionamento assente no public engagement, os números passarão a ser de uma ordem de grandeza diferente. Passamos a trabalhar por projectos e não por fees”, refere José Manuel Costa, presidente da GCI. A agência, em linha com a rede Edelman, de que é afiliada, deixou de divulgar as previsões de facturação, “mas estão em linha com a evolução anterior”, garante o responsável.
Meios & Publicidade (M&P): Está de partida para o Brasil em trabalho. O que vai lá fazer?
José Manuel Costa (JMC): Estamos, em conjunto com a Edelman, a ver projectos na área da sustentabilidade. Tenho a responsabilidade de coordenação desta área no Brasil. O primeiro projecto visível será o Green Project Awards, que arranca já este ano.
M&P: Qual é exactamente o seu papel?
JMC: A nossa relação com a Edelamn é aportar valor nos dois sentidos, seja em Portugal, em Espanha, na China ou em Bruxelas. Como temos know-how reconhecido em termos de sustentabilidade e com a relação de proximidade com o Brasil surgiu esta oportunidade.
M&P: Mas está a vender um formato para o Brasil ou está a montar a operação do zero?
JMC: Temos parceiros locais e temos duas pessoas com quem trabalhamos no escritório da Edelman em São Paulo e que estão no projecto desde Janeiro. Não se trata de vender um projecto, porque é um trabalho de equipa. Em Portugal o projecto é de uma organização tripartida (Quercus, Ministério do Ambiente e GCI), no Brasil é um projecto criado por nós, suportado na rede Edelman.
M&P: Em termos de valores, quanto é que a GCI pode facturar?
JMC: Haverá uma conta de exploração gerida por nós e pela Edelman. É prematuro dizer de quanto, porque o mercado do Brasil não é comparável com o de Portugal. Este é um trabalho de rede que envolve quadros especializados dos escritórios de Lisboa e de São Paulo. Independentemente de sermos afiliados, o escritório de Lisboa é como se fosse uma empresa da Edelman. Só não o é em termos fiscais, mas as metodologias são exactamente as mesmas.
M&P: Qual o próximo passo na ligação à Edelman?
JMC: Tudo pode acontecer.
M&P: Como entrar no curto prazo no capital da agência?
JMC: Isso está previsto desde o princípio. A Edelman tem direito de preferência, portanto esse cenário estará sempre em cima da mesa.
M&P: Mudemos de mercado. Escreveu no seu blogue em Março que “hoje, a GCI Angola já é, efectivamente, uma realidade”. Concretamente, que realidade é essa?
JMC: Estamos a operar em Angola desde Março com uma estrutura própria de quatro pessoas da área da consultoria de gestão. A responsável pelo escritório é a ex-KPMG Isabel Miranda. Já estamos a ter projectos no mercado angolano, para criar pontes de parceiras entre empresas público-privadas angolanas e os mercados estratégicos de potenciais investidores.
M&P: Que clientes estão a apoiar a operação?
JMC: Clientes como a Compal. O nosso trabalho em Angola não é fundamentado nas media relations. Tem de trabalhar e de criar pontes de relacionamento com stakeholders e shareholders. O nosso trabalho em Angola tem muito de implementação e gestão destas políticas de relacionamento.
M&P: Um cliente como a Compal, por si só, não justifica um escritório em Luanda.
JMC: Neste momento estamos a coordenar e organizar comitivas de empresários estrangeiros para identificação de oportunidades em Angola. Estamos a colaborar estreitamente com embaixadas e câmaras de comércio, como a americana, austríaca, italiana, etc. Estamos a dar suporte a possíveis investimentos em Angola.
M&P: Quem é o seu parceiro local?
JMC: O trabalho é muito feito em rede com a Edelman e assenta nos pilares Edelman e GCI, com parceiros que podem não passar pelo capital, mas sim por parcerias de implementação e de desenvolvimento de negócio. Tal como o posicionamento da Edelman, trabalhamos de uma forma isenta e imparcial nos mercados onde intervimos.
M&P: A Edelman não permite que trabalhe com partidos.
JMC: Não trabalhamos para partidos nem aqui nem em Angola. Não trabalho para o governo angolano. Nem a Edelman trabalha para partidos nem para governos, dá suporte a estratégias internacionais de investimento nos países. A Edelman de Washington, por exemplo, foi a responsável pelo reposicionamento da imagem do Brasil enquanto marca nos EUA.
M&P: Sem querer fazer juízos de valor sobre a realidade angolana, mas com esse ponto de partida, a operação Angola é interessante?
JMC: Há muitos tipos de operações em Angola e temos de ser cuidadosos na forma como olhamos para elas. A nova Constituição traz estabilidade para os investidores, o que é um grande activo para quem quer investir em Angola. É um país em crescimento e muito mais aberto ao exterior que anteriormente. Basta ver o trabalho que está a fazer com o FMI. Nós podemos fazer a ponte entre stakeholders e shareholders. Os stakeholders podem ajudar a estabelecer uma base de confiança e credibilidade em Angola. Os shareholders são os que vão investir. Esse capital de confiança e de relacionamento só pode ser feito se os colocar a falar à mesma mesa.
M&P: Consultoria de gestão é algo que está longe do que é a GCI em Lisboa.
JMC: Essa é a novidade, que resulta de um trabalho de 18 meses de um grupo de trabalho para perceber quais as grandes skills da GCI e o que podia aportar ao mercado. Nós já tínhamos muitas estratégias de public engagement mas não era exactamente o nosso core. A Edelman tem muito trabalho nesta área e consegue ajudar as empresas a criar uma rede de contactos de forma a fortalecer o negócio dos seus clientes. Chegámos à conclusão de que tínhamos de mudar o core da GCI. Desde segunda-feira que o core é o public engagement. Se pergunta se vamos continuar a ter os serviços tradicionais que fazem parte da nossa história de 16 anos no mercado, digo que fazem parte da estratégia mas não são o core.
M&P: Morreu então o conceito de se apresentarem como uma PR Agency?
JMC: Não. O public engagement é um activo do portfólio de serviços que soma. O PR Agency é, tal como diz a definição americana, estabelecer pontos de contacto entre os diferentes públicos-alvo, e aí os media são um dos públicos-alvo, num universo de 24. As tendências internacionais dizem que qualquer cliente é um media potencial, é um emissor de conteúdos potencial. Tem de ter conteúdos relevantes para passar aos seus públicos, desde os seus accionistas até aos stakeholders. Hoje em dia, uma mensagem para ser credível tem de ser lida no mínimo entre cinco a seis vezes, de fontes diferentes. Os media são uma dessas fontes, mas há outras. Se uma mensagem não for revalidada por cinco a seis fontes não tem efeito.
M&P: Que fontes são essas?
JMC: Posso estar a falar de um líder de opinião, de um blogger, do Facebook, do Twitter, do LinkedIn. São pessoas que dominam a informação e podem ser divulgadores.
M&P: Essas plataformas digitais são credíveis quando quem está por detrás é a agência e não há qualquer filtro independente?
JMC: Depende. Há trabalho que é da agência e há trabalho que é feito em plataforma aberta. As empresas, quando falamos em public engagement, têm de estar disponíveis para ouvir e para serem criticadas.
M&P: As empresas estão disponíveis para isso?
JMC: Há empresas disponíveis.
M&P: Vou dar-lhe um exemplo contrário. Há cerca de duas semanas o M&P quis entrevistar uma responsável da BP [cliente da GCI] por causa do impacto do acidente do Golfo do México e a responsável declinou a proposta.
JMC: Por uma razão simples. Os statements são aqueles que são divulgados internacionalmente. O CEO da BP não se tem refugiado e tem partilhado as suas preocupações, responsabilidades e compromissos face a um problema que não é fácil de resolver do ponto de vista técnico e que tem implicações em termos de valorização da própria empresa.
M&P: Na prática o que muda na agência?
JMC: Vai implicar mudanças na gestão interna. A estrutura vai estar assente em três blocos, um de consultores de áreas de especialização de diferentes indústrias, uma outra em termos de gestão de projectos, que não são projectos de media relations. São projectos de gestão e de criação de valor de negócio para clientes. Por exemplo, o Menos Um Carro para a Carris, que não é um projecto de media relations, é um projecto de uma plataforma de mobilidade que pretende movimentar a sociedade civil e todos os stakeholders e shareholders. Vamos ter depois uma área de serviço a clientes, que nós chamamos de account management. Esta estrutura implica que vá haver uma reestruturação. É bem possível que haja substituição de perfis de pessoas em detrimento de outras porque o grau do serviço que iremos prestar é diferente.
M&P: A reestruturação é uma resposta à saído de clientes importantes?
JMC: Não, porque há clientes que não são visíveis para vós. Clientes em que não trabalhamos as media relations, mas sim do ponto de vista estratégico.
M&P: Só a LPM tirou-lhe a Unicer, a APED [Associação Portuguesa de Empresas de Distribuição] e marcas da Unilever…
JMC: Não temos razões para estar chateados com a saída dos clientes, bem pelo contrário, porque o nosso negócio vai ser diferente do que era antes. O que será a GCI do futuro não é a actividade core das outras operadoras que estão no mercado. Eu não sou a agência de comunicação da Carris [cliente da LPM], mas sou a agência que trabalha para a estratégia da Carris. Podia dar muitos outros exemplos. A GCI, no futuro, não estará assente em assessores de imprensa mas sim em consultores de negócio.
M&P: Tem sinais de que o mercado está interessado nessa proposta?
JMC: O negócio de media relations é insuficiente para o que o mercado quer. As media relations são uma derivada final depois de se definir uma estratégia. Dos passos todos, algures na implementação, aparecem as media relations. Quando chegamos à implementação, estamos na fase cinco. Antes temos quatro fases, e depois da fase cinco temos a avaliação. As métricas de avaliação não podem ser, quando queremos falar para stakeholders, o ROI ou o AVE. O negócio de media relations não tem sustentabilidade.
M&P: Mas tem sido a base do trabalho da GCI.
JMC: Por isso assumimos a ruptura.
M&P: Mesmo assim, os seus clientes continuam a querer estar na televisão à noite.
JMC: Claro e isso faz parte da minha estratégia, mas ele também quer quem está na rua, que compra e que o subscreve. O public engagement é exactamente isso. Como é que conseguimos criar e encontrar plataformas para comunicar de igual forma para todos? As marcas e as empresas que o conseguirem fazer melhor são aquelas que vão capitalizar e vão conseguir ter mais resultados.
M&P: Que projectos integrados é que já tem em linha?
JMC: Deixava para falar sobre isso mais para a frente. Dentro dos objectivos que tínhamos definido nesta fase de mudança, houve mais ganhos do que perdas.
M&P: Apesar das perdas terem sido grandes: Sonae, Unilever…
JMC: Na Sonae, o core continua connosco e temos outros projectos que não são visíveis e que são mais estratégicos sobre os quais não posso falar. Algures nesta equação de mudança de posicionamento, há coisas estratégicas que se reestruturam na nossa relação com os clientes. Há coisas que não trabalhamos para podermos trabalhar outras que estrategicamente são melhores. Isso pode acontecer no futuro.
M&P: Pode explicar melhor?
JMC: Se estamos num trabalho de diagnóstico não podemos materializar. Muitas vezes estamos a equacionar, na fase de diagnóstico, todos os cenários. Não podemos estar em front office de uma coisa que pode, eventualmente, ser alvo de reestruturação no futuro.
M&P: Refere-se então a um cenário em que estará a trabalhar ao lado de outras consultoras.
JMC: Sim. Nós não podemos dizer, mas o mercado percebe, porque não podíamos continuar a trabalhar a APED. A APED anunciou na semana passada que é concorrente da Sociedade Ponto Verde e nós trabalhamos Sociedade Ponto Verde. Se trabalhamos com os stakeholders, sabemos o que está a ser preparado e quais são os objectivos…
